商業(yè)銀行流程銀行建設論文

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內容提要:隨著國內商業(yè)銀行經(jīng)營體制的不斷變革,如何為客戶提供最方便、最優(yōu)質的服務,并根據(jù)客戶類別,將銀行業(yè)務分設成一系列能以最快速度反應和滿足客戶不斷變化的需求的業(yè)務流程,目前已成為監(jiān)管部門與國內商業(yè)銀行達成的一致共識。本文在借鑒西方主流商業(yè)銀行流程銀行建設的基本做法的基礎上,對流程銀行與部門銀行兩種模式進行優(yōu)劣分析,認為我國商業(yè)銀行建設流程銀行十分必要且具有現(xiàn)實基礎,并提出了一系列建議。

關鍵詞:組織結構流程銀行建議

上世紀80年代,歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎上,率先在銀行業(yè)推動了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務流程,確立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系,實現(xiàn)了前、中、后臺分離,建立類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管理模式。今天,國內商業(yè)銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化以及市場開放下的激烈競爭等等金融環(huán)境的劇變,這些變化將深刻地影響著國內商業(yè)銀行的發(fā)展命運,而傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已不能承載和化解這些變化。中國銀行業(yè)的業(yè)務流程及合理機制應建立在流程銀行,而非部門銀行的基礎上。正基于此,探討我國商業(yè)銀行的流程銀行建設已勢在必行。

一、西方商業(yè)銀行關于流程銀行建設的基本做法

流程銀行再造最早由美國保羅·阿倫提出,他在援引麻省理工學院教授哈默流程再造定義的基礎上,給出了一個對銀行流程再造的界定:即銀行為了取得在成本、質量、反應速度等績效方面顯著性的改變,以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底性的再設計。所謂“根本性的再思考”和“徹底性的再設計”指的是在信息技術的支持下,對銀行的業(yè)務流程和經(jīng)營方式進行脫胎換骨式的徹底改造;拋棄過去經(jīng)營中存在的陳規(guī)陋習.用全新的思維方式創(chuàng)造發(fā)明新的業(yè)務經(jīng)營方式,使銀行建立起一個以客戶為中心的業(yè)務流程,以求銀行經(jīng)營成本、服務質量、客戶滿意度和應變能力等方面有質的突破。將原來“按部就班”的銀行文化轉變?yōu)椤翱蛻糁辽稀钡奈幕?讓員工從信奉“順從”轉化為崇尚“投入”,積極發(fā)揮員工的自主能動性,將銀行經(jīng)營管理帶入一個新境界。

從西方主流商業(yè)銀行的實踐看,流程銀行再造主要表現(xiàn)為激進式與漸進式兩種模式。激進式再造的特點是范圍廣,幅度大,速度快,以美國為代表。這種再造旨在通過對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的反思和徹底變革,來尋求一種新的融合了精細生產、適時制造和柔性服務等管理方式的新的經(jīng)營機制,獲取銀行的更大盈利。漸進式再造則是以一種相對溫和的方式來尋求銀行服務的提高和盈利水平的上升,從某種程度上講,其再造的范圍更多地限于成本管理再造。從思路上看,它更多地通過現(xiàn)有狀況下尋求一種合理化的途徑來實施再造,在銀行所引起的震動小,成效相對也較小。

以花旗銀行為例,業(yè)務流程再造后花旗銀行組織架構精簡為十個部門,分別為批發(fā)銀行部、零售銀行部、新興市場部三個業(yè)務部門和七個輔助部分。在管理上花旗銀行實行矩陣式結構管理模式,管理部門一條線,業(yè)務部門為另一條線。在零售業(yè)務流程再造中,花旗銀行花了三年的時間重新設計程序,利用人工智能標準化傳統(tǒng)的信用交易。只要輸入客戶信息,電腦就會自動給出該客戶的信用評分,顯示出客戶的貸款標準和報酬率。以前需要業(yè)務員、審核員、復核員等至少三人的一項個人貸款業(yè)務,現(xiàn)在只需要一個業(yè)務員借助于標準化的電腦程序就能完成,銀行為此節(jié)約了三分之二的人力資源,客戶辦理一項業(yè)務的時間也大為縮短。

二、“流程銀行”與“部門銀行”模式優(yōu)劣分析

“流程銀行”強調按照橫向設置流程,按照流程設置部門。銀行各部門是按照前、中、后臺嚴格分離設置。批發(fā)和零售銀行部作為銀行前臺部門,風險管理、法律合規(guī)和運營部構成銀行中、后臺。人力資源、資訊科技和財務會計是保障前、中、后臺有效運作的支持保證部門。從導向上看,所有部門的職責定位,都是圍繞產品和客戶來運轉。客戶辦理業(yè)務并沒有直接面對某個部門的概念,而是通過特定的渠道進入流程,每一筆業(yè)務的完成都要經(jīng)過獨立的前、中、后臺處理,每一個部門都是通過流程為客戶服務的。其主要優(yōu)勢在于:一是完全實現(xiàn)前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離,便于風險的流程控制。二是全新的業(yè)務流程設計,便于管理與運作。三是實現(xiàn)總行條線化管理模式,便于管理會計的核算。“流程銀行”的總行既是政策中心,又是營銷中心、信貸決策中心、風險管理中心,包括分行在內的各分支機構都是總行的銷售與服務渠道,各條線的管理鏈條都集中在總行。分支機構作為銷售與服務渠道,只是總行前臺銷售部門的延伸。

相對于“流程銀行”而言,“部門銀行”模式的形成與我國計劃經(jīng)濟體制有關,在向市場經(jīng)濟體制轉軌過程中,其在組織架構、業(yè)務流程、風險控制、員工激勵等方面的劣勢就顯現(xiàn)出來。

一是金字塔式的“部門銀行”組織結構導致信息的嚴重缺失。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結構為典型的“金字塔”式結構,即總行、一級分行、二級分行、支行、網(wǎng)點之間的科層關系,機構網(wǎng)點完全按行政區(qū)劃設置,形成了“四級管理,一級經(jīng)營”的畸形經(jīng)營管理體系。不是按業(yè)務流程設計部門,而是按現(xiàn)有的部門設計流程。在實踐中存在業(yè)務流程管理層次多、決策滯后、風險集中等問題,難以滿足客戶不斷變化的金融需求.市場競爭能力差。

二是部門間的職能分工沒有面向客戶,流程僅為組織而定。我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務流程是為適應既有的組織結構和滿足管理的需要設置的,籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性,將從事相同或相似活動的人合在一起,形成職能型群體,每一個職能性群體所從事的工作,對于一個完整的流程來說,只是其中的一個部分,在這樣的組織中,從客戶的需要來看,完整的業(yè)務流程常常被割離開來。職能型的流程設計使不同部門擁有不同的資源和權力,部門之間不關心業(yè)務流程的運行,而是熱衷于權力和資源的再分配,從而導致銀行內部機構的不斷膨脹,內部交易成本上升,業(yè)務流程更加不流暢。

三是對客戶未能細化,產品缺乏針對性。商業(yè)銀行的業(yè)務流程僵化單一,沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低設計不同的業(yè)務流程,而是根據(jù)業(yè)務金額的大小劃分管理權限,往往造成越是優(yōu)質客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多,業(yè)務流程越復雜。額度較大的貸款還要層層上報,層層審核,一定程度上存在著低效客戶驅逐高效客戶的現(xiàn)象,優(yōu)質客戶在銀行并未享受到特別的待遇。

四是對風險實行粗放式管理,經(jīng)營風險大。我國商業(yè)銀行成立風險管理部門對風險進行集中管理,但在風險控制中沒有一個科學的量化指標體系來檢測,風險大小由部門工作人員經(jīng)驗判斷,對風險的識別、衡量、控制缺乏統(tǒng)一的制度指導;銀行缺乏風險管理部門與經(jīng)營部門之間的協(xié)調,經(jīng)常出現(xiàn)風險管理.