構筑民族零售業研究思考

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內容摘要：現如今，中國零售業已經向外資全面開放在激烈的競爭對手面前，我國弱小的零售企業首先應該通過學習和借鑒跨國零售巨頭的經驗，其次應該充分利用自己的特色來構筑競爭優勢。

關鍵詞：零售業競爭戰略管理創新本土優勢

自1992年開始，跨國零售企業開始進入中國零售市場，那時就有人驚呼：狼來了。中國加入WTO后，為保護本國弱小的零售廠商，我國政府對零售業實行逐步開放的政策，給了中國零售業一個過渡期，也借此機會讓中國零售廠商招兵買馬，強壯自己。我國零售市場已經全面對外資開放，目前，如何在競爭中生存和發展，這是擺在我國零售商面前的一個大難題。

借鑒跨國零售巨頭管理經驗

企業規模化，經營連鎖化

發達國家連鎖經營占整個商業銷售的60%以上，而美國占到了80%。零售業走向規模化和連鎖化已成為必然的趨勢。通過規模化和連鎖經營，企業可以獲得很多對供應商的議價優勢，管理成本，物流成本的優勢，運作效率的優勢等。我國的零售企業大都規模較小，雖然近年來我國零售企業的規模得到了一定程度的發展，但是從總體上來說我國“寧為雞口，無為牛后”的落后思想仍然存在于很多經營者的腦中，導致我國零售業規模化發展受到一定程度的限制。擺在本土零售商面前的兩個選擇是：在同一個細分市場上，要么聯合起來作強作大，要么被狼吃掉。我國的零售連鎖化在最近幾年得到了比較快速的發展，連鎖化是零售業發展的一個趨勢，但是同時要強調的是連鎖的發展必須與企業的資源實力相對稱，否則，很容易出現銷售額增加，盈利反而減少的情況。

管理、用人之道

管理是中國零售企業在競爭中的一個薄弱環節。企業富有生命力的一個重要來源在于員工的積極性，而我國一些零售企業的用人觀念，比如重學歷輕能力，任人唯親等思想，埋沒了有能力的人才，抑制了員工的積極性。在管理和用人方面，一些跨國零售企業的經驗值得我們學習借鑒。沃爾瑪的創始人山姆·沃頓建立了一套很有效的激勵機制，沃爾瑪的工資水平比同行業的都低，但是沃爾瑪的員工工作很有熱情，沃爾瑪依靠對員工承諾的利潤分享金來激發員工的積極性。我們應該好好學習國外的管理和用人經驗，切實提高自己的管理能力。

運用信息化構筑物流和配送優勢

中國社會物流成本約占GDP的17%—20%，而發達國家僅占10%。盡管從世界水平上看，中國的分銷商各自的毛利水平都較低，但因為產品常常要經過三四道中間環節才能交付到消費者手中，渠道的總體成本就變得非常高；眾多的經銷商和多重流通環節還為由渠道挑起的價格戰創造了條件，從而造成了行業整體利潤水平的下降。我國零售業平均費用水平為14%，而沃爾瑪的整體費用水平為6.2%。中國零售業在信息建設和物流配送方面落后于跨國零售巨頭一大步，導致整個價值鏈反應遲鈍，2003年很多零售超市出現缺貨的現象，而且物流配送成本高，不能獲得價格優勢，在競爭中處于被動的不利地位。

強化自己的品牌形象

從廣義上說，零售業是服務業中的一種，零售業的價值就是創造服務，開拓新的服務領域，增加新的服務項目。大型零售超市和購物中心開創了一站式購物的服務內容，為顧客提供了便利的購物場所，這本身就是創造服務的一種方式。我國零售企業應該學習跨國零售巨頭的服務意識，真正的從顧客的角度考慮他們的需要并切實落實到行動上而不僅僅是形式主義和短期行為。

我國零售企業的對策分析

發揮民族文化優勢，采用文化戰略取勝

相對于跨國零售商來說，本土零售商更熟悉本國消費者的價值觀念和習慣愛好，因此可以利用這個優勢打造富有民族特色的企業文化，利用民眾對本國習俗和文化的深厚感情，在文化訴求、店堂環境、產品特色、促銷方式、顧客服務方面形成自己獨具特色的商業文化，強化顧客忠誠，一旦培養起高度忠誠的顧客群，外國零售商要想把這部分顧客吸引過去就不是很容易了。

利用差異化定位和業態的不同構建自己的競爭優勢

波特在《哈佛商業評論》上發表的《什么是戰略》一文指出了三個定位戰略，其中之一就是企業可以通過定位的差異化，形成自己的特色，在戰略層面上獲得成功的機會。很簡單的一個道理，在同一個目標市場上，小個子肯定競爭不過大個子。但是小個子有小個子的好處，諸如靈活和專業化等，因此小個子可以換一個方式，將自己定位在與大個子不同的目標市場上，揚長避短，以特色和差異化應對跨國零售巨鱷的競爭。

再造業務流程，提高運營效率

在產品質量和設計趨同的時代，通過業務流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高運營效率是獲得競爭優勢的有效途徑。流程再造是建立在對價值鏈充分認識和重新整合的基礎上的，對不提供價值的環節徹底摒棄，力爭提高流程中每一環節的工作績效，將運營業中被割裂的過程重新聯結起來，使其成為一個連續，互動的流程，讓企業的經營活動更加貼近顧客，實現成本和效率的整體優化，增加企業的競爭力。我國的零售企業普遍存在流程冗長，效率低下的問題，流程再造可以縮短和減少不必要的環節，實現精簡化和效率化，從而提高企業的競爭能力。

結合傳統管理哲學與現代管理科學

中國歷史文化源遠流長，其中包含了許多優秀的管理哲學和用人思想。孫子早在戰國時代就指出了創新的重要性，在用人方面，孫子提出了至關重要的選將標準：智、信、仁、勇、嚴，他還提出了領導者要善于授權的思想。我國零售企業應該積極吸收傳統管理精華，將之與現代先進管理理念結合起來，運用并創造先進的、適合本企業發展的管理技術，提高零售企業的管理效率。

充分發揮區位優勢，擴大區位影響

中國的零售市場是最近10年才對外資開放的，在跨國零售集團進入中國以前，中國各大城市的黃金地段已經基本被本土零售商占據。本土零售業在這些黃金地段“先入為主”，占據了區位優勢，已經培養了一大批忠誠顧客，形成了成熟的商業氛圍，人氣指數很高。已經進駐這些商圈的本國零售企業應該充分利用區位優勢，形成區位戰略，并將利用區位優勢形成的知名度和品牌形象擴大到其他沒有處于區位優勢的連鎖店。

爭取供應商的支持

由于本土零售商和供應商已經有了多年的合作，對供應商的情況比較了解，很多本土零售商手中掌握了一批有實力、信譽好、供貨及時的供應商，并與之建立了良好的供銷關系，有力的保證了貨源和供貨的及時，減少了缺貨的風險。跨國零售商初來乍到，需要時間了解供應商，與供應商建立穩定的關系更不是一時就可以做到的。我國零售商恰好可以抓緊時間利用這個優勢，與供應商建立牢固的長期合作關系，獲得供應商在信息、貨源、促銷、價格等各方面的支持。

對外開放為中國帶來了世界先進技術和管理經驗，加入WTO讓中國與世界接軌，這些加速了中國經濟發展的步伐，同時也給中國帶來了前所未有的挑戰。跨國零售企業由于起步比我國早，同時受他們所在國家發達零售業的影響，自身實力比較強大，在競爭和發展中取得了很多優秀的零售管理經驗。在激烈的競爭面前，我國零售企業應該擺正心態，虛心向跨國零售企業學習，要善于運用本土優勢，在競爭中取得勝利。

參考資料：

1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千紅譯，零售學精要，機械工業出版社，2000

2.呂一林，美國沃爾瑪——世界零售第一，中國人民大學出版社，2000

3.劉寧，零售業態分化與我國零售業態發展的戰略調整，南京經濟學院學報，2003.6

4.陳傳君，入世后我國零售業如何培育核心競爭力，企業經濟，2003.4