全新企業文化創建思考

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企業文化不是蹦蹦跳跳的娛樂活動，企業文化是一種價值觀念，屬于社會意識范疇。管理社會依靠法律管理，但法律也有失效的時候，當法律失效時，靠什么維持社會秩序靠社會道德。管理企業主要靠管理制度，但再好的管理制度也會有失效的時候，當管理制度失效時靠什么管理企業靠企業文化。社會法律是與社會道德相對應的，企業管理是與企業文化相對應的。因此，對企業的管理，不能僅僅完善管理制度，而且還要注重企業文化的建設。

每個企業的企業文化都會有所不同，但與現代經濟相適應的新的企業文化，其基本內容應該是一致的。其要點主要是：

第一，強調協作與團隊精神，因為企業中的任何人的自我價值的實現，都有賴于人們之間的相互協作，有賴于企業的發展。沒有人們在企業運行過程中的相互協作，沒有團隊精神，企業就不可能高效益發展，從而也就不會有企業中每個人的自我價值的實現，因而協作與團隊精神是企業文化的重要基本點。

第二，企業中的每個人的能力大小不同，而且人們之間有很大的能力差距，有的人能力極強，有的人的能力就差一些，正因為人們之間存在能力上的差距，所以才有人們在企業中的不同分工。在企業中，不是人們的能力大小都一樣，只有分工的不同。能力大小決定了人們的不同分工，而不是相反。因此，堅決要放棄人們沒有能力大小不同，只有分工不同的觀念。

第三，正因為企業中人們有很大的能力差異，所以人們在企業中的收益方式就有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動的收益。例如企業家和技術創新者持有企業股份，當然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照勞動合同獲得工資，即勞動的收益。

第四，由于人們在企業中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的，因為資本的收益與勞動的收益沒有可比性，前者可能比后者高得多。正因為如此，企業中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是幾十倍甚至幾百倍。

第五，企業在分配中只強調效率，誰的效率高，誰就分配到的收益多，企業在收益分配上是不講公平的。公平是社會的功能，例如社會依靠個人所得稅和社會保障制度縮小人們之間的收入差距，但企業不講公平，只講效率。企業講效率，社會講公平，最后實現了效率與公平的結合。不能將企業的功能與社會的功能混為一談。

以上述五點為基本內容的企業文化，是與現代經濟相適應的。但是我國企業恰恰缺乏這種企業文化，因而導致企業中“誰都想當老大”、“大鍋飯”等不良習氣盛行，使得企業沒有活力。因此，我們必須建立新的企業文化。

新世紀企業形象戰略的七大趨勢面向新世紀，如何塑造無愧于知識經濟時代的現代企業新形象呢?這是擺在我們每一個工商企業面前的一個緊迫課題，也是急需我們遞交的一份跨世紀的答卷。

筆者以為：面向知識經濟時代的企業形象策劃和發展戰略，將會出現或者說正在呈現以下八大趨勢：

一、“借腦”、“融智”將成為工商企業界的熱門

“融資”、“投資”，長期來一直被視為企業經濟活動的主體，而如今卻日趨被一個全新的概念——“融智”所取代了?！叭谥恰?，將成為知識經濟時代企業持續發展的基本功。

縱觀當今成功企業的發展軌跡，可以這么說，在每個卓越企業的背后，都有一個卓然超群的“外腦支撐系統”，或者“專家支撐系統”作為依托。這里僅舉一例為證。

上海華生化工公司，可謂滬上“借助‘外腦’創奇跡”之典范。員工僅400多人的華生化工公司，15年前創業時，曾靠三口缸、六根棒、九個人、2000元資金起家。而如今已發展成為年銷售額近30億元，自由資金逾15億元，生產經營規模亞洲數第一，零售點覆蓋大半個中國(總數超過6萬家)，全員勞動生產率世界領先的國際“涂料大王”，被譽為上海工業界超常規發展之驕子。誠然，奇跡的創造，有其諸多的因素，但是，很大成分靠的是“融智”、借外腦”。

創業之初，華生公司在“缺乏人才、沒有產品、不懂經營”的情況下，通過三借“外腦”，硬是做了一篇無中生有的大文章。借助滬上數所大學和科研機構，幫助定向開發科研成果或買斷成果，確保公司梯度結構推出最新涂料產品，且在科技含量上始終領先同行；借助國務院發展研究中心和上海市委、市府和市經委研究室專家，幫助研究開發政策，用足政策資源，向政策要效益；借助滬上著名咨詢策劃公司，幫助擬定經營戰略，制定競爭策略，拓展目標市場和潛在市場。隨著“萬事不求人”的陳舊觀念之突破，借助外腦不僅日趨成為企業成熟經營之標志，而且成為企業理性經營之抉擇。許多企業在“融智”、“借腦”運作中，不惜舍得投入天文巨款之豪舉，更是令常人所看不懂。如沈陽民營高科技集團和光公司，斥資1000萬元之巨款，聘請國際著名頭腦公司安達信公司為其管理顧問，專司公司戰略管理、財務管理、人力資源管理之職能。無獨有偶，廣東今日集團不惜花費1200萬元人民幣，買下美國著名咨詢公司麥肯錫公司，為其定向撰寫的一本共300頁的企業經營戰略報告《造就一個中國非碳酸飲料市場的領導者》(平均每個Page價值為4萬元)，創下了中國企業調研費之天價。也許最令人不可思議的是山西民營企業家馬林毅女士，出資600萬元，請**策劃高手，專門為該公司在知識經濟中的企業轉型定位和發展戰略作策劃，創下了我國策劃費之新高。

二、戰略結盟成為不可阻擋的洪流

90年代中期起，全球范圍內涌起了一股戰略結盟(亦稱結盟壟斷)之浪潮，且洶涌澎湃，不可阻擋。所謂戰略結盟(或結盟壟斷)，即優勢企業抱成一團，結成戰略同盟，其目的是為了結盟壟斷，把競爭對手擠垮，或使對手競爭實力受到重創。戰略結盟，其通常形式是超規模經營，而手段則是通過大幅度降價，來擠垮同行。如90年代初，國際某著名藥業集團公司，曾聯絡世界VC制造企業結盟壟斷，憑其強大實力，迫使國際市場VC大幅度降價，致使上海、華北、東北和中原地區高額投資從事VC制造的藥業公司，蒙受巨大損失。

受國際結盟壟斷浪潮之沖擊，近年來，國內企業也頻頻端出一道道戰略結盟之“大菜”。如江蘇儀征、揚子、金陵等5家企業，組建的中國石化“霸主”——東聯集團；”泰興春蘭集團用著名品牌和綜合實力，聯動當地400多家企業組建的中國家電“國家隊”；廣東科龍、華寶組成的中國空調航母；上海工商企業界組建的54個年銷售額逾50億的綜合商社式大集團等等。

隨著市場競爭和企業經營發展的多元化，工商企業界戰略結盟，無論從形式上、舉措上、理念上和目標指向以及結盟對象上都有了全新的發展。如小天鵝洗衣機公司與廣東寶潔公司(清潔洗滌用品公司)，通過不同行業的戰略結盟，互為聯動、雙向鎖定市場。又如：上海晟隆集團(自行車零件制造集團)與上海鳳凰自行車集團，通過零配件制造業與整車制造集團戰略結盟，發揮本土優勢，在開放的中國自行車市場，與國際大公司“角逐”，贏得了一席之地。

海內外戰略結盟的滾滾洪流，告誡中國的企業界：“鴨吃籠糠雞吃谷，各人有福各人享”、“天各一方，各自為戰”的時代過去了。成功始于合作。只有優勢互補、強強聯合，才能從容對策，抗衡壟斷，撐起一片艷陽天。

三、國內市場競爭，全面進入了國際化

長期來，對于中國企業來說，傳統定勢上的國際市場仿佛很遙遠，似乎與己無關。由于職業關系，筆者經常到外地講學考察，所到之處，經常聽到如此聲稱或聊以自慰：“這里是內地市場”、“這里是農村市場”、“這里是中國西部地區”，言下之意，這里是典型的“國內市場”，與外面的市場遠得很、不搭界，別用“國際接軌”來嚇唬人。其實，在全球經濟發展一體化的今天，這種認識是十分片面的。如果透視一下沿海大城市的商戰風云，那么國內外激烈競爭的火藥味更加濃重。就以上海市場來說，國內外商戰在申城完全進入了“春秋戰國”。如果用形象化的語言進行描述的話，那就是上海面對來自“東南西北”全方位的競爭和挑戰，即：廣貨北上(廣東的家電、食品)、魯貨南下(青島海爾家電、山東酒)、川貨東進(四川長虹電視機)、洋貨搶灘(全球100多家大公司已經在上海報到完畢，品牌“租界”、專賣“特區”遍布申城。1999年世界500強聚會上海，這在引發無限商機的同時，形成新的強大沖擊波)。難怪國外傳媒驚呼：在當今中國的報紙上，最殘忍、最激烈的用詞，不是出現在中國報紙的國際版上，而是出現在中國報紙的市場版上。

要迎接和適應國內市場國際化的沖擊和挑戰，就必須在思路、觀念、運作程序和營銷策略上，加快與國際接軌。但是，與國際接軌，并非是一句空話，而需要持有“通行證”(國際標準)和“入場券”(國際慣例)。如檢驗企業經營管理全面國際達標貫標的IS09000標準，醫藥行業的GMP標準，食品行業的FDA標準，機電產品行業的UL、CSA安全標準，國際商務交往的EDI慣例，企業現場管理中的5S標準等等。然而，綜觀我們的企業，在按照國際標準和國際慣例的運行方面，還不同程度地存在著諸多差距。僅以國際上衡量和審核企業綜合經營管理水準的IS09000標準為例，在上海，數十萬計的工商企業中，真正貫標達標，獲得國際認證的企業還不到1％，當然在中西部地區的廣大企業中，獲得國際標準的企業比例，可能會更低)請問這樣的比例，怎能與國際接軌?!

顯見，加快國際標準認證，加速與國際慣例接軌，這是知識經濟時代企業加快國際化、市場化進程的必然“接口”，也是面向21世紀企業形象戰略的不爭載體。

四、市場組裝，成為世紀之交的新的景觀

所謂市場組裝，就是將靜態的、散落在各處的單一機會，經過重新排列組合，形成動態的、充滿活力的、新的商機或無限商機。市場專家坦言：隨著市場競爭的加劇，競爭對手的林立，客觀的、初始的商機將會越來越少，取而代之的可能完全是復合型、組裝型、嫁接型的商機。又據海內外經濟學家預測：今后一個地區或區域經濟的發展，不一定要等到“萬事俱備”后才運作，資源、人才、財富等要素將日趨虛擬，完全可以通過組合、組裝所獲得，也就是說，今后的市場、商品、賣點等商品，完全可以通過合作、互補、聯動“合成”?！敖M合”將成為世界發展之趨勢。

組裝出市場，組合出賣點，組裝組合出效益。這在今日競爭時代，已經日趨成為成熟的營銷策略。但是，問題的關鍵是如何組合?如何組裝?俗話說“戲法人人會變，各有奧妙不同”。

可見，“組合”兩字之功底。自然界有兩種物質的化學分子完全一樣，即金剛石和石墨，它們同為碳的同素異形體，其分子式都是C8。但是，由于排列組合不同，其價值、功能、用途，卻是天壤之別。市場組裝亦然。當然，在今日市場組裝的策劃運作中，不乏有設計高手和策劃杰作。這里不妨舉幾例：

前一陣，筆者去河北講學，對冀州“無中生有”組裝市場、“四大經濟現象”震驚全國的講述頗有感觸，深受啟發。冀州原有一片貧瘠落后的土地，近來冒出了令海內外驚訝的“四大經濟現象”：其一，冀州一不產茶葉，二不產蔗糖，卻成了全國第一大茶飲料——旭日升茶飲基地；其二，冀州沒有一家鐘表生產廠，不產一塊手表，卻是我國三大手表集散地之一，且從1984年以來，連續舉辦了多屆全國手表交易會；其三，冀州又是全國最大的暖氣片生產基地，而生產暖氣片用的鐵礦石和焦碳卻全部來自山西；其四，冀州最近又制造出了世界上只有美國、日本才能生產的氫氧化亞電池原料，并具有很強的競爭優勢。正是這“四大經濟現象”牽動了當地整個經濟跳躍式的發展。按常理設想，冀州“四大經濟現象”，缺這缺那，都不具成因。然而，冀州的企業硬是“無中生有”創出了品牌，闖出了市場，端出了一道道區域性經濟的“大菜”，這不能不算是一個奇跡。

類似的市場組裝，也并非鮮見，被評為’97上海最暢銷商品之一的農夫山泉純凈水，也是典型市場組裝之旺品。1996年海南島養生堂公司，到上海投資搞飲用水。當時，上海已有近200家飲用水廠。但是，養生堂公司還是在上海人的眼皮底下，做水的生意，其魄力不能說不大。該公司很硬氣，不用上海的水，而是到浙江省的千島湖水庫去取水。并且花巨資，策劃了一個好品名，通俗的名稱：農夫山泉；設計出一條營銷口號，耐人尋味的廣告語：“這水味道有點甜?！苯Y果短短四個月，做了1.2億元。海南島人的錢，上海的市場與傳媒，浙江千島湖的水，經過精心策劃組裝，崛起了一個全新概念的飲用水。

五、概念創新，知識競爭新的亮點

何謂概念創新?說白了就是“提法”的創新、“說法”的創新和“定義”的創新。概念創新，不僅為企業創造了消費，贏得了受眾，而且為企業獲得了意想不到的經濟效益和社會效益。在這方面的實例、案例可謂比比皆是。例如：上海曾經是我國現代家電的發源地

。我國的第一臺電扇、電視機、空調、洗衣機、微波爐等現代家電，幾乎都是由上海率先開發創造的。但是，近年來上海的家電在市場競爭中，幾乎都落后于兄弟省市。什么原因呢?

是上海沒有人才?缺乏技術?質量不行?管理落后?信息障礙?都不是!仔細探究，結論僅一個：概念陳舊。同樣是家電，上海產品不是以枯燥的“阿拉伯字母＋英文字母”作為品種代號，就是以“大、中、小”型號作為規格稱謂。沒有色彩，缺乏浪漫，少有情趣。而兄弟省市開發的家電，卻精彩紛呈。如：“小小神童”(海爾迷你洗衣機)、“大小王子”(海爾小冰箱)“紅太陽一族”(四川長虹彩電)、“小霸王”(廣東VCD)、“科源熱旋風(杭州取暖器)、“夜視寶”(寧波居室發光開關)等等。類似概念小家電，往往給人愉悅感和溫馨感。難怪“小小神童”、“科源熱旋風”等小家電在上海風靡。

概念創新，不僅給消費者創造新的消費享用，給市場帶來新的繁榮，而且給傳統產品披金戴銀，創造了新的賣點，帶來了新的商機。如暢銷滬上休閑食品市場的旺旺雪餅、豪客薯片、媽咪蝦條、龍鳳小刀切等，都是最典型的傳統食品的概念創新。不是嗎?旺旺雪餅，它本身不過是最傳統的鄉下食品——年糕干，一籃子年糕干不值幾毛錢，然而經過臺商旺旺集團精心加工，噴灑了香鮮調料后，卻身價倍增。再說豪客薯片，盡管為舶來品，采用科學方法焙烘，但畢竟是土豆制成，且最多為二個土豆，上海市價不會超過二毛錢，但一紙桶豪客薯片，售價17.8元；最令人看不懂的是“龍鳳小刀切”(指白面粉制成的12個小饅頭/盒裝速凍食品)，以前在上海工廠食堂里上好的白饅頭，二兩飯票、一分錢的代價券，可以買到兩個，現在拿來切了四刀，經速凍盒裝，賣到1.5元一盒，價格翻了50倍。試想，如果在今天，我們仍以傳統的年糕干、土豆片、白饅頭端上桌，且直呼其名，那一定會被視作低檔食品(或視為土產)。而經現代技術加工，且冠以與時代氣息吻合的新品名，那就成為了世紀之交的休閑食品，這也許就是概念創新最本質的內涵和功力。

當然，概念創新的最大獲益，是贏得了市場，引導了消費，帶來了無限商機。在這方面，最具典型意義和傳奇色彩的要數“里西/西服伴侶”了。誰也不曾想到，在強手如林、商家林立的上海西服市場，初來乍到僅一年的里西西服公司，在策劃專家的精心設計下，僅憑了一份由“一刷(軟硬兩用西服刷)、一紙(西裝紙手帕)、一卡(西服著裝建議卡)、一袋(西服防潮防霉紙袋)”組成的每套花費僅22元的“西服伴侶”，闖出了大市場。此舉不僅轟動了’98京城國際服裝服飾博覽會(中央電視臺“經濟半小時”節目，專門采訪了10分鐘，并且獲得了’98北京國際服裝服飾博覽會金獎)，而且爆出了’98上海西裝市場之“冷門”。不屑一顧的“小玩藝”——“西服伴侶”不到一年就為里西西服公司贏得了6000萬元訂單，著實讓上海一些名牌、老字號、巨無霸西服公司懊惱、臉紅、刮目相看。

隨著知識經濟腳步的臨近，類似上述概念創新之花必將盛開在各行各業。

六、包裝企業，世紀之交的熱門

“包裝企業”或“企業包裝”是企業重組、企業重建過程中出現頻率最高的新概念之一，也是世紀之交企業智力競爭、文化競爭的主要層面之一。

包裝企業，它包括：戰略管理、政策導向、公益研討、形象塑造、資產重組、資源優化、發掘潛能、優勢嫁接等。這里，記錄兩則包裝企業的案例片斷：

●預測研討，引爆商機；公益探討，凸現形象。

時下，飲用水廣告大戰此起彼伏，烽火連天：制造商們一擲千金，蜂擁而入。然而，前不久上海市中飲用水公司，卻投資了一筆不菲的費用，既非用于廣告，也不用于讓利，而是別開生面地舉行了一次公益研討會，邀請政府主管部門、食品衛生、技監部門、水處理等方面的專家，專題研討“21世紀上海人喝什么水?”這項極富公益性的企業行為舉措，贏得了受眾的關注，獲得了海內外輿論界的好評。滬港傳媒界贊譽：上海市中21世紀飲用水研討會，為現代大都市消費預警研究開了好頭。有識之士認為，市中公司塑造了合格社會成員的好形象。廣大消費者也認為，市中飲用水公司“大器、有品位、有遠見”，能為消費者的明天著想。結果是沒作廣告、未搞“讓利”的市中公司名聲大振，連中共上海市委書記黃菊等領導，’98之夏下企業慰問戰高溫工人，也選用市中飲用水作慰問品。市中飲用水在整個夏天的產銷量猛增。然而，最具社會公益意義的還是市中公司舉行的研討會，引爆了上海各行各業“為21世紀作準備”，商機無限。

●創新重組巧包裝，柳暗花明天地寬。

上海某集管局下屬有家包裝印刷公司，管理著26家作坊式小印刷廠，由于設備簡陋、印品低檔，效益甚差，虧損面達90％。然而，盡管如此，每家作坊式小廠，打出的牌子卻都“乓乓響”：本廠小至名片、標簽，大至宣傳招貼、樣本塑袋“樣樣印”。結果是沒有一家有名氣、有效益、有市場。這家包裝印刷公司，痛定思痛，決定邀請“頭腦公司”專家進行診斷，對癥下藥。專家們經過對該公司屬下的小印刷群進行了一系列的功能重組和形象包裝。其主要策劃運作是：一是重組架構，即將原來計劃經濟模的行政公司，組成以協調服務為主要功能的“不夜城現代印務公司”，新公司、新概念，使公司形象煥然一新；二是細分市場，通過調研，按現代商務和消費需求，細分為個人印件、群體印件、商務印件、包裝印件、專用印件等5個印務門類。這樣一經細分天地寬，市場頓時開闊了；三是專業印務。即將原先26個小廠，通過剝離不良資產，精簡部門結構，最后集中精兵強將和存量優勢資產，組建五個頗具個性、功能專一的印務中心(名片、票據、POP廣告品、包袋、塑印件)，結果個個中心皆活；四是鎖定客戶，通過打品牌、樹特色，家家都擁有了市場圈。

七、經營創新，競爭時代

企業經營活動的主旋律縱觀近年來海內外企業經營創新實踐，以下五個方面可供參考：

●虛擬經營：虛擬經營型企業突破了傳統的企業組織形態，即企業雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業內部卻沒有完整的執行這些功能的機構。也就是說，企業在有限的人財物資源的條件下，為了獲取在競爭中的最大優勢，僅保留企業最關鍵的功能，而將其他的輔助配合功能虛擬化。通過各種方式、借助外力、外腦進行整合替代。虛擬經營的最大特點是主體企業掌握著關鍵的技術、工藝、設計、品牌、銷售渠道，而把生產制造委托給關聯企業、合作企業去運作。目前，海內外企業虛擬經營的運作方式，主要有5種，即：虛擬生產、策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門、概念關鍵“軟件”。

●租賃經營：隨著我國市場經濟體制的不斷

發展和完善，物質生活條件的逐漸改善，尤其是國人消費觀念的不斷更新，被世界發達國家稱之為“朝陽產業”的租賃經營和租賃消費，正向我們走來國內貿易局正在有計劃、有步驟地在全國擇點布局，意在將此作為一種全新的經營形態和消費方式來探索、引導、規范和拓展，以推動我國商品經濟的進一步發展，擴大內需、盤活存量、加快促進物資流動。相信租賃經營和租賃消費，將成為21世紀初中國經濟發展的亮點和增長點。

●綠色經營(亦稱環境經營或環保經營)：它是指企業在滿足人們消費需求的同時，履行環境保護的責任和義務。注重人類社會的長遠利益和長久發展，在此前提下實現自身贏利的一系列持久經營的過程。一般來說，它主要包括六個層面：一是搜集綠色需求信息(如現代家庭綠色材料、辦公室綠色空間)；二是開發綠色商品，這是企業綠色經營的中心環節；三是綠色價格定位(樹立“污染者罰款”、“資源節省使用”等綠色環保觀念；把企業用于環保的支出計入生產成本，將綠色成本列入綠色價格的組成部分)；四是優選綠色營銷通道(通道的起點是綠色商品制造者，中間商或商和承運者，具有很強的綠色觀念，最終更名為綠色消費者)；五是綠色營銷；六是綠色企業文化(如保健品行業理念“人與自然一起進補”)。

●理念經營：可以這樣說，隨著社會發展的日新月異，市場行為由賣方市場逐漸過渡到買方市場，現代產品經營已不僅是產品設計、產品促銷的問題，而更要考慮產品如何打入市場、如何制定廣告策略?如何讓顧客鐘情?如何擊敗競爭對手?在更大范圍內，則還須考慮公司的生存發展環境，公司的綜合實力乃至社會科技文化發展趨勢……也就是說，在產品開發研制，直到營銷過程，都將越來越多地包含觀念因素和理念意識。

●末端經營(亦稱高效益、高利潤經營)：其運作方式，就是將生產中心、成本中心放在資源豐富和勞動力成本相對較低的邊緣地區或農村鄉鎮，而將利潤中心和設計開發中心放到消費最旺、市場最活躍的中心城市，實現最終銷售。推展末端經營，前提是必須遵循“機會成本最高、運作成本最低、獲求利潤最大化”的原則。如浙江義烏的“浪莎襪業”年產各類襪子2億雙，公司擁有國際一流設備，但當地小商品給人“鄉下貨”、“低檔次”之類的觀念，“頭腦公司”專家為其引進末端經營之概念，把設計中心和后整理工序放到上海，成立上海浪莎襪業有限公司，搖身一變成為上海貨，平均每雙襪子多賣1.3元，并且打開了東南亞市場。

在企業邁向知識經濟時代的進程中，企業形象策劃和發展戰略之趨勢，最主要的是：“抓機遇，換腦子，搶跑道，占領制高點”。以無愧時代的作用，去贏得新世紀發展的應有地位?！?/p>

沃爾—瑪特的理念定位

一、背景資料

沃爾—瑪特公司是由薩姆?沃爾特創立的，1945年沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店，1962年正式啟用“沃爾—瑪特公司”的企業名稱。經過40年的艱苦奮斗，薩姆以其獨特的發展戰略以及出色的組織、激勵機制，綞建立起全球最大的零售業王國。它以物美價廉，對顧客的優質服務著稱于天下。1985年，薩姆?沃爾頓被《福布斯》雜志評為美國第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創業精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統授予“總統自由勛章”。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜志全球500強排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業收入額1392.08億美元，利潤56.56億美元。

二、沃爾—瑪特的企業理念

(一)“低價銷售、保證滿意”的宗旨

沃爾頓創業之初，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司，這些企業將目標市場瞄準大城鎮，絕對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮去開店的，他認為那里沒有零售業市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標準也要有10000萬到12000萬人以上的城鎮。

薩姆?沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機，他認為在美國的小鎮里同樣存在著許多商業機會。當時隨著城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下去，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機；同時，汽車走入普通家庭增加了消費者的流動能力，突破了地區性人口的限制。用薩姆的話說就是“如果他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地驅車到50公里以外的商店去購買”。小鎮上的這種強烈需求為沃爾—瑪特奠定民創立與發展的基礎，同時，競爭對手對該市場的忽視進一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。

薩姆采取的策略就是首先進軍小鎮，占領小鎮市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢，具體實施時則以州為單位，搶占幾個小鎮“據點”，然后一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區，再從一個地區推進么全國。在這個過程中，薩姆堅持即使少于5000人的小鎮也照開不誤，這就為沃爾—瑪特的擴展提供了更多的機會，而這些機會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。

這樣，薩姆成功地利用了小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆采用該戰略之初，許多零售業同行將沃爾—瑪特描繪成一群偶發奇想而進軍小鎮的“鄉巴佬”，然而正是這群“鄉巴佬”迅速發展成燎原之勢，在潛移默化中占領了全國市場。薩姆的戰略大獲全勝。

為顧客節省每一分錢，薩姆?沃爾頓將“低價銷售、保證滿意”作為企業的經營宗旨，并將這條原則寫在Wal-Mart的招牌兩邊。薩姆認為，低價銷售代表著零售業未來發展的方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業高超中戰勝強大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因。

在沃爾—瑪特的經營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的經營思想。為了實現這一經營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創業之初缺少資金的情況下，薩姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費用，為實行真正的折價銷售奠定成本基礎。薩姆將沃爾—瑪特的目標利潤定在30%，現在則進一步降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利潤。他們不愿把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就為薩媽爭取了大批的顧客。

另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會資格，以批發價格獲得大批高質量商品?？梢哉f，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅為5%—7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加。目前，薩姆俱樂部的銷售額已達100億美元，擁有217家分店和巨大的發展潛力。

當然，薩姆的最低價原則并不意味著商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿意服務極為自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就去做任何事。”他認為顧客應當從沃爾—瑪特獲得低價高質的服務，這是沃爾—瑪特創立與發展之本。

薩姆堅持“低價銷售，保證滿意”作為沃爾—瑪特的經營宗旨，面要做到低價，就必須降低成本。當時，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們要從中收取15%的傭金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進貨，大大減少了進貨的中間環節，將價格壓至最低。同時，在商品采購中，薩姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優質品牌。因為他發現，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創造的，薩姆稱之為“80/20原則”。這一原則的實施不僅有利于價格折扣，而且降低了管理難度。

薩姆實行進銷分離的體制，實行“統一定貨、統一分配”的分銷方式，由總部負責所有分店商品的統一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區域，薩姆設立了20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路為限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車?，F在，沃爾—瑪特商店中85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應的，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從計算機上開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。后來，薩姆又對分銷系統做了一些改進，培養分銷中心按分店要求調整進貨的能力，因為每天送貨并不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統不僅實現了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾—瑪特的進貨成本。沃爾—瑪特商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要4.5%～5%。顯而易見，如果沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多2.5%的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤?？梢哉f，薩姆的分銷系統中所實現的效率與規模是它最大的競爭優勢之一。

薩姆積極采用先進的信息技術為其高效的分銷系統提供保證，他將電腦用于分銷系統和存貨管理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款柜臺掃描器售出的每一件商品，都會自動記入電腦。當某一商品數量降低到一定程度時，電腦就會發出信號，向總部要求進貨?？偛堪才咆浽春?，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。這一高效的自動化控制使公司能夠全面掌握銷售情況，合理安排進貨結構，及時補充庫存的不足，降低存貨成本，大大減少了資金成本和庫存費用。

薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛星交互式通訊系統。憑借該系統，能與所有的商店的分銷系統進行通訊。如果有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統交流，薩姆就會走進他的演播室并打開衛星傳輸設備，把消息送到那里。這一系統用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數據庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆認為衛星系統的建立是完全值得的，“它成為我們的另一項重要競爭”。

（二）提出“員工是合伙人”的企業口號

薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力于建立與員工的合伙關系，并使沃爾—瑪特的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前發展。

薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃瑪特股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現在，沃爾—瑪特已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業平均水平的一半。