政策性破產社區減虧增盈舉措

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摘要：K集團作為百年老國有企業，在大踏步邁上高質量發展之路的同時，有效化解遺留問題，減輕歷史包袱也是企業發展不可回避的話題。本文主要從政策性破產社區全面剝離辦社會職能以后的現行管理體制出發，就如何進一步實現減虧增盈進行了思考。

關鍵詞：國有企業；破產社區；減虧增盈

K集團是我國特大型能源化工產業集團，創建于1878年的“洋務運動”時期，曾先后隸屬國家燃料工業部、煤炭工業部管理，1998年下放河北省政府管理，1999年建立現代企業制度實行了公司制改革。從改革開放初期至今的四十多年里，K集團始終樹立強烈的答卷意識，堅定不移貫徹新發展理念，著力提升發展質量和效益，品牌影響力和市場競爭力明顯增強，企業實現了跨越式發展。作為百年老國有企業，在大踏步邁上高質量發展之路的同時，有效化解遺留問題，減輕歷史包袱也是企業發展不可回避的話題。本文主要從政策性破產社區現行管理體制出發，就如何進一步實現減虧增盈進行了思考。

一、政策性破產社區總體概況

（一）破產社區的現狀按照黨中央、國務院《關于進一步做好資源枯竭礦山關閉破產工作的通知》等有關文件精神和政策規定，2001年至2008年間，K集團先后依法實施了所屬6個煤礦的政策性破產工作，并相繼組建成立了6個政策性破產社區，分布在河北唐山、承德兩個區域，承擔著原破產礦井的社會職能。按照國家政策規定，實施政策性破產后組建的社區應移交地方政府管理，但多年來由于社會性的各種困難和原因始終未能移交當地政府，一直由K集團代為管理。對于K集團來說，雖對破產社區履行代管職責，但由于歷史的淵源，仍然與K集團公司存在著千絲萬縷的聯系，包括生產經營、財務管理、資金管理等預算指標的下達考核，在管理上也呈現點多、面廣、線長、難管等特點。（二）當前存在的問題從破產社區剛剛組建后的運轉情況看，當時依靠國家財政核撥的破產專項補助資金支撐，企業積極進行了居民小區、物業、水電暖等生活和服務設施的改造提升，經營管理水平有了一定程度改善。但隨著時間的推移和管理的深入，許多矛盾性問題也開始顯現：一是財政專項補助資金不足。依據中央財政核定的破產經費使用年限，六個破產社區的破產經費已經陸續使用完畢，后續運轉沒有資金來源；二是歷史問題制約社區發展。人員多、包袱重、不良資產多、服務設施老化、小區條件差、歷史遺留問題多等因素，對破產社區的發展和經營效益水平提升形成很大制約；三是巨額墊付資金影響企業發展。六個破產社區每年正常的運營費用近5億元，財政撥付的破產經費使用完畢后，一直依賴K集團生產經營資金墊付且逐年增加，墊付款大部分通過債務融資方式取得，已經嚴重影響到企業生存發展。

二、全面剝離企業辦社會職能

企業辦社會是隨著主業的發展而發展起來的，在特定的歷史條件下，企業承辦的社會職能為企業的發展做出了歷史性貢獻，也為廣大職工家屬提供了諸多便利，解決了大量的后顧之憂。企業改革正向多層面多領域延伸，社會職能也成為新發展階段企業前行的障礙，各類矛盾等不確定因素日趨顯露，擺脫束縛迫在眉睫。（一）“三供一業”全面移交國家從2016年開始全面部署推進“三供一業”分離移交工作，河北省及省財政廳、省國資委也專門下發通知、制定方案，對剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題工作進行了部署動員。辦社會職能移交之難，“三供一業”分離首當其沖。K集團作為“三供一業”分離移交試點單位之一，涉及“三供一業”分離移交的職工家屬區共137個，供水116370戶、供電111425戶、供熱111672戶、物業116552戶、供氣9460戶，涵蓋了集團所屬10個單位，其中6個是政策性破產社區，移交前年平均負擔運轉費用近2.5億元，工作量大、負擔沉重。為盡快實現剝離國有企業辦社會職能的目標，K集團抓住國家政策機遇，積極與屬地政府及專業性經營單位對接溝通，穩妥推進分離移交工作。一是建章立制規范移交。分別制定了職工家屬區“三供一業”分離移交工作實施方案、“三供一業”分離移交資金管理辦法、“三供一業”分離移交期間的財務管理規定等制度，保障分離移交合規合法；二是補助資金合規使用。按照國家“三供一業”戶均補助標準規定，K集團共獲得分離移交補助資金311139萬元，其中政策性破產社區203933萬元，占比達65%以上。依照財政補助資金與企業自籌資金統籌使用原則，在資金面臨6億元缺口的情況下，K集團深耕形象營銷，不等不靠多渠道籌資，根據“三供一業”移交協議約定，嚴格履行資金支付程序，及時向接收單位撥付移交資金；三是防范國有資產流失。堅持資產和職能移交相匹配、一并解決遺留問題、嚴格審批手續、加快移交進度的原則，規范資產移交清冊，做好現場核查清點，做到移交資產的賬實相符，實現了資產、費用、責任同步移交，同時積極跑辦土地、房產等涉稅項目的稅賦減免手續，最大限度維護企業利益。目前，K集團所屬職工家屬區供水、供電、供熱、供氣、物業管理職能已全部移交完畢，接收單位已全面負責“三供一業”的運行維護和管理職能，企業不再承擔任何費用和責任，肩上的擔子減輕了，發展后勁增強了。（二）退休人員社會化管理全面完成退休人員社會化管理是深化國企改革、剝離企業辦社會職能的重要內容，對于推動國有企業做強做優做大，推進公共服務專業化運營具有重要意義。K集團退休人員社會化管理工作，涉及11萬余名退休人員的切身利益，其中政策性破產社區占3.7萬人，涉及面廣、關注度高，是一項復雜的系統工程。一是管理服務費用越來越高，管理時間越來越長；二是企業退休人員人數越來越多，在社會群體中的比重越來越大。K集團抓住國家政策“窗口期”，組建專班、制定方案、詳實摸底、定期協調、解決問題，經過兩年多的努力，完成與各接收單位簽訂退休人員社會化管理分項移交協議139份，劃轉地區涉及省內外4個市11個區縣，確保了退休人員的人事、社保、工傷及黨組織等檔案資料的管理移交劃轉一個不漏，剝離辦社會職能工作取得實質性進展，職工在享受到更專業、更便利服務的同時，也有效降低了政策性破產社區的運營成本。

三、現階段的減虧增盈舉措

企業不管處于哪個發展階段，降本增效一直是財務管理的重中之重和關鍵著眼點。政策性破產社區全面剝離辦社會職能以后，實現了瘦身健體輕裝前行，現階段的管理模式比較簡單和特殊，為企業立足自身減虧增盈、提質增效奠定了基礎。新形勢下，筆者認為應該重點做好以下幾方面的舉措：（一）科學合理提質減支。一是樹立“大財務”理念。財務管理并非只是財務部門的事，要多與業務溝通，抓薄弱環節，深挖自身潛力，開展成本分析預警及偏差處置，探索成本管理實踐，結合破產社區行業管理職能特點，圍繞各種費用流程的主要“節點”和提質減支做文章，細化管理對象、找出重點項目，減少損失或不必要的浪費，努力降低成本減少支出提高效益；二是降低采購成本和材料消耗。一方面，要發揮集團采購的低價位優勢減少支出，另一方面，要實行經濟儲備，減少資金占用，從計劃用量、支領消耗等各環節嚴格管理，積極回收復用、廢物利用、同類代用，實行限額供應、節獎超罰。（二）合理降低統籌外費用。破產社區的離退休、長病長傷及各類遺屬等特殊群體人數多、費用高，是當前破產社區支出的主要部分。一是要合理控制解放前老工人醫藥費報銷支出，杜絕任何無政策報銷現象，針對符合慢病納入醫保范圍的，要積極協助報銷人員辦理手續，充分利用醫保政策減少統籌外費用支出，減輕企業的負擔；二是企業承擔的統籌外費用具有歷史延續性，對于破產遺留的“地方糧票”問題，要堅持尊重歷史，隨著自然增減員和政策變化，以降低費用為目標，確定統一的補助標準，逐步壓縮享受補助人員的范圍。（三）強化資金預算管控。一是堅持精打細算，每月嚴格執行按資金結余撥付虧損補貼制度，堅持保民生、保安全、保生產經營優先，合理壓縮非急需、非剛性支出，掙錢不容易，花錢要謹慎，要把錢花在關鍵處、用在刀刃上；二是呼吁解決墊付資金。向上級相關部門申請出臺解決政策性破產社區墊付運轉資金的支持政策，加大財政轉移支付力度，落實破產社區運轉經費的資金來源，及早歸還企業墊付資金，徹底解決歷史遺留問題，促進企業和諧發展。（四）持續降低人工成本。一是優化員工隊伍結構。隨著辦社會職能分離，富余人員通過回歸主業、內部退養、離崗創業等政策得到妥善安置，實現了減人提效，社區組建時超出定編、老弱病殘多、青壯年骨干少的局面徹底改觀；二是實施兼并代管理。通過機構改革、體制創新、科技創新對可留可不留崗位實施撤并，加強復合型人才培養，達到節約人力成本等各項支出，提高工作效率；三是調動員工積極性。選拔優秀操作崗員工到管理崗、優秀管理人員到中層管理崗位鍛煉，讓員工有用武之地。（五）多渠道創收創效。一是抓市場契機增收提效。破產社區主要依靠K集團墊付破產經費來維持運轉，然而K集團也面臨資金緊張，要逐步改變跟集團要補貼為開拓市場增收提效的工作思路，加大招商引資和園區開發，進一步擴大對外創收新渠道，形成效益增長點；二是盤活各類閑置資產。針對閑置的房產、土地、設備，要摸清底數、選準重點，以資產效益最大化為目標，優化資源配置，能出租的出租，能續租的續租，能拍賣的拍賣，租金收入不應少于房產土地稅與折舊之和，讓售可以增加大量資金收入，減少其衍生的房產土地稅與折舊支出等成本，實現資產保值增值，助推企業減虧增盈。當前，K集團正處在高質量發展的關鍵時期，國家宏觀政策、行業發展趨勢對我們非常有利。對破產社區來說，這樣的大環境、大形勢、大趨勢，也給社區減虧增盈、效益提升提供了難得的機遇，看準了抓住了，就能夠得到很好的發展。

作者：李智 單位：開灤（集團）有限責任公司