國券商重組戰略選擇論文

導語：國券商重組戰略選擇論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著我國加入WTO，資本市場對外開放日益迫近，我國券商將面臨著先進組織管理模式、現代金融衍生產品與對沖技術。擁有數十倍于我資本實力與混業經營優勢的全球超級投資銀行的激烈競爭。如何適應經濟全球化、金融自由化帶來的挑戰，在國際證券市場贏得生存和發展的空間，是證券公司未來發展必須正視和解決的問題。

一、證券業重組是大勢所趨

（一）券商合理結構的要求

證券市場發展的初期，出現了一段時期的市場準入混亂局面。由于證券業高額利潤的吸引，全國各地一窩蜂地、盲目地組建了許多證券機構，造成券商數量偏多、分布集中，規模過小、資本實力弱的局面。在美國，位居證券業前列的美林、所羅門兄弟、高勵等十大投資銀行，資本額占同業資本總額的3／4.而在中國，位于前15位的證券公司的資本和資產，僅為整個證券業的一半。可見，為改變目前我國券商市場集中率低、競爭激烈、低效無序的狀況，建成金字塔式的中國投資銀行體系，有必要對券商進行重組。

（二）維護證券業穩定的要求

由于券商間的無序競爭，券商違規操作從而發生巨額虧損的事件屢見不鮮。為了維護證券市場的穩定，保護廣大投資者，需要對這些券商進行重組。例如1995年，萬國證券由于在“3.27”國債期貨事件中蓄意違規，瀕于破產之際，由政府牽頭將申銀證券公司和萬國證券公司合并組成了當時我國最大的證券公司——申銀萬國證券；1998年在君安因管理層少數人涉嫌違法，政府又促成國泰君安的重組。

（三）應對WTO競爭的要求

1988年4月，美國花旗公司和旅行者集團合并成立花旗集團公司，形成一個大型的“金融超市”，業務范圍遍布銀行、證券、保險等行業，對全球金融業的發展產生了一定影響。1999年11月4日，美國參眾兩院分別以壓倒多數通過了《金融服務現代化法案》的最后文本。該法案將取消30年代大蕭條時期實行的限制商業銀行，證券公司和保險公司跨界經營的法律，分業經營的壁壘終于被打破，可以預見在未來會有更多的這種大型“金融超市”出現。而在全球經濟一體化。資本流動國際化的形勢下，在我國加入WTO以后，資本市場的對外開放將是必然，我國券商將不可避免地與國外那些“航空母航”競爭，所以我國必須培育自己的超級大券商，而最佳捷徑就是商間的重組。

二、證券業重組面臨的問題

宏觀上，券業重組是大勢所趨；微觀上，券商動力不足。

券業要重組，這是趨勢。且不從遠處說理由，單就眼前看，券業重組也勢在必然。目前124家證券公司的數量是太多了點，按照中國證券業協會的統計，目前證券公司累加資產總規模7814.57億元，相當國內一個中等銀行的資產規模。盡管銀、證、信、保的資產規模和市場集中度，很難作簡單類比，但是僅僅從絕對數量來說，證券公司數量過多、市場集中度過低是十分明顯的。

從業務空間和盈利能力看，由于證券公司業務種類比銀行和保險要多，想象中業務空間非常大。人們常從中國經濟增長率，居民金融資產數量和需要改制的企業的數量以及規模來說明證券業務的發展空間如何大。然而這只是理論上的推測，現實中比較穩定的就兩塊：證券經紀傭金（包括息差）收入和證券發行收入。前者隨著傭金自由化改革將大大下降（如果再推行銀證通和網上交易，犧牲掉息差，影響就更大）；后者近幾年沒有大的增長，每年一百家左右企業股票上市，籌資總量近年逐年減小，再加上國債和企業債發行，發行收入總量是可以計算的。單就這兩項相對穩定的業務收入來說，養不活124家高成本運作的證券公司。資產管理應該成為券商的主營業務，可惜一出世就捅了婁子。如果不來大行情，兩三年這項業務不會成為券商的利潤來源。至于券商開展的其他業務，目前總體是只打鳴不下蛋。這兩種情況決定，券業必然要重組，重組的目的不是要擴大規模，而是總體上要收縮規模、提高市場集中度。

券業宏觀上要重組，這十分明確，但是微觀上券商自身缺乏動力。了解一下各大券商的發展戰略，增資擴股、上市、集團化經營是基本思路，沒有多少把兼并重組放在重要位置。當然券商也有自己的理由。經過這幾年的“比、學、趕、超”，大部分券商業務結構甚至存在的問題都趨同，合并后很難達到優勢互補。大部分券商仍然受地方政府或某主管部門制約，并非完全獨立企業。領導希望的是你要做大做強，不是被合并。從兼并雙方來看，兼并者一般看重的是被兼并者的業務、市場和營業部資源；而被兼并者往往存在嚴重的資產質量或人員負擔過重問題。實施兼并往往要付出沉重代價，且不透明。經過幾年改制，大部分券商已經改造成股份制了，但是總體來說股權為國有部門或國有企業所控制，流動性差，要收購兼并很難有規范形式。從經營者角度看，大部分券商的核心管理層仍然是組織部掛號的準國家干部。只要企業不出現生存危機，一般不會輕易放棄經營權，被別人兼并。所有這些因素客觀上阻礙了券業重組。

眼下的重組并不能解決券商面臨的核心問題：業務競爭力。當然，重組熱不起來的更深層次原因還在于重組并不能解決券商面臨的核心問題。在短期內有效業務空間不會大幅度增加情況下，要生存并做大做強，就要解決業務競爭力問題。

講到業務競爭能力，人們往往會列出一大堆，其實核心就四個方面。一是資產管理能力。券商的業務說到底都是以不同方式幫助客戶管理資產。從咨詢、到、到資產委托，都是資產管理業務。二是證券承銷能力。這反映券商的客戶資源。定價能力、營銷能力和銷售網絡。三是企業并購能力。這反映券商為企業服務的能力。四是研究開發能力。這反映券商業務開發和創新能力。至于具體業務形式，都是在不斷變化著的。

由于缺乏經驗，目前券商在資產管理業務上嚴重受挫，正在調整和收縮。但是從方向上來說，中國有著20多萬億金融資產，資產管理空間很大，創新方式很多。現在大券商熱衷于成立資產管理公司，尤其是中外合資資產管理公司。參股或控股一兩家資產管理公司，其意義并沒有想象的那么大，代替不了對自己資產管理能力的培養。

在經紀業務上，我們存在著“為經紀而經紀”的思想。總是在經紀業務形式上動腦筋。經紀業務原則上只能是資產管理業務的副產品。以多樣化的資產管理業務（包括理財顧問）來帶動經紀業務的發展是基本方向。單純的證券經紀傭金只是金融中介業務的手續費，不可能在業務收入中占多大比重；在國際大證券公司中，誰也沒有把單純的經紀業務作為核心競爭力。

券商的證券承銷能力尚沒有得到市場檢驗。像過去那種無風險股票承銷，競爭的是承銷機會而不是定價能力、營銷能力和網絡資源，承銷多少說明不了什么問題。只要是綜合類券商，家家都重視投資銀行部門，但是往往只重視股票發行，忽視財務顧問。券商做慣了股票發行項目，都想掙大錢。做財務顧問，一個項目十萬二十萬；太費力；收費又難。投資銀行能力本質上是為企業服務的能力，做財務顧問項目最能鍛煉和檢驗你的這種服務能力。小項目不愿做甚至做不了，又怎能證明你能做大項目？目前，國內大企業每年成百上千萬的財務顧問和管理咨詢費，都讓國外公司賺走了，國內投資銀行界無動于衷。有項目就發，無項目就等，這怎能培養出對企業的服務能力？

至于研究開發能力，那更處于嘗試階段。研究歸研究，經營歸經營，還是普遍現象。經營部門希望研究部門開發新產品；研究部門希望經營部門提出明確需求。兩者之間相互扯皮，缺乏分工配合。一些券商熱衷于設計新的管理模式，為模式而模式情況十分普遍。管理是為了經營，管理的核心是有利于形成業務競爭能力。不跟業務經營結合起來，又怎能證明你的管理模式是否有效。

對整個業界來說，重組是為了控制數量，壓縮規模，提高集中度，優化市場結構；對單個券商來說，重組是為了提高業務競爭力。

三、券商戰略選擇

加入WTO后，發展僅十年的證券市場無疑面臨著嚴峻的挑戰。未雨綢繆，及早研究自身的發展戰略和市場定位，是國內每一家券商的明智選擇。主要包括：

（一）實現規模經濟的戰略選擇

長期以來，我國證券界極力呼吁證券公司擴大規模并實行集約化經營，這說明證券界已經認識到規模小制約了證券公司發展的空間。擴大證券公司規模至少有兩種方式，增資擴股，增加公司的自有資本，減輕公司運營資金的壓力；兼并收購可以擴大公司營業網絡。1.證券研究由目前的市場研究為主提升到以拓展傳統業務和開展新業務研究為主。2.以開拓業務為基礎，建立起覆蓋全國的營業網絡，并堅定的步入海外市場。

（二）走多元化發展之路

隨著中國證券市場的縱深發展，券商走多元化經營之路是大勢所趨。考慮當前國內金融管制較為嚴格，以及國內證券市場對外開放需要一個過程，最近幾年國內券商可以在以下三項業務上有所作為：一是資產管理業務。二是融資業務。三是財務顧問和某些金融衍生產品業務。

（三）打造自己的業務品牌

一個企業要持續發展，并在行業中保持領先地位，必須擁有核心業務，即品牌優勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內容。證券公司的發展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經營廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，在業內有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經營效益。

（四）完善證券公司治理結構

我國目前的證券公司除少量為股份有限公司外，基本上是采取有限責任的形式，按《公司法》的要求建立了法人治理結構，設置了三權分立的模式，而且通過增資擴股也使股權在一定程度上得到分散。但是，就目前的情況看，產權明晰、規范法人治理結構仍然任重道遠。因為，我國證券公司國有性質未得以根本性的改變，即便增資擴股，引入的戰略投資者也多是國有企業或國有控股公司，由此導致的所有者缺位的問題始終未能得到有效解決。1.證券公司股權結構的多元化。2.在證券公司建立獨立董事制度。在引入獨立董事過程中要解決好幾個問題：一是獨立董事的來源問題。二是獨立董事的職責和獨立性問題。

（五）邁向金融控股公司之路

券商邁向金融控股公司是我國證券業實現產業升級的一條可選之路。隨著資本市場全球一體化的逐步深入和我國加入WTO以來，我國券商面臨著來自國外的巨大競爭壓力。而以目前我國券商的規模和實力，要想與國外的大牌投資銀行一爭天下，無異與舢板對航母，以卵擊石。1.通過上市籌資藉以擴大規模是上策。2.通過優勢互補進行強強聯合。3.積極拓展。我國證券界極力呼吁證券公司擴大規模并實行集約化經營，這說明證券界已經認識到規模小制約了證券公司發展的空間。擴大證券公司規模至少有兩種方式，增資擴股，增加公司的自有資本，減輕公司運營資金的壓力；兼并收購可以擴大公司營業網絡。4.并購依然是我國券商邁向金融控股公司的必然之途。最后，結合我國改革進程中試點先行的特點，少數管理規范、成長迅速并有志成為金融控股公司的券商可在一定范圍內追求成為金融業內的特許經營試點企業。在這方面，作為金融控股公司的中信模式和光大模式是可借鑒的案例。但由于它們不具有普遍性，因而應當慎行。

（六）重視國際型人才開發，培育優良的企業文化

人才是企業之本，也是競爭資本，對于智力密集性的證券行業更是如此。加入WTO后。國外的證券經營機構憑借其雄厚的資金實力和優厚的待遇，大量吸引國內的金融證券人才。國內券商應從戰略高度上認識到人才問題的緊迫性，著眼于國際競爭的需要，有針對性地制訂企業的中長期人才培養和儲備計劃。