航空工業財務共享中心建設研究

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1財務共享中心的功能作用與建設模式

共享服務起源于20世紀80年代，由美國福特公司、通用公司等大型制造業企業集團提出，通過把內部不同事業單元間相同或重復設置的流程集中到共享中心進行處理，以此提升效率、節約成本。三十多年來共享服務作為一種新的管理模式已在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。一項調查顯示，美國的財富500強公司里面，86%建立了共享中心的模式，30多家在歐洲建立財務共享服務中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。在國內，中興通訊、海爾、華為、寶鋼集團等許多大型企業集團在建設財務共享中心方面積累了豐富的成功經驗。從國家層面來看，鼓勵企業集團設立財務共享服務中心。國資委于2011年7月頒發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知（99號文）》中，明確提出：“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部會計司于2013年12月6日的財會[2013]20號文《企業會計信息化規范》中，第三十四條明確提出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！睆膰鴥缺姸嗥髽I實施財務共享的案例經驗來看,財務共享日益成為推動企業實現財務轉型的推手。通過實施財務共享服務，將企業財務人才從大量的日常性財務交易處理中解放出來，更多地關注業務財務以及戰略財務，更好實現業財融合：戰略財務（專業財務）———主要聚焦于各類財務模型的建立，通過建立和制定政策、標準、流程和工具為業務單位提供專業的解決方案，如資金、稅務、內控等專業人員。共享財務———財務共享服務中心開展業務的支撐人員，通過財務結算支付等集中，降低企業經營和財務風險，優化資源配置，提升資源使用效率和效益。業務財務———融入業務，引領和協助業務團隊研究用戶需求、市場容量，用財務專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，向業財融合邁出一大步。對于已經實行了會計集中核算的企業集團而言，不少管理者認為會計集中核算等同于財務共享。對此，有必要說明下，兩者有一定差異，或者說財務共享是會計集中核算的高級階段，會計集中核算是一種經營策略，側重于資源集中管理；而財務共享則是一種商業策略，旨在強化管控、降本增效并推動企業向管理會計轉型。

2部分大型企業集團建設財務共享服務中心

2.1中國電信廣東公司財務共享中心建設過程與功能成效。中國電信于2008年開始在各省公司層面成立財務共享服務中心，目前集團內共有30個財務共享中心。其中，中國電信廣東公司（以下簡稱“廣東公司”）在財務共享服務中心的做法較有代表性。財務共享服務中心在廣東公司的職能定位主要為三個中心：交易處理中心、信息處理中心和風險管控中心。其中，交易處理包括應收業務、應付業務、資金結算及票據業務；信息處理包括財務報表、關聯交易、管理會計、數據分析、作業成本等。風險管理則是對信息和服務質量等進行管控。通過財務共享，廣東公司實現了業務操作電子化、數據采集自動化、檔案管理信息化，節省相關處理核算工作量50%，年節約成本約1000萬元，同時交易處理效率大幅提升；此外，財務深度融入業務，為業務運營管理提供決策支持，為優化配置資源打下基礎。2.2成飛工業集團財務共享中心實踐。成飛工業集團從1999年開始使用浪潮核算系統，于2009年逐步將原基于單一組織核算的財務系統切換到浪潮集團架構的核算管理系統上，實現了成飛工業多級組織的財務集中核算。經過10年的深入應用和不斷完善，已實現了全組織的財務核算、全面預算、內部銀行、資金管理、網上報帳等系統的應用。近年來，成飛工業發展迅猛，隨著企業規模不斷擴大，內部成員單位逐年多，暴露出原有財務管控模式下的集中核算已不能適應企業發展的需要。集中核算處理工作效率難以得到提高，各成員單位在財務核算、費用報銷等方面的制度、標準、流程不統一，造成財務核算和報帳工作量大帳增長、工作強度不斷增加大、差錯率偏高；原始單據、憑證分散管理，對業務審計、查詢和追溯造成嚴重困擾；成本核算無法做到更加深入和精細化，難以達到集團和公司所要求的精細化管理、精細化核算的要求；業務和財務管控出現“兩張皮”現象，財務數據不能及時反映出業務運營的真實情況。在國家提出鼓勵企業集團建設財務共享服務中心的政策指引下，為順應信息時代的發展潮流，適應集團公司和成飛工業領導對內部財務管控和精細化核算的要求，2017年6月開始成飛邀請了浪潮、中興等公司探討成飛工業建設財務共享的方案，最終敲定在成飛工業內部建立財務共享服務中心，以集中式的財務共享服務模式重新構建財務核算體系。成飛工業的財務共享服務方案由中興公司承擔財務共享服務的咨詢工作，浪潮公司實現財務共享系統落地。財務共享服務中心的建設中，根據成飛工業自身現狀、管理特點和未來公司發展戰略，對財務核算架構和體系進行了重新規劃和設計，設立財務共享中心和財務核算中心，對兩大中心的組織結構、崗位設置、權限管理、業務流程等方面進行了創新規劃和業務優化；系統建設以浪潮網上報帳平臺、共享業務操作平臺、共享業務運營平臺、共享業務管理平臺、資金結算平臺、電子影像等系統為基礎的財務共享平臺，同時優化和升級原有財務核算、預算管理、資金管理等系統，打通與第三方系統的集成和數據共享。目前，成飛工業財務共享服務建設處于系統落地實現階段，正在根據財務共享服務咨詢規劃的內容進行表單設計。2.3天虹商場財務共享實踐。2.3.1天虹商場概況。天虹商場股份有限公司始于1984年，是中國第一家中外合資的連鎖零售企業。2010年6月1日天虹商場股份有限公司在深交所掛牌上市（002419），截止2017年6月底，共擁有38家子公司，開設72家大型商場，162家便利店，總營業面積超過240萬平方米。在公司“十三五”發展戰略下，天虹財務面臨著業務規模持續擴張、新的業務模式逐步出現、業務單元對財務需求日益深入、財務人員數量不斷增加等新的挑戰。天虹財務人員分散，不能發揮規模效應，人員缺編，加班嚴重，新人多等問題導致新業務支持力量不足，原有財務組織架構已不能適應公司業務的發展，不能滿足各業務單位的需求，對業務部門不能起到很好的指導作用，天虹財務組織如何成功轉型成為公司價值創造者、決策和業務發展的伙伴、高效的信息提供者，建立財務共享服務中心是財務組織轉型的關鍵。2.3.2天虹商場建設財務共享服務中心項目歷程。天虹商場從2014年開始探索，歷經了探索、籌備、建設三個階段開展財務共享服務。天虹商場建設財務共享服務中心的項目團隊由財務、人力、信息三方面人員共同組成，引入“中興通訊”作為咨詢方和系統實施方，漸進式推進建設天虹財務共享服務中心。具體工作內容如下：①組織變革：總部建立財務共享服務中心，取消門店財務部層級，標準化業務共享，形成總部戰略財務、區域及事業部業務財務、共享財務互為支撐的“三位一體”財務管理模式。新模式下總部戰略財務負責公司層面的決策支持，在公司制定經營計劃和業績管理過程中，發揮導向作用，加強資金管理，最大化提升資金利用價值，建立統一的財務管控體系和策略，為公司戰略、經營提供有價值的決策支持。區域及事業部業務財務是財務活動向業務活動的延伸，擔任業務單位合作伙伴的角色，提供全價值鏈業務財務管理，促進業務單位達成業績，公司價值最大化。共享財務承擔財務整體職能中的交易處理型業務，負責在經濟業務發生過程中處理規范、統一的核算業務，對過程的規范性進行管控。②流程再造：通過56場調研訪談、診斷分析問題，確定需求；通過流程梳理，打破地域界限，進行了42次業務穿行測試，消除區域差異化，編寫了172個三級子流程文檔；全面實現標準化流程后臺集中。③系統開發：完成電子報賬系統和電子影像系統的開發上線，打通了ERP系統、資金管理系統的流程斷點，集中掃描、集中審核、集中付款、集中入賬，實現無縫對接，形成了以財務核算系統（ERP）為核心的賬務處理和資金處理信息系統平臺，全面實現業務財務一體化。④運營管理：圍繞標準化管理、質量管理、組織績效管理、培訓管理、服務管理等方面初步建章立制，實現財務共享服務中心業務開展。建設期間跨越六大省市，組織了19場培訓，解決了1216個系統問題，2016年9月財務共享服務中心正式開始為全國提供標準、統一的核算、報告與資金結算服務，4個付款出納負責全國資金支付業務，5個工程固定資產會計、16個費用會計按業務類型分工審核全國工程固定資產和費用報銷業務，約60個專業會計按專業分工完成全國會計核算處理，同時4條財務熱線為全國上萬名員工提供財務報賬咨詢服務。2.3.3天虹商場財務共享項目的實施成果。成立財務共享服務中心后，天虹財務管控能力更強，實現集中化管理、標準化管理、流程化管理、專業化管理，同時實現人工成本的節約。2014年年底財務在編人員474人，2015年-2016年公司業務不斷增加，按原組織架構人員2016年底應增編至526人，項目成功實施后財務人員不增反降，2016年年底財務人員為420人（其中含2016年管培生27人），財務人員較應增編人數減少106人，項目實現財務人工成本共節約636萬元。財務共享服務中心成立后將持續優化核算系統、流程，同時積累業務熟手，確保業務處理能力能支撐傳統業務30%的增長，也就是在2016年基礎上再新開20家門店財務共享服務中心不需要再增加財務核算人員。

3財務共享中心實踐啟示

從行業內外實踐來看，實行財務共享是企業管理的一項變革，需要勇氣更需要智慧。財務共享并非簡單地將財務進行集中核算，財務共享實質是對企業業務處理的流程化和標準化，尤其對于產品生產制造流程較長、較復雜的企業而言，財務共享難度更大，同時，財務共享還需要充分的信息技術支撐。3.1哪些企業集團適宜開展財務共享。一是企業集團需要達到一定的規模。案例中，無論是中興通訊還是華為、海爾、寶鋼等都是大型企業集團，擁有眾多分支機構。他們實施財務共享服務模式就是為了順應企業集團日益增長的業務量帶來的財務處理需求。二是母子公司的經營內容相對較為單一。中興通訊本身是一個綜合性通信制造企業集團，其主要從事的也是通信事業。中國電信廣東公司等企業集團的經營內容相對單一，具備實施財務共享服務的基礎。三是分支機構的財務工作能夠進行標準化處理。大部分企業集團的基礎財務工作,如會計核算、費用報銷、應收應付業務等都可以統一為標準化流程，也就具備財務共享的基礎；但部分財務工作，如大型復雜產品制造企業的成本核算可能不適宜標準化，因為成本核算與產品制造流程密切相關，核算流程較長且復雜。3.2財務共享的本質。3.2.1流程化和標準化是財務共享中心的主要特征。譬如中興通訊為了財務共享中心順利實施，將全球財務部門基礎工作實行了五統一，即：統一會計科目、統一會計政策、統一會計流程、統一會計信息系統、統一數據標準。在這五個統一的基礎上，完成了公司財務流程的再造，信息系統的再造，組織結構的再造和人員的再造。在開展流程化、標準化過程中，企業應結合自身實際情況以及管理模式等設計合理的業務操作流程，這直接影響業務單元接受變革的態度和財務共享服務中心的運作效率。3.2.2信息系統是財務共享中心的重要技術保障。例如，異地費用報銷采用票據影像系統、網絡報銷系統、條碼掃描系統等進行費用票據的傳遞審核，資金管理采用網銀系統進行實時聯網監控，財務共享數據采用專業化財務軟件或ERP系統進行數據的處理以及加工等等；信息系統在財務共享中心的正常運轉中不可或缺。需要注意的是，由于財務共享服務中心的業務大多是借助IT系統來實現，原先各自分離的自動化信息系統在集成時可能會發生很多接口上的困難，系統的優化和設計直接影響流程的設計和運營的效率，對此企業應在前期方案設計階段予以重視并提出切實可行的解決方案。3.2.3財務信息系統與業務信息系統集成是難點。作為財務核算輸入端的業務信息系統必須與財務信息系統進行集成，才能更好發揮財務共享作用。譬如，應收賬款處理流程可分為：訂單及合同管理、開票及收入確認、收款機票據管理、對賬反饋等；其中訂單及合同管理的信息一般是基于企業的電子商務系統或合同管理系統獲取。由于內外部原因，不少企業的財務信息系統與業務信息系統未能實現集成，財務信息系統成為信息孤島，這給財務共享服務中心推進增加了不少難度。為此，企業集團應在推進財務信息化中，注重財務業務的一體化設計，避免信息孤島現象產生。

4航空工業推進財務共享中心建設的模式建議

目前，航空工業集團大部分單位業財融合基礎薄弱、各直屬單位個性化管理需求強烈、集團財務管控力度有待提升，導致財務信息質量受影響，同時從集團總部到直屬單位，再到成員單位及各級單位，直至各級業務單元和分廠車間的會計核算等財務管理標準差異度較大、個性化較強，因此目前尚不具備集團公司統一組建財務共享中心的基礎和條件。因此，航空工業集團現階段較為適合的模式是:規范和指導各直屬單位按照個性化需求獨立開展財務共享中心建設，并同步推進財務管理標準化工作，并適時整合各單位財務共享中心形成全集團統一且唯一的財務共享中心。4.1總體推進思路：統籌規劃、上下結合；先試先行、分散推進；因地制宜、逐步推開；業財一體、高效協同統籌規劃、上下結合。集團公司統籌部署、試點推進全行業財務共享推進工作。各相關單位按照集團公司統一部署，結合自身財務工作推進安排及財務共享需求，有序推進相關工作。先試先行、分散推進。選擇2-3家財務基礎較好，試點意愿強烈的單位作為財務共享試點單位，先試先行開展財務共享工作；同時鼓勵其他單位結合自身財務工作現狀積極推進財務共享工作。建議集團公司將成飛、西飛列為財務共享試點單位，集團根據單位需要給予政策支持，并委派專家組參與協同、跟蹤進度、總結經驗。因地制宜、逐步推開。各單位因地制宜開展財務共享，以保證財務共享效果，不可急躁冒進。對于財務基礎薄弱，財務信息化程度較低的單位，應結合實際情況量力而行，短期可著力推進會計集中核算；對于財務基礎較好，財務信息化程度較高，已實現了會計集中核算的單位，可逐步推進開展財務共享。業財一體、高效協同。各單位在推進財務信息化過程中，應高度重視財務與業務一體化設計，推動財務數據與企業主數據（物料、供應、客戶、項目、合同等）的互聯互通，避免產生信息孤島，努力實現企業業務流、信息流與財務流的協同統一。4.2分階段進度安排：試點推進、深入推進、系統整合。本報告初步將集團公司推進財務共享中心分為三個階段：第一階段，試點推進與規范指導階段。一是明確集團公司在組織推進全集團財務共享工作中的定位與職責，形成集團公司推進財務共享中心建設的工作指引，規范相關單位財務共享的探索發展；二是選取相關試點單位，以試點單位自主開展會計核算、財務報銷等財務共享為主，以集團公司規范指導和政策支持為輔，形成航空工業開展財務共享實踐的“星星之火”；三是集團公司深入推進非密單位、涉密單位的財務數據互聯互通，同時逐步推進業財數據治理工程（行業主數據與財務數據之間的有效銜接，本階段主要推進會計核算、預算等工作的標準化、規范化與一體化），初步實現航空主業單位財務管理制度流程標準的規范化、標準化和一體化。第二階段，深入推進與統建籌備階段。一是財務共享試點單位進一步擴展共享內容和共享對象，在應收、應付、合并財務報表等領域深入開展財務共享，并總結相關經驗形成1-2個左右集團公司較為成熟、典型的財務共享服務中心；二是集團公司討論確定行業共享中心統一方案，在充分論證、調研的基礎上確定集團公司在全行業推進財務共享的方式（集團公司主導統一推進、分行業推進、分區域推進等）、方法、路徑等并具體實施；三是繼續做好業財數據治理工程，在成本管理、采購、項目管理等領域推進相關數據的標準化、規范化與一體化，實現與業務運營管理深度融合。第三階段，系統整合與啟動運營階段。構建統一的財務共享中心，將各直屬單位財務共享中心的系統和人員逐步吸收整合，成立全集團統一和唯一的財務共享中心。后續，在持續深入推進業財融合和數據治理的基礎上，集團財務共享中心將持續穩定高效運營，為集團公司提供高效的財務報銷、收支、財報等基礎財務會計服務，降低全集團財務管理成本、提高經營財務數據質量，發揮決策支持作用。

參考文獻：

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作者:曾濤濤 單位:中國航空工業集團有限公司