創(chuàng)新醫(yī)療管理形式

導(dǎo)語(yǔ)：創(chuàng)新醫(yī)療管理形式一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

本院2008年被列為徐州市醫(yī)療改革試點(diǎn)單位,通過(guò)管理體制改革實(shí)行了主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制[1-3],從試點(diǎn)到全面擴(kuò)展,通過(guò)近3年的實(shí)踐,在醫(yī)院專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、科室布局調(diào)整、發(fā)展重心調(diào)整、人才培養(yǎng)方向調(diào)整的前提下,以醫(yī)療組為單位對(duì)病人實(shí)行了從門(mén)診到住院到出院全過(guò)程一條龍24h服務(wù);實(shí)行病人選醫(yī)生,病人選醫(yī)療組,醫(yī)生跟著病人走,在醫(yī)院內(nèi)打破病區(qū)界限,只要有床位就要收治病人,病人住到哪里醫(yī)療組就跟到哪里;實(shí)行按勞分配,優(yōu)勞優(yōu)得,多勞多得的分配原則。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的醫(yī)療管理模式逐步為醫(yī)務(wù)人員接受并取得了顯著成效。

1主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制管理模式

1.1建立組織機(jī)構(gòu),成立領(lǐng)導(dǎo)小組及監(jiān)督小組院長(zhǎng)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng),副院長(zhǎng)及相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人組成領(lǐng)導(dǎo)小組。紀(jì)委書(shū)記任監(jiān)督小組組長(zhǎng),行風(fēng)辦、工會(huì)等部門(mén)組成監(jiān)督小組,確保計(jì)劃措施公正有效地實(shí)施。

1.2制定嚴(yán)密計(jì)劃,擬定實(shí)施方案制定一整套包括職責(zé)、資格、聘任、考評(píng)等內(nèi)容的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制管理模式的計(jì)劃和實(shí)施方案。擬定試點(diǎn)科室運(yùn)行計(jì)劃,以點(diǎn)帶面逐步將主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制推廣到全院臨床科室。

1.3組織實(shí)施實(shí)施分步驟進(jìn)行,包括動(dòng)員階段、報(bào)名階段、崗位述職和競(jìng)聘階段、公示階段、聘任階段5個(gè)階段。

1.4科主任、副主任在崗述職,缺崗競(jìng)聘根據(jù)崗位職數(shù)要求,在職科主任或科主任實(shí)行在崗述職,重點(diǎn)介紹科室下一步的發(fā)展思路、發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展實(shí)施計(jì)劃。缺崗科主任實(shí)行崗位競(jìng)聘,發(fā)表競(jìng)聘演講。

1.5實(shí)行3級(jí)醫(yī)生負(fù)責(zé)制,組建醫(yī)療組臨床醫(yī)生分為主診醫(yī)生、副主診醫(yī)生、住院醫(yī)生共3個(gè)崗級(jí),主診醫(yī)生為最高崗級(jí)。以主診醫(yī)生為組長(zhǎng),在本專(zhuān)業(yè)醫(yī)生中選聘副主診和住院醫(yī)生組成醫(yī)療組。組建工作實(shí)行雙向選擇,優(yōu)化組合。醫(yī)院根據(jù)臨床科室和臨床醫(yī)生實(shí)際情況,確定主診醫(yī)生崗位職數(shù)。主診醫(yī)生在科主任主持下,實(shí)行科室競(jìng)聘,擇優(yōu)推薦,報(bào)院審批后,由院長(zhǎng)聘任。主診醫(yī)生作為組長(zhǎng)負(fù)責(zé)本醫(yī)療組的醫(yī)療工作,醫(yī)院績(jī)效考核以醫(yī)療組為單位進(jìn)行。醫(yī)療組長(zhǎng)對(duì)本組內(nèi)人員擁有選擇權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)。組內(nèi)副主診醫(yī)生、住院醫(yī)生的工作由主診醫(yī)生負(fù)責(zé),醫(yī)療組長(zhǎng)職權(quán)范圍內(nèi)的工作由科主任負(fù)責(zé)。以醫(yī)療組為單位,對(duì)病人實(shí)行門(mén)診、病房、出院一條龍全過(guò)程服務(wù),主診醫(yī)生對(duì)病人實(shí)行24h負(fù)責(zé)制。全院床位實(shí)行資源共享,病區(qū)打破了科室界限,醫(yī)療組和各級(jí)醫(yī)生不再擁有固定床位,只擁有收治的病人,各病區(qū)床位由護(hù)理單元統(tǒng)一調(diào)配,病人的醫(yī)療由病人所選的醫(yī)療組負(fù)責(zé),病人的護(hù)理由所在的病區(qū)護(hù)理單元負(fù)責(zé),實(shí)行“醫(yī)生跟著病人走”。

1.6全面開(kāi)展門(mén)診病人選醫(yī)生,住院病人選醫(yī)療組工作在門(mén)診設(shè)立門(mén)診醫(yī)生公示欄,對(duì)當(dāng)日門(mén)診醫(yī)生情況進(jìn)行介紹,讓門(mén)診病人選醫(yī)生。在住院處和病區(qū)設(shè)立各科主任、醫(yī)療組公示欄,重點(diǎn)介紹科主任、主診醫(yī)生、醫(yī)療組專(zhuān)業(yè)特色,讓住院病人選擇醫(yī)療組。住院病人在住院期間可以調(diào)換醫(yī)療組。

1.7醫(yī)療組的管理對(duì)醫(yī)療組實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,對(duì)醫(yī)療質(zhì)量效率、病人的滿(mǎn)意率、工作數(shù)量等指標(biāo)予以量化考核,使醫(yī)務(wù)人員能把更多的精力集中到臨床一線(xiàn)工作,更好地提高技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)檔次。對(duì)考核不合格者予以警告,限期整改,直至淘汰。被淘汰的主診醫(yī)生1年內(nèi)取消競(jìng)聘資格,但可參加副主診醫(yī)生和住院醫(yī)師的雙向選擇。

1.8績(jī)效考核績(jī)效考核按照醫(yī)療組各級(jí)醫(yī)生的總工作量統(tǒng)計(jì),細(xì)化到組,醫(yī)護(hù)分開(kāi)核算。堅(jiān)持科主任領(lǐng)導(dǎo)下的原則,制定二次分配指導(dǎo)原則,主診、副主診、住院醫(yī)生按不同比例分配,使得責(zé)、權(quán)、利更加統(tǒng)一。

2討論

本院通過(guò)3年來(lái)主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制的運(yùn)行,效果顯著,對(duì)醫(yī)院發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用,但也存在一些問(wèn)題,如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、趨利避害是需要進(jìn)一步研究的課題。

2.13級(jí)醫(yī)生的配備比例趨于合理實(shí)施主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制后,醫(yī)療組3級(jí)醫(yī)生的配備比例明顯改善,基本達(dá)到了優(yōu)化人員配置,醫(yī)生做一線(xiàn)工作比重加大,提高了基礎(chǔ)醫(yī)療質(zhì)量。由于實(shí)行評(píng)聘分開(kāi),各級(jí)醫(yī)生的積極性得到了進(jìn)一步發(fā)揮。

2.2醫(yī)生責(zé)任心和服務(wù)意識(shí)明顯增強(qiáng)主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制實(shí)行以后,由于醫(yī)生不再擁有固定床位,醫(yī)生之間形成了強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),技術(shù)水平高、責(zé)任心強(qiáng)、服務(wù)態(tài)度好的醫(yī)生更加吸引病人,只要有病人就會(huì)有床位,醫(yī)生跟著病人走,使醫(yī)院內(nèi)的衛(wèi)生資源真正共享。

2.3醫(yī)療行為規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)實(shí)行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制,工作責(zé)任心進(jìn)一步增強(qiáng),主診醫(yī)生自我加壓,在門(mén)診、住院、診療、隨訪等各環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān),對(duì)組內(nèi)人員的醫(yī)療行為督導(dǎo)力度明顯加大,患者診療方案的制定和調(diào)整更加迅速,違反制度、醫(yī)療投訴、病歷缺陷得到了有效控制,醫(yī)療質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)。

2.4服務(wù)態(tài)度改善,病人綜合滿(mǎn)意度提高主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制以滿(mǎn)足患者就醫(yī)心理需求為出發(fā)點(diǎn),體現(xiàn)了“以病人為中心”的服務(wù)理念,患者就醫(yī)的安全感、對(duì)醫(yī)務(wù)人員的信任感和對(duì)醫(yī)療服務(wù)的滿(mǎn)意程度不斷提高,醫(yī)療投訴明顯減少,醫(yī)療糾紛發(fā)生率明顯降低。

2.5細(xì)化了績(jī)效考核,促進(jìn)了醫(yī)院信息化建設(shè)實(shí)施主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制后,要對(duì)醫(yī)療組的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng),甚至還要對(duì)每個(gè)醫(yī)生的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。這些工作都必須建立在完善的醫(yī)院信息化建設(shè)基礎(chǔ)上,因此促進(jìn)了醫(yī)院信息化建設(shè)。

2.6實(shí)行了專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)病分組,促進(jìn)了亞專(zhuān)科管理主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)病化管理,使學(xué)科優(yōu)勢(shì)、特色技術(shù)更容易得到發(fā)揮,如在普外科中分為微創(chuàng)外科組、血管外科組、腹部外科、肝膽外科等,為專(zhuān)科分科化管理的過(guò)渡與推行提供了先決條件,對(duì)亞專(zhuān)科管理的推開(kāi)起到了積極的促進(jìn)作用。

2.7實(shí)行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制的不足之處主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制的實(shí)施,醫(yī)療組的合作加強(qiáng)了,但科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍有淡化的傾向;不帶組的科主任對(duì)科室的管理作用發(fā)揮不夠。分配方案的改革導(dǎo)致不同人員之間收入差距拉大,導(dǎo)致部分人心態(tài)不平衡;部分主診醫(yī)生追求本組利益,學(xué)術(shù)氛圍有所削弱等。