平衡記分卡建立商行績效研討

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一、平衡積分卡原理

商業銀行是我國金融體系的支柱，在國民經濟發展過程中發揮著重要作用。加入WTO后，國內金融市場正逐步走向國際化，如何提高商業銀行參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發展，已成為無法回避、亟待解決的課題。由于長期受到計劃經濟體制的影響及缺少有效的企業經營績效評價體系，目前商業銀行仍存在不良貸款比例較高、資本充足率低、經營效率和效益低下、內部經營機制缺乏活力、創新意識不強、內控機制不健全等方面的問題，很難適應當前日趨激烈的市場競爭。

為了對我國商業銀行經營績效進行有效評價，提高商業銀行整體競爭實力，本文引入平衡記分卡方法，在此基礎上構建我國商業銀行績效評價指標體系，為商業銀行業績評價引入新的思路。平衡記分卡(BalancedScoreeard)是哈佛大學R0be．Kaplan教授和復興方案咨詢公司總裁DavidP．Notion于1992年提出的一套企業績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括四個方面：財務方面、顧客方面、內部業務方面和學習與成長方面。為了更好地理解BSC的原理和結構，以BSC原理圖作表示。方面綜合考慮影響企業績效的各類指標，最終實現企業財務目標。財務方面的指標不是孤立的，它既要與企業的發展戰略緊密聯系，集中體現企業的戰略目標及實現情況，又要作為另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準，使企業財務與非財務業績動因之問構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于平衡記分卡的四個方面。顧客方面是指企業從顧客角度出發評價企業經營效果。在激烈的市場競爭中，企業的生存是由顧客的貨幣投票決定的。企業只有真正了解客戶，不斷滿足并激發客戶的需要，使企業產品適應市場需要，以實現產品價值轉化，才能不斷生存和發展。

將顧客方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業以主要顧客的需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，進而產生滿意的財務績效。內部業務方面是指企業從內部業務角度評價企業運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因，是企業改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習與成長方面是從企業的學習和成長角度評價企業競爭能力的。企業要實現財務方面確定的戰略目標，在顧客方面和內部業務方面取得業績突破，必須在學習與成長方面做好充分的準備。

二、基于BSC構建我國商業銀行績效評價指標體系與其他行業相比，銀行業尤其是商業銀行有其自身的運營特點。

一是作為社會主要的支付系統與金融中心，風險的管理與控制對商業銀行的生存和發展至關重要。

二是在進行存貸服務與交易服務過程中，商業銀行非常注重對其往來客戶，尤其是貸方客戶有關資料與信息的收集、整理、分析和監測，金融電子化尤其是網絡銀行的發展將是今后金融業發展的主要趨勢，因此商業銀行對信息處理系統的要求很高。

三是如何建立良好的客戶關系，實現以客戶為中心的經營模式，是商業銀行生存和發展的先決條件。在具體選擇各類指標時，應充分考慮上述商業銀行的獨特之處研究其內部和外部環境，以發展戰略為導向，結合BSC四個方面的戰略目標，制定相應的績效評價指標。下面本文從BSC的四個方面出發建立各自的指標體系(見表1)’并綜合分析其間的相互關系。

首先，根據四個方面建立各自的戰略目標，以戰略目標為基礎分析實現戰略目標的關鍵成功因素。其次，根據關鍵成功因素分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵績效指標，并在經營和管理過程中隨時監控指標動向。最后，根據關鍵績效指標的信息反饋對四個方面的戰略目標進行修正和改進，進而影響企業遠景和整體發展戰略形成一個實時反饋系統。財務方面指標中，凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，最具綜合性與代表性，可反映資本運營的綜合效益；通過對該指標的綜合對比分析，可以看出企業獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平；成本費用收益率是一定時期營業收入同成本費用總額的比率，反映為取得收入而付出的代價，從耗費角度評價收益能力；不良貸款率是衡量銀行貸款總額中不良貸款所占比率的指標，是評價貸款綜合管理水平的重要指標，全面反映貸款質量狀況及其面臨的風險；營業收入增長率指本年營業收入增長額同上年營業收入總額的比率，是評價成長狀況和發展能力的重要指標，該指標用于衡量經營狀況和市場占有能力，是預測經營業務拓展趨勢的重要標志，也是支撐耗費的重要前提；三年利潤平均增長率反映利潤連續三年的增長情況，是衡量發展潛力的重要指標。利用三年利潤平均增長率指標，能夠反映利潤增長趨勢和效益穩定程度，較好體現發展狀況和發展能力，避免因少數年份利潤異常增長而錯誤判斷發展潛力。

財務指標均可從銀行財務報表經分析計算獲得。顧客方面指標中，顧客滿意度調查是綜合反映顧客對銀行所提供的產品和服務的滿意程度，這是一個主觀衡量指標，可通過問卷調查、向顧客面訪等形式獲得；顧客投訴次數是從對立的角度反映顧客對銀行提供的服務的滿意程度，該指標具有一定的客觀性，可由顧客投訴記錄獲得數據，是對顧客滿意度調查的充實和證明；顧客保留率可以反映顧客對銀行的忠誠度，該指標可以從銀行歷年所持有的顧客資料通過縱向分析比較獲得；市場占有率是衡量銀行在同業市場中所占份額的重要指標，用來說明銀行在同業市場中的地位，可通過統計部門數據獲得；顧客收益性是指銀行確定的各類目標客戶群能給銀行帶來收益的程度，反映銀行擁有的各類目標顧客群的獲利能力，可以通過對顧客資料的分析計算獲得。

內部業務方面指標中，金融創新產品數量和比重用來衡量銀行確立和培育新市場、新客戶以及開發新產品和服務的能力，可由銀行開發新產品的數量與總產品數量計算獲得；服務方式和服務效率則從服務的角度體現銀行在銷售產品時提供各種服務的質量，可以通過銀行服務設施、服務理念在同業中是否領先來測度；售后服務質量和售后服務成本衡量產品銷售給顧客后為顧客提供的后續服務的水平和耗費，是同業之間非價格競爭的主要手段，可由售后服務記錄和顧客回訪分析獲取。學習與成長方面指標中，員工滿意度是從銀行自身角度出發評價員工對銀行的滿意程度，是員工的工作狀態和精神狀態的基礎，可通過問卷調查獲得；員工培訓支出與質量衡量銀行為員工提供培訓的強度和水平，以激發員工的活力并提高其技術水平，可從培訓計劃和培訓記錄獲得；員工工作效率可以從員工崗位特點和工作強度角度進行分析判斷獲取，從而優化銀行人力資源的分配與利用；責權利對應程度反映崗位責任與權利是否匹配，同時制定相應的獎懲措施，可通過責權利對稱性分析、規章制度是否完善等判斷；信息反饋與處理用于評價銀行信息系統是否健全、對內外部數據和信息的收集處理是否準確及時，對信息系統的完善程度主要是通過信息響應和處理的時間以及信息覆蓋比率等數據進行衡量。BSC指標體系因果圖描述了企業戰略中關鍵業績指標及其問的聯系，企業從上至下建立因果圖，并從目標開始逐步找出實現目標的途徑。

在平衡記分卡績效管理系統中，因果關系鏈貫穿始終，大致可分為兩種：一種是各方面之間的因果關系鏈，另一種是BSC中各方面內部的因果關系鏈。依據平衡記分卡的因果關系鏈，銀行可以評估和監控戰略的執行情況，并可以借助于對過程指標的考核，快速而準確地發現在執行戰略過程中哪一環節處于薄弱狀態從而能夠及時地進行改進和完善，保證戰略目標的順利實現。因此，因果關系鏈的建立是否正確、是否合理，直接關系到平衡記分卡績效管理系統構建得成功與否。需指出，建立因果關系鏈并不是一個實質性的構建步驟，它主要的作用在于解讀戰略、分解戰略目標、統一思想。任何企業的平衡記分卡都應根據企業的特點和實際情況建立，不同企業建立的BSC在形式和內容上都不會完全相同。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據企業特點適當增減。企業在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標。以適應實際情況，保證企業沿著既走的戰略目標發展。

三、結束語

傳統的銀行績效評價都是以財務分析為主，商業銀行管理學也主要研究各類財務指標及資產管理、風險管理等。單一的財務評價體系只為企業提供了有限的財務信息，不能真實反映企業的實際經營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價商業銀行績效，本文引入平衡記分卡，結合我國商業銀行現狀及行業特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰略目標的實現，突破了傳統業績評價的局限性。把傳統意義上的績效評價與組織的長遠發展緊密聯系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。平衡記分卡在西方理論研究方面和實用方面已經進行了十余年，對西方企業在戰略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。實踐證明，它是一種行之有效的方法，具有很高的理論研究和實際應用價值。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用基本上還是空白，目前除了應結合國情，加大力度研究和開發平衡記分卡。吸收國外成功應用平衡記分卡的經驗為我所用之外，在實際應用方面，還需要在基礎設施建設、管理體制和水平、技術資本投入等軟硬件方面進一步提高和完善，在此基礎上探索出一套切實可行的企業經營績效評價體系。