稅收管理員執(zhí)行辦思考論文

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摘要:文章通過分析影響稅收管理員執(zhí)行力的主要因素，提出目標(biāo)管理、團(tuán)隊作業(yè)、質(zhì)量循環(huán)管理和強(qiáng)化責(zé)任感來提升稅收管理員的執(zhí)行力。

關(guān)鍵字：稅收管理員執(zhí)行力目標(biāo)管理團(tuán)隊作業(yè)質(zhì)量循環(huán)管理責(zé)任感

所謂稅收管理員的執(zhí)行力，是指稅收管理員貫徹稅收政策、法律、法規(guī)，完成預(yù)定工作目標(biāo)的操作能力。本文通過分析影響稅收管理員執(zhí)行力的主要因素，提出目標(biāo)管理、團(tuán)隊作業(yè)、質(zhì)量循環(huán)管理和強(qiáng)化責(zé)任感來提升稅收管理員的執(zhí)行力。

一、當(dāng)前影響稅收管理員執(zhí)行力的主要因素

1.職務(wù)內(nèi)容多，管理的重點不明確。目前基層稅收管理員承擔(dān)的職務(wù)內(nèi)容非常多，戶籍管理、資格認(rèn)定管理、發(fā)票管理、納稅申報管理、稅款征收管理、稅收分析、納稅評估和納稅服務(wù)以及上級布置的各類事項性工作，所謂“上面千條線、下面一根針”，稅務(wù)部門幾乎所有的工作事項和涉稅行政責(zé)任都向基層管理員傾泄。同時，基層單位稅收管理員普遍緊缺，動輒人均管理幾百戶納稅人，同一業(yè)務(wù)重復(fù)處理量也很大。因此，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)稅收管理員手上同時在處理十來件毫不相干的不同事情，不知道該以哪一件事情為重，最后應(yīng)付了事，影響了執(zhí)行力。

2.人員素質(zhì)參差不齊，信息化管理的手段難推進(jìn)。以信息化為依托的稅源管理是我們的發(fā)展方向。由于人員素質(zhì)參差不齊，知識結(jié)構(gòu)和職業(yè)技能偏單一，在征管一線的一部分稅收管理人員已無法滿足稅收管理員制度的要求，雖然后續(xù)培訓(xùn)不斷在加強(qiáng)，但管理員隊伍年齡趨于老化，缺乏工作的激情和熱情，不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀、無功無過心態(tài)的人仍然存在，在日常工作中表現(xiàn)為隨波逐流，應(yīng)付心理強(qiáng)。目前稅收管理員中能應(yīng)用信息化手段進(jìn)行稅源分析并進(jìn)行納稅評估的不多，能熟練操作計算機(jī)并查賬的，僅占稅收管理員總數(shù)的40%;兩者都不具備的占20%;余下的40%稅收業(yè)務(wù)水平都不高，多數(shù)人不具備應(yīng)用信息化系統(tǒng)進(jìn)行稅收管理工作的能力。

3.績效評價機(jī)制不完善，自由裁量權(quán)過大和激勵措施不足現(xiàn)象并存。目前基層稅收管理員的績效考核存在以下問題:一是評價內(nèi)容過于籠統(tǒng)、量化的績效考核少;二是考核的方法不夠科學(xué)，目前稅收征管系統(tǒng)、稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)設(shè)置的多項考核指標(biāo)和過錯行為，只能解決稅收執(zhí)法中的程序、時限、權(quán)限問題，不能有效地反映稅收執(zhí)法過程的全貌，在現(xiàn)實的稅源管理過程中，特別是納稅評估等深度管理過程中，稅收管理員仍擁有較大的自由裁量權(quán);三是考核激勵先進(jìn)的效果不明顯。考核結(jié)果只對個人經(jīng)濟(jì)起一點很小的作用，與職位升降、評先評優(yōu)掛鉤不明顯，稅收管理員對考核結(jié)果不重視，一些考核采取“扣分制”，甚至出現(xiàn)多干多錯的反激勵現(xiàn)象。

二、強(qiáng)化稅收管理員執(zhí)行力的建議

1.實施目標(biāo)管理，突出管理員工作重點。(1)目標(biāo)管理的概念。目標(biāo)管理(ManagementObjectives,簡稱MBO)，它是美國管理學(xué)大師德魯克提出的一個很有影響力的管理學(xué)概念，他認(rèn)為管理首先必須確定目標(biāo)，管理人員應(yīng)該而且能夠在目標(biāo)的指引下控制好自己的成就。目標(biāo)管理的最大特點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力，把事情做好。(2)目標(biāo)管理的優(yōu)點。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方法相比有很多優(yōu)點，概括起來主要有以下幾個方面:一是權(quán)力責(zé)任一目了然;二是有利于管理員找到工作重點;三是有利于調(diào)節(jié)人們的工作強(qiáng)度。(3)目標(biāo)管理的具體應(yīng)用。目前，縣(區(qū))局對基層稅源管理單位已有目標(biāo)考核，我們認(rèn)為必須將基層稅源管理單位的目標(biāo)進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各管理員團(tuán)隊以及每個管理員的分目標(biāo)，基層稅源管理單位可依據(jù)分目標(biāo)的完成情況對管理員團(tuán)隊或管理員個人進(jìn)行考核、評價和獎懲。例如稅收計劃任務(wù)、征管質(zhì)量指標(biāo)、依法治稅水平指標(biāo)都可以按照各管理員片區(qū)的稅源構(gòu)成進(jìn)行分解成分目標(biāo)，按年下達(dá)，分季考核。

2采取管理員團(tuán)隊作業(yè)，融合不同素質(zhì)管理員的共同力量。鑒于以下原因，本文認(rèn)為管理員應(yīng)采取團(tuán)隊作業(yè):一是現(xiàn)行管理員隊伍年齡趨于老化，一部分年齡較大的稅收管理員不具備應(yīng)用信息化系統(tǒng)進(jìn)行稅收管理工作的能力;二是新充實到管理員隊伍的大學(xué)畢業(yè)生缺乏實際的管理經(jīng)驗;丈是自由裁量權(quán)等行政執(zhí)法權(quán)在團(tuán)隊作業(yè)時能夠相互制約。(1)團(tuán)隊的人員組成。團(tuán)隊中應(yīng)該包含多少位成員?人員結(jié)構(gòu)如何配比?按照國際管理經(jīng)驗，團(tuán)隊人數(shù)通常最多不超過五六個人，三到四個人效果最佳(管理的實踐)，結(jié)合工作實際管理員團(tuán)隊可以采用人制:1個稅收分析員和3個片區(qū)管理員。(2)團(tuán)隊成員的職責(zé)劃分。將現(xiàn)行稅收管理員的工作職責(zé)做進(jìn)一步細(xì)化分工:稅收分析員負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)稅收分析管理和納稅評估管理，并對組織分配的事項性任務(wù)按片區(qū)進(jìn)行分解落實和匯總上報;片區(qū)管理員負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)戶籍管理、資格認(rèn)定管理、發(fā)票管理、納稅申報管理、稅款征收管理、稅源分類管理和納稅服務(wù)等日常性管理，并對轄區(qū)內(nèi)稅源的納稅評估負(fù)協(xié)辦責(zé)任。(3)團(tuán)隊的運作方式。每一位團(tuán)隊人員都對團(tuán)隊的目標(biāo)任務(wù)負(fù)責(zé)，大家集思廣益，但負(fù)責(zé)的領(lǐng)域各有不同。稅收分析員應(yīng)加大綜合征管軟件V2:0信息資源的應(yīng)用，加強(qiáng)對稅源監(jiān)控分析和稅收征管質(zhì)量深度分析。通過開展稅負(fù)、稅收彈性和同比、環(huán)比等趨勢分析，研究地區(qū)稅源發(fā)展情況以及稅收管理中存在的主要問題和解決對策。

3引人質(zhì)量管理的“戴明環(huán)”，強(qiáng)化管理員的7一作質(zhì)量監(jiān)控。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，PDCA四個字母所代表的意義如下:(1)P(PLAN)計劃。計劃包括確定方針和目標(biāo)以及制定活動計劃。(2)D(DO)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃的內(nèi)容。(3)C(CHECK)檢查。檢查即對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。(4)A(ACT)處理。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，肯定成功的經(jīng)驗并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循;也要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提出給下一個PDCA解決。

PDCA的特點是大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問題并尋求改進(jìn);階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)人下一個更高級的循環(huán);循環(huán)往復(fù)，永不停止。

根據(jù)在日常的稅款征收，稅法宣傳，稅源調(diào)查，行政執(zhí)法環(huán)節(jié)等各項稅收工作，建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的目標(biāo)管理考核機(jī)制。量化工作指標(biāo)來衡量稅收管理的工作質(zhì)量和工作效率，獎勤罰懶，調(diào)動干部的工作積極性。

4通過提升稅收管理員的工作責(zé)任感強(qiáng)化執(zhí)行力。管理員需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效?金錢上的獎賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會帶來反效果。對資金不滿會變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對績效的責(zé)任感。證據(jù)顯示，對資金感到滿意未必足以形成正面的工作動機(jī)。只有當(dāng)員工出于其他動機(jī)而愿意承擔(dān)責(zé)任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。外部施加的恐懼也不再是員工的工作動機(jī)，因此唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感。我們可以用以下方式造就負(fù)責(zé)任的員工:(1)慎重安排工作職責(zé)。慎重地安排員工到造當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。(2)設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無關(guān)蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那里無所事事—無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能。妥善擬定進(jìn)度，讓員工隨時都有事可做可不是一件小事。最能激勵員工績效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。(3)及時讓管理員知道自己的工作與本單位整體目標(biāo)任務(wù)的關(guān)聯(lián)度。績效數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻(xiàn)，員工才可能設(shè)法來提升績效。