公司全面預算管理論文

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【摘要】筆者根據企業內部控制理論，結合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預算管理提供參考。

近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。

一、推行全面預算管理的目的和意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：

（一）規劃未來活動

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。

（二）落實目標責任

實行全面預算管理的首要任務之一就是要劃分企業的經濟目標責任主體，明確他們的責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為分企業年度經營目標，并將年度經營目標層層分解到各部門、各單位和各責任人，通過預算指標的分解和對預算執行過程、完成結果的全面追蹤和問效，實現責權利相結合，使企業年度經營目標的實現有了堅實、可行的基礎，也為企業出資者提供了一種強有力的資信保證。

（三）有效配置資源

企業的目標無限，資源有限，財務資源是企業最基本的資源。實行全面預算管理，可將企業的財務資源和非財務資源與業務活動有機結合起來，進行資源的有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分挖掘企業的內部潛力，節約支出，實現投入產出比的最大化。

（四）提供管理標準

全面預算管理不僅是企業經營決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。一方面，全面預算管理通過整合企業財務信息和非財務信息，可對企業的各項作業提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，對企業各部門及其員工的行動方案進行規范與控制，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預算是企業業績評價的基礎，可以通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。

二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題

自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，實現集團公司對分子公司的內部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在預算執行過程中，暴露出不少問題。（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。

（二）預算管理導向不明確

國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。

（四）與業績評價、激勵機制相脫節

預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我國集團公司全面預算管理與控制的對策

（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。

（二）實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。5.建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

（三）完善預算的考核與獎懲機制

全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。完善全面預算管理的考核與獎懲機制必須建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的市場機制。建立關鍵業績考核體系，就是根據集團公司全面預算目標，結合各級部門各崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部門出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：一是設置考核指標要遵循財務指標與非財務指標的結合、績效管理與薪酬激勵指標的結合、短期考核指標與長期考核指標的結合，要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容。同時，目標的設置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。二是全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。