美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

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美日人力資源管理模式的比較及對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

【摘要】21世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理,知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源,人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力,從而提高組織效率,是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容,必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結(jié)構(gòu)的典型,日本的人力資源管理模式是有機式組織結(jié)構(gòu)管理的代表,本文通過對兩者的比較分析,揭示了人力資源管理的外在決定因素,再結(jié)合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實際情況,推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。希望此文能對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。

人力資源管理,在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素,對“黑箱”進行解構(gòu),揭示不同管理模式的最終決定因素,找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律,是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法,對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析,先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源,再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā),演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。公務(wù)員之家版權(quán)所有

一、美日人力資源管理模式特點比較

人力資源管理模式的特點,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面,進行概括和描述。

(一)美國人力資源管理模式的特點

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的,至今仍是美國企業(yè)顯著特征,它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1人力資源配置上,主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性,市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè),幾乎任何時候所需任何人才,都可在勞動力市場上,通過規(guī)范的程序招聘,或通過有目標(biāo)的市場競爭,從其他企業(yè)“移植”,企業(yè)過剩的人員,流向勞動力市場。作為供給方的勞動者,會根據(jù)自身條件選擇職業(yè),即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識,或有了更理想的工作,也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系,沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于,通過雙向的選擇流動,實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化匹配;缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工,有70%在本企業(yè)工作時間超過10年,而相應(yīng)的數(shù)字,美國是37%。

2人力資源管理上,實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性,重視剛性制度安排,組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次,分工明確,責(zé)任清楚,講求用規(guī)范加以控制,對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》,詳細描述每個崗位對人員素質(zhì),包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、嚴(yán)密,專業(yè)化程度很高,員工在各自崗位上工作,不得隨便交叉。這種手段的好處在于,工作內(nèi)容簡化,易勝任,即使出現(xiàn)人員“空穴”,也能很快填充,而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度,擺脫經(jīng)驗型管理的限制;缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降,不利于通才的培養(yǎng)形成。

3人力資源使用上,采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力,不重資歷,對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后,擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層,受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo),可以從內(nèi)部提拔,也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者,一視同仁。員工如果有能力,有良好的工作績效,就可能很快得到提升和重用,公平競爭,不必熬年頭,論資排輩。這種用人原則的好處在于,拓寬了人才選擇面,增加了對外部人員的吸引力,強化了競爭機制,創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會;缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷,導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。

4人力資源激勵上,以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因,少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認為,員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。可以不向員工說明此項工作的意義,但必須說明此項工作的操作規(guī)程,員工可以不理解工作本身的價值,但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬,員工得到認為合理的報酬后,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此,員工的報酬是剛性的工資,收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于,企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付,減少了發(fā)展

成本;缺點是如遇經(jīng)濟不景氣,企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān),只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力,導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任,形成對抗性的勞資關(guān)系。

(二)日本人力資源管理模式的特點二戰(zhàn)后,日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比,是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1人力資源配置上,主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為,高素質(zhì)的員工,只要經(jīng)過培訓(xùn),就能勝任所有工作。所以,在聘用員工時,特別強調(diào)基本素質(zhì),不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能,在培訓(xùn)員工上要花很大功夫,日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能,還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是,職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用,一旦離開就會失去,沒有市場價值。這種方式的好處在于,就業(yè)穩(wěn)定性增強,員工不愿離開熟悉的企業(yè),企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工,這有利于特殊人力資本的形成和積累;缺點是增加了培訓(xùn)費

用,阻滯了員工的流動,難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi),人力資源的最佳配置。

2人力資源管理上,具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系,重視富有彈性的制度安排,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義,側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制,企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰,灌輸價值觀念,潛移默化地影響員工的行為,使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系,情感上的互動,是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時,學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識,實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于,極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性,滿足了個人愛好和興趣,有利于專業(yè)

的深化,個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā);缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3人力資源使用上,采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性,有新的工作需要時,一是從學(xué)校吸收,二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足,因為從勞動力市場上招聘的人員,或許只具備新工作需要的硬技能,卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能,重新培訓(xùn)已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄,進入企業(yè)必須從基層干起,通過按部就班的培養(yǎng)過程,逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法,不以一時一事取人,側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價,鼓勵人們踏踏實實工作,樹立長遠的工作觀念,避免短期行為,保證人才選拔的正確性;缺點是縮小了人才選擇面,不利于吸引外部人才,不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4人力資源激勵上,以精神激勵為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時,更多地使用內(nèi)部激因,發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度,不輕易解雇工人,即使企業(yè)處于困難時期,它可放假、停工也不會將工人趕出工廠,除非職工犯了嚴(yán)重錯誤或觸犯刑律,才會解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間,雇主與雇員之間,以及職工之間,除了工作上互相配合、通力協(xié)作外,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感,努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理,使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握,而且能對重大問題的決策發(fā)表意見,形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵也是彈性工資,工人收入的25%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況得到的紅利。這種措施好處在于,精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻身精神,工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟不景氣難關(guān);缺點是淘汰率低容易影響員工進取心,集體決策影響決策的果斷性和時效性。

二、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

通過對美日人力資源管理模式分析,我們可以建立以下定性模型:

(y1,y2,y3,y4)T=(f1,f2,f3,f4)T·(x1,x2,x3,x4)

其中,y1,y2,y3,y4分別代表配置、管理、使用、激勵四方面特征;x1,x2,x3,x4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場四種因素;f1,f2,f3,f4代表四個函數(shù)關(guān)系。從這個人力資源管理定性模型看出,每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。從當(dāng)前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素,也可分析出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。

(一)當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

當(dāng)前,中國市場經(jīng)濟處于深化階段,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期,企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間,相對于發(fā)展初期,發(fā)生了很大的變化。

1文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化,特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系,習(xí)慣于家庭式管理,尊重權(quán)力,樂于穩(wěn)定,功利主義較強;講求互相關(guān)心,期望群體對自己關(guān)注,相應(yīng)地,對群體和組織忠誠度也高。同時,農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn),注重短期的眼前的利益,難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一,“二兼業(yè)”的就業(yè)形式,使就業(yè)相對不穩(wěn)定,流動性大。

2技術(shù)分工不細。目前中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中,大規(guī)模現(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù),絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后,自動化、機械化的程度低,專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè),生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大,技術(shù)上不宜分工過細。這對員工素質(zhì)提出的要求是,能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解,最好是“通才”。

3產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場競爭,由于經(jīng)濟技術(shù)實力的限制,市場份額極不穩(wěn)定,產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地,企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性,過分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化,降低活力,難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。

4勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段,難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低,特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對很差;另一方面,人才的供給與需求脫節(jié),學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時,對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來,各省、市人才中介機構(gòu),人才交流活動日益增多,人力資源總量上升,質(zhì)量提高,但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺,專業(yè)技術(shù)人才不足,地域分布不均衡,城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外,勞動力市場需要健全的機制來規(guī)范。目前,企業(yè)通過市場選擇勞動者,存在了解不足、使用不當(dāng)、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮;勞動者通過市場選擇企業(yè),也存在缺乏利益保障和長遠發(fā)展機會的擔(dān)憂。

(二)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點隨著環(huán)境因素的變化,美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點,博采美日模式之長,融合提煉,形成獨具特點的人力資源管理模式。

1人力資源配置上,應(yīng)當(dāng)以培育為主,引進為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下,嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實力又難以在欠發(fā)育的勞動力市場上引進充足的適用人才,全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此,從長期看,必須立足于內(nèi)部培養(yǎng),企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套,要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員,要實行繼續(xù)教育,使其掌握市場經(jīng)濟基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識,將學(xué)習(xí)成績納入干部考核指標(biāo);基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國家承認學(xué)歷的函授學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)成績作為聘用干部標(biāo)準(zhǔn)之一;對于工作時間長、文化水平低的員工,實行在崗培訓(xùn),必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進修;聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導(dǎo),提高員工整體素質(zhì)。從短期看,引進人才是補充,通過招聘、借用等方式,吸納一部分專才、特才,依托人才引進,帶來新信息,啟動新項目,開拓新市場,發(fā)揮引進人才的技術(shù)輻射作用。“引進適用人才,培養(yǎng)未來人才,提高全員素質(zhì)”,應(yīng)是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。

2人力資源管理上,應(yīng)是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全,員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范,隨意性很大,導(dǎo)致了員工隊伍的不穩(wěn)定,員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng),員工缺乏必要的強制約束。因此,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項規(guī)章制度,使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化,使技術(shù)分工條理化、明確化,每位員工都對自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚,這有利于員工對企業(yè)的認同,有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時,要注入人情式的手段,加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育,開掘人的精神潛力,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?轉(zhuǎn)化為員工價值觀,形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量,提供條件,滿足個人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報會產(chǎn)生極強責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力,使遵章守紀(jì)和自我約束融合,發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應(yīng)。

3人力資源使用上,應(yīng)是多口進入,快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個層面都存在人才的短缺,所以,要有多個入口,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯(lián)合,使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術(shù)人才,直接進入企業(yè)中、高層;另一條途徑是通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對具有初、高中文化的農(nóng)村青年進行職業(yè)教育,充實到生產(chǎn)一線;還有一條途徑,是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國有企業(yè)下崗職工中進行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)保持靈活的用人機制,唯才是舉,不看學(xué)歷、資歷看實績,創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境,對有能力、業(yè)績突出者委以重任,快速提拔,激發(fā)潛能。同時,也應(yīng)注重對人才全面的、長期的考察,避免用人失誤。

4人力資源激勵上,應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結(jié)在一起的經(jīng)營方式,通過合同或契約,把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化,形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運,共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試,員工既是勞動者,又是所有者,利益共享、風(fēng)險同擔(dān),有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度,如職工代表大會制等,鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策,溝通上下關(guān)系,協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感,正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系,有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用,使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

〔參考文獻〕

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