績(jī)效管理重功勞也要重苦勞

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疑難再現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)都有一套自己的績(jī)效評(píng)估方法，也都按照自己的規(guī)定定時(shí)評(píng)估。可是一般人絕想不到最怕這一天到來的不是員工，而是“評(píng)判人”——經(jīng)理。他有理由想象面對(duì)員工時(shí)的場(chǎng)面：多數(shù)人心情不佳，像不認(rèn)識(shí)一樣看著自己。員工們不相信平時(shí)和藹可親的上司給了自己這樣一個(gè)成績(jī)，辛勤的工作換來的是這么個(gè)下場(chǎng)。于是員工們會(huì)斤斤計(jì)較經(jīng)理的每個(gè)評(píng)判，有時(shí)不歡而散，有時(shí)發(fā)生沖突。“評(píng)估日”成了“受難日”。更可怕的，在下次評(píng)估到來之前看不到有什么是可以改變的。

為什么這種現(xiàn)象會(huì)不斷地出現(xiàn)在許多公司里，為什么經(jīng)理們還在年復(fù)一年的糾纏其中。透過現(xiàn)象，我們可以總結(jié)出績(jī)效評(píng)估過程中常見的問題。比如:流于形式；由于偏見、印象、心理定勢(shì)、情緒以及個(gè)體差異與群體差異產(chǎn)生的評(píng)估失真；苛求精確，浪費(fèi)資源，勞心費(fèi)神而收效甚微；把階段性評(píng)估作為“評(píng)估時(shí)段的評(píng)估”；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理；員工感到“不公平”等等。

如果僅僅認(rèn)識(shí)到這個(gè)程度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)仍是于事無補(bǔ)。因?yàn)檫€沒有抓住績(jī)效管理的關(guān)鍵。為什么評(píng)估中偏見、印象、情緒會(huì)大行其道？為什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理？怎樣才是合理的？為什么員工總是感到“不公平”？我想這個(gè)問題可以從以下幾方面來理解：第一、如果沒有真正意義上量化的標(biāo)準(zhǔn)，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進(jìn)行全過程的管理工作，缺乏這個(gè)日積月累的過程，員工對(duì)結(jié)果大為吃驚也就不足為奇了，績(jī)效也不會(huì)理想。第三，員工沒有參與制定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他們被當(dāng)成“局外人”，但接受它的卻恰恰是這些“局外人”。這是個(gè)頗為尷尬的體驗(yàn)。

解決思路：

首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理實(shí)際上是一個(gè)全過程管理,而績(jī)效評(píng)估只是這一管理過程的一個(gè)階段。

績(jī)效管理的典型模式通常包括：工作定義,目標(biāo)設(shè)定,過程管理和績(jī)效評(píng)估等幾個(gè)階段。

工作定義是具體描述某一崗位的職能和工作范圍的文件,其通常包括職位描述和協(xié)作關(guān)系兩方面的內(nèi)容。但這后一項(xiàng)往往被很多經(jīng)理人所忽視,實(shí)際上,協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系,清晰劃定了員工的工作范圍。這其實(shí)也是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理是實(shí)施績(jī)效全過程管理的一種行之有效的方法。工作定義確定了員工的職責(zé),即哪些是其應(yīng)該做的。而目標(biāo)管理則定義了員工在一段時(shí)間范圍內(nèi)具體應(yīng)該做什么項(xiàng)目,做到什么程度算達(dá)到了目標(biāo),即期望產(chǎn)出。這一過程應(yīng)該讓員工廣泛參與,因?yàn)檫@就是我們所倡導(dǎo)的員工共同參與制定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的過程。

談到全過程管理,這里,我們不妨先把“績(jī)效管理”拆開瞧瞧。

所謂“績(jī)”,即業(yè)績(jī),是針對(duì)于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何。那么這個(gè)判定工作誰來做？應(yīng)該是員工的直接經(jīng)理。直接經(jīng)理必須清晰定義員工的日常工作，就是說哪些是他一定要完成的、達(dá)到什么要求是合格的。同時(shí)，當(dāng)這個(gè)員工與其他同事發(fā)生合作關(guān)系時(shí)，什么產(chǎn)出應(yīng)該是這個(gè)員工所提供的、這個(gè)產(chǎn)出達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是可以被其他同事所接受的。這實(shí)際上是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。有了這一基礎(chǔ)，員工的產(chǎn)出即可以數(shù)字的方式來評(píng)判。他們清楚自己做了什么，做得怎樣。

所謂“效”,即效益,是針對(duì)公司來講的。即指公司賺了多少錢。需要確定公司的效益底線以及員工分紅比例。那么這個(gè)判定者就是項(xiàng)目經(jīng)理。即員工短期目標(biāo)的管理者。在公司的項(xiàng)目運(yùn)作中，公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，但權(quán)力也很大。他要以總負(fù)責(zé)人的身份去監(jiān)督和實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)展。在項(xiàng)目進(jìn)程中要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行功能拆分。比如市場(chǎng)部在策劃一個(gè)推廣項(xiàng)目時(shí),我們首先要確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即項(xiàng)目經(jīng)理。他在項(xiàng)目相關(guān)背景之后要召集相關(guān)人等召開“頭腦風(fēng)暴”會(huì)，撰寫會(huì)議紀(jì)要并在基礎(chǔ)上形成項(xiàng)目建議書。在建議書被最終確認(rèn)后，將項(xiàng)目實(shí)施的具體步驟進(jìn)行分解，具體落實(shí)到項(xiàng)目組的每個(gè)人身上，工作量、產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)也要量化。這樣經(jīng)理們、員工們都非常明確地了解自己的工作和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且被嚴(yán)格地以書面形式記錄下來。

這樣一來,“績(jī)”和”效”實(shí)際上已經(jīng)蘊(yùn)含在平時(shí)項(xiàng)目管理的一點(diǎn)一滴中了。所以，最終的績(jī)效評(píng)估結(jié)果也就伴隨著項(xiàng)目的日常管理相應(yīng)產(chǎn)生了。

答疑解惑:

我們談到,績(jī)效評(píng)估要有一個(gè)統(tǒng)一的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有回旋余地就扣到員工頭上的“緊箍咒”，是員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間一種合作的結(jié)果。其實(shí)這也是經(jīng)理了解員工的工作能力和水平的好機(jī)會(huì)。員工也可以通過這個(gè)介入過程加強(qiáng)對(duì)自身了解,通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和自身利益的權(quán)衡達(dá)到自身的平衡。這是一個(gè)共同制定、彼此認(rèn)可、共同遵守的過程。

將“績(jī)”、“效”合之，就可以形成收入構(gòu)成的策略。比如員工總收入組成可以是“三七開”，70%在“績(jī)”、30%在“效”。“績(jī)”是苦勞，“效”是功勞。這個(gè)平衡很重要。如果員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分?jǐn)?shù)中有多于90%的分?jǐn)?shù)是可測(cè)量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么員工還會(huì)不會(huì)說不公平呢?也許就少了，因?yàn)榭陀^的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經(jīng)理的心思，也不會(huì)和你無端計(jì)較。

績(jī)效不是評(píng)估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經(jīng)理和員工在這里各有各的職能，各有各的需求。

“在其位，謀其事,盡職盡責(zé)”是員工的基本素質(zhì),此外員工要有專業(yè)化意識(shí),要按專業(yè)化水準(zhǔn)要求自己的產(chǎn)出，這也是基本標(biāo)準(zhǔn)。只有在此基礎(chǔ)上才談得上在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。

對(duì)經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)格。這里我著重談兩點(diǎn),一是管理過程應(yīng)是充分個(gè)性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結(jié)果。員工每個(gè)人各有短長(zhǎng)，條條大路通羅馬。允許這個(gè)過程的個(gè)性化、多樣化，既免了如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團(tuán)隊(duì)保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經(jīng)理與員工多接觸，多交流，不能光“論事”，還要“論事情”。三是對(duì)團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要嚴(yán)格執(zhí)行。管理的最終平衡點(diǎn)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是可以討論的，但一旦確定下來就要堅(jiān)決執(zhí)行。其優(yōu)勢(shì)在績(jī)效管理中體現(xiàn)得很清楚。

郭菡——諾基亞(中國(guó))投資有限公司市場(chǎng)經(jīng)理，工學(xué)碩士。曾在美國(guó)康柏電腦公司、英特爾技術(shù)發(fā)展有限公司供職。對(duì)績(jī)效管理以及其他管理方法都有比較獨(dú)到的見解。疑難再現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)都有一套自己的績(jī)效評(píng)估方法，也都按照自己的規(guī)定定時(shí)評(píng)估。可是一般人絕想不到最怕這一天到來的不是員工，而是“評(píng)判人”——經(jīng)理。他有理由想象面對(duì)員工時(shí)的場(chǎng)面：多數(shù)人心情不佳，像不認(rèn)識(shí)一樣看著自己。員工們不相信平時(shí)和藹可親的上司給了自己這樣一個(gè)成績(jī)，辛勤的工作換來的是這么個(gè)下場(chǎng)。于是員工們會(huì)斤斤計(jì)較經(jīng)理的每個(gè)評(píng)判，有時(shí)不歡而散，有時(shí)發(fā)生沖突。“評(píng)估日”成了“受難日”。更可怕的，在下次評(píng)估到來之前看不到有什么是可以改變的。

為什么這種現(xiàn)象會(huì)不斷地出現(xiàn)在許多公司里，為什么經(jīng)理們還在年復(fù)一年的糾纏其中。透過現(xiàn)象，我們可以總結(jié)出績(jī)效評(píng)估過程中常見的問題。比如:流于形式；由于偏見、印象、心理定勢(shì)、情緒以及個(gè)體差異與群體差異產(chǎn)生的評(píng)估失真；苛求精確，浪費(fèi)資源，勞心費(fèi)神而收效甚微；把階段性評(píng)估作為“評(píng)估時(shí)段的評(píng)估”；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理；員工感到“不公平”等等。

如果僅僅認(rèn)識(shí)到這個(gè)程度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)仍是于事無補(bǔ)。因?yàn)檫€沒有抓住績(jī)效管理的關(guān)鍵。為什么評(píng)估中偏見、印象、情緒會(huì)大行其道？為什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理？怎樣才是合理的？為什么員工總是感到“不公平”？我想這個(gè)問題可以從以下幾方面來理解：第一、如果沒有真正意義上量化的標(biāo)準(zhǔn)，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進(jìn)行全過程的管理工作，缺乏這個(gè)日積月累的過程，員工對(duì)結(jié)果大為吃驚也就不足為奇了，績(jī)效也不會(huì)理想。第三，員工沒有參與制定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他們被當(dāng)成“局外人”，但接受它的卻恰恰是這些“局外人”。這是個(gè)頗為尷尬的體驗(yàn)。

解決思路：

首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理實(shí)際上是一個(gè)全過程管理,而績(jī)效評(píng)估只是這一管理過程的一個(gè)階段。

績(jī)效管理的典型模式通常包括：工作定義,目標(biāo)設(shè)定,過程管理和績(jī)效評(píng)估等幾個(gè)階段。

工作定義是具體描述某一崗位的職能和工作范圍的文件,其通常包括職位描述和協(xié)作關(guān)系兩方面的內(nèi)容。但這后一項(xiàng)往往被很多經(jīng)理人所忽視,實(shí)際上,協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系,清晰劃定了員工的工作范圍。這其實(shí)也是績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理是實(shí)施績(jī)效全過程管理的一種行之有效的方法。工作定義確定了員工的職責(zé),即哪些是其應(yīng)該做的。而目標(biāo)管理則定義了員工在一段時(shí)間范圍內(nèi)具體應(yīng)該做什么項(xiàng)目,做到什么程度算達(dá)到了目標(biāo),即期望產(chǎn)出。這一過程應(yīng)該讓員工廣泛參與,因?yàn)檫@就是我們所倡導(dǎo)的員工共同參與制定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的過程。

談到全過程管理,這里,我們不妨先把“績(jī)效管理”拆開瞧瞧。

所謂“績(jī)”,即業(yè)績(jī),是針對(duì)于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何。那么這個(gè)判定工作誰來做？應(yīng)該是員工的直接經(jīng)理。直接經(jīng)理必須清晰定義員工的日常工作，就是說哪些是他一定要完成的、達(dá)到什么要求是合格的。同時(shí)，當(dāng)這個(gè)員工與其他同事發(fā)生合作關(guān)系時(shí)，什么產(chǎn)出應(yīng)該是這個(gè)員工所提供的、這個(gè)產(chǎn)出達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是可以被其他同事所接受的。這實(shí)際上是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。有了這一基礎(chǔ)，員工的產(chǎn)出即可以數(shù)字的方式來評(píng)判。他們清楚自己做了什么，做得怎樣。

所謂“效”,即效益,是針對(duì)公司來講的。即指公司賺了多少錢。需要確定公司的效益底線以及員工分紅比例。那么這個(gè)判定者就是項(xiàng)目經(jīng)理。即員工短期目標(biāo)的管理者。在公司的項(xiàng)目運(yùn)作中，公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，但權(quán)力也很大。他要以總負(fù)責(zé)人的身份去監(jiān)督和實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)展。在項(xiàng)目進(jìn)程中要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行功能拆分。比如市場(chǎng)部在策劃一個(gè)推廣項(xiàng)目時(shí),我們首先要確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即項(xiàng)目經(jīng)理。他在項(xiàng)目相關(guān)背景之后要召集相關(guān)人等召開“頭腦風(fēng)暴”會(huì)，撰寫會(huì)議紀(jì)要并在基礎(chǔ)上形成項(xiàng)目建議書。在建議書被最終確認(rèn)后，將項(xiàng)目實(shí)施的具體步驟進(jìn)行分解，具體落實(shí)到項(xiàng)目組的每個(gè)人身上，工作量、產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)也要量化。這樣經(jīng)理們、員工們都非常明確地了解自己的工作和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且被嚴(yán)格地以書面形式記錄下來。

這樣一來,“績(jī)”和”效”實(shí)際上已經(jīng)蘊(yùn)含在平時(shí)項(xiàng)目管理的一點(diǎn)一滴中了。所以，最終的績(jī)效評(píng)估結(jié)果也就伴隨著項(xiàng)目的日常管理相應(yīng)產(chǎn)生了。

答疑解惑:

我們談到,績(jī)效評(píng)估要有一個(gè)統(tǒng)一的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。但這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有回旋余地就扣到員工頭上的“緊箍咒”，是員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間一種合作的結(jié)果。其實(shí)這也是經(jīng)理了解員工的工作能力和水平的好機(jī)會(huì)。員工也可以通過這個(gè)介入過程加強(qiáng)對(duì)自身了解,通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和自身利益的權(quán)衡達(dá)到自身的平衡。這是一個(gè)共同制定、彼此認(rèn)可、共同遵守的過程。

將“績(jī)”、“效”合之，就可以形成收入構(gòu)成的策略。比如員工總收入組成可以是“三七開”，70%在“績(jī)”、30%在“效”。“績(jī)”是苦勞，“效”是功勞。這個(gè)平衡很重要。如果員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分?jǐn)?shù)中有多于90%的分?jǐn)?shù)是可測(cè)量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么員工還會(huì)不會(huì)說不公平呢?也許就少了，因?yàn)榭陀^的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經(jīng)理的心思，也不會(huì)和你無端計(jì)較。

績(jī)效不是評(píng)估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經(jīng)理和員工在這里各有各的職能，各有各的需求。

“在其位，謀其事,盡職盡責(zé)”是員工的基本素質(zhì),此外員工要有專業(yè)化意識(shí),要按專業(yè)化水準(zhǔn)要求自己的產(chǎn)出，這也是基本標(biāo)準(zhǔn)。只有在此基礎(chǔ)上才談得上在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。

對(duì)經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)格。這里我著重談兩點(diǎn),一是管理過程應(yīng)是充分個(gè)性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結(jié)果。員工每個(gè)人各有短長(zhǎng)，條條大路通羅馬。允許這個(gè)過程的個(gè)性化、多樣化，既免了如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團(tuán)隊(duì)保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經(jīng)理與員工多接觸，多交流，不能光“論事”，還要“論事情”。三是對(duì)團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要嚴(yán)格執(zhí)行。管理的最終平衡點(diǎn)就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是可以討論的，但一旦確定下來就要堅(jiān)決執(zhí)行。其優(yōu)勢(shì)在績(jī)效管理中體現(xiàn)得很清楚。

郭菡——諾基亞(中國(guó))投資有限公司市場(chǎng)經(jīng)理，工學(xué)碩士。曾在美國(guó)康柏電腦公司、英特爾技術(shù)發(fā)展有限公司供職。對(duì)績(jī)效管理以及其他管理方法都有比較獨(dú)到的見解。