移動通信業市場競爭研究論文

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摘要：隨著移動通信業務在整個電信業務中所占的比重日益增加，移動通信業的發展狀況倍受世人關注。中國電信業通過體制改革，寡頭壟斷競爭的市場格局已經初步形成。運用博弈論的相關基本原理，對中國移動通信市場的雙寡頭壟斷結構及企業降價和開發新產品的行為進行實證分析。

關鍵詞：移動通信；市場競爭；雙寡頭；博弈

1中國移動通信市場競爭格局分析

1994年中國聯通公司的成立標志著由郵電部獨家壟斷中國電信市場的局面開始改變。之后，隨著中國移動通信從中國電信中分離并在香港成功上市，經歷了改革與重組、拆分與合并的國內移動通信市場目前已經形成了中國移動與中國聯通雙寡頭壟斷的市場格局。中國移動和中國聯通分別提供差異化、個性化的語音和數據業務，在市場中通過價格、業務、品牌、技術、廣告展開全面競爭。由此可見，中國移動和中國聯通是有差別和獨立行動的雙寡頭壟斷市場。從市場格局來看，根據兩家公司的會計報表業績顯示：

中國移動和中國聯通占有全部移動市場份額，其中中國移動處于優勢地位。

2中國移動和中國聯通的價格競爭的博弈分析

寡頭市場中企業行為的本質特性在于其行為的相互依存性。由于市場中企業的數目有限，每個企業在決定自身產量和價格的同時必須考慮自己的行為對競爭對手有何影響以及如何對競爭對手的反映采取行動。企業的利潤不僅取決于自己的決策，也取決于對手的決策。

2.1進入階段的市場博弈

從中國電信分離出來的中國移動通信集團有限公司作為中國移動通信市場的現行進入者，無論在網絡覆蓋和通話質量上都有明顯優勢，并能借此獲得壟斷利潤。在利益的驅動下，原有的壟斷企業對潛在的進入者都有進行威脅和制造障礙。

假設原有企業的壟斷利潤為10，潛在進入者成本為4，那么當潛在進入者進入市場時，若原有企業采取容忍的策略，則利潤將為5，進入者的利潤減去成本得到凈利潤1；若原有企業為維護其壟斷地位采取抵抗策略，則利潤將為2，進入者的利潤減去成本得到凈利潤－2。當潛在進入者不進入市場但進行降價威脅時，若原有企業采取容忍的策略認為降價是不可置信的，則仍能取得壟斷利潤10；若原有企業相信這一威脅采取抵抗的策略，則只能取得利潤4。可見無論潛在進入者是否進入，對于原有企業而言，容忍都是其占優決策。用劃線法可以得出，唯一的納什均衡出現在矩陣的左上角，即潛在企業進入，原有企業容忍。

政府允許聯通以低于移動10％的價格進入市場的優惠政策以及市場博弈選擇的結果，使得中國移動通信市場出現了雙寡頭壟斷的局面。

2.2成熟階段的市場博弈

對于中國聯通這樣一個后進入者而言，首要的任務就是爭奪市場份額。沒有市場就沒有利潤，更談不到品牌。一般而言，在進入一個行業的初期，爭奪市場最有效的途徑之一就是以低廉的價格贏得消費者。由于技術的進步，使得運營成本大大降低，移動通信業具備了巨大的利潤空間，這也使得資費有了大幅度下調的空間。從最初的低價入網，免費入網，話費打折，到2003年的免月租，送市話，直到現在的網內通話一毛錢，以此啟動潛在市場，爭奪客戶份額。從用戶市場占有率來看，通過價格戰，中國聯通的份額在迅速擴大，聯通用戶占有率從1999年的15％增加到2005年的35％。同時中國移動為保住自己的市場份額積極應對，價格也緊跟跳水。

“囚徒困境”是博弈論的經典案例，反映了個體理性與集體理性的矛盾。下面以“囚徒困境”模型分析我國移動通信業的價格競爭。

矩陣中的數據是根據兩公司的市場占有比例虛擬形成的。用劃線法可以得到，矩陣右下角的（降價，降價）是此博弈的納什均衡，即對于中國移動和中國聯通來說，無論對方采用什么策略，降價都是其最優選擇。但是不難看出，無論是對兩個企業總體還是對任一單個企業而言，雙方合作不降價（8,4）要比雙方競爭降價（6，3）好的多。由于本博弈是一個非合作博弈問題，兩博弈方會按照個體行為理性原則決策，因此雖然雙方采用降價策略的均衡對兩個博弈方來說都不是理想的結果，但是因為兩博弈方都無法信任對方，都必須防備對方利用自己的信任謀取利益，所以（不降價，不降價）策略是無法實現的。即使兩寡頭都完全清楚上述厲害關系，也無法改變這種結局。中國移動和中國聯通正如兩個沒有條件串供的囚徒一樣，雙方都清楚的明白，如果達成協議定價，共同瓜分市場，在目前雙寡頭的市場形勢下，必將獲得最大的經濟利益。但是，這種協議注定是脆弱的，即使能夠達成，一旦有一家或幾家分公司在做決策時出于自身的利益最大化的考慮而破壞協議，就會形成連鎖反應，君子協議必將蕩然無存。

從該表中不難看出，由于愈演愈烈的價格戰使得運營商的APRU值下降速度較快。雖然每年新增用戶成增長趨勢，但由于APRU的降低，使得EBITDA成下降趨勢。當移動和聯通都不斷降價時，行業的利潤不斷下降，這樣博弈雙方惡性競爭的結果會弱化整個行業的競爭力。如果價格大戰進一步熱化，企業的利潤又被過分攤薄趨勢，以價格為標志的無序競爭對中國電信業的發展十分不利。

2.3價格戰的進一步分析

中國移動通信市場結構是典型的雙寡頭的壟斷。伯特蘭模型對雙寡頭之間的價格博弈做了很好的描述。在伯特蘭模型的分析中，假定兩寡頭之間不存在產品差異，產品之間可以完全替代，并且兩個廠商的成本函數相同，最終兩個廠商都會將價格定在邊際成本的水平上，結束博弈。結果兩個廠商的經濟利潤都為零，平分市場。這就是所謂的“伯特蘭悖論”，即寡頭壟斷的價格博弈最終導致了完全競爭市場的結果。

現實中移動通信市場上的相互競爭并沒有出現伯特蘭悖論的結果，而是仍然保持相對較高的壟斷價格，仍然賺取著高額的壟斷利潤。原因在于現實中由于存在產品差異，信息不對稱，消費者以固定的偏好和搜尋價格的成本，使得伯特蘭模型的假設條件并沒能夠得到滿足。但是伯特蘭悖論的意義并不在于說明現實與理論之間的差距。雖然伯特蘭均衡的結果在現實中并不會出現，它揭示的含義卻是十分明顯的。對于中國目前的移動通信業來說，運營商之間雖然存在著產品差異，但這種產品和服務上的差異不是很大，它們之間仍然存在很大的替代性。

3中國移動和中國聯通開發新產品的博弈分析

中國移動在經過市場的淘汰和選擇后，形成了成熟、合理，具有競爭力的企業品牌，為消費者提供質量上乘、優良的產品，并根據消費者不同的消費特點、慣定制品牌產品，因此具有強大的競爭力，可以滿足各階層消費群體的要求與需要。而且，中國移動在進行市場細分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據手機用戶的特點，結合中國移動的企業特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業等因素，為之提供相對應的產品（服務）。由于中國移動做了較好的規劃，目前已形成了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。

中國聯通則將品牌劃分過細，形成了7大品牌，分別冠名為“世界風”、“如意通”、“UP新勢力”、“新時空”、“聯通商務”等等。顯得有些臃腫繁多，沒有形成極具競爭的品牌。品牌定位不準確，使用戶不能找到為自己定做的產品，致使中國聯通的品牌知名度還遠遠不能達到中國移動的程度。通過分析發現，在品牌競爭中，某些運營商的某些品牌總是滯后，比如，動感地帶和UP新勢力、校園卡、創業卡等，下面運用“智豬”博弈模型來分析其中的奧秘。

3.1智豬博弈模型

在智豬博弈中，豬圈里有兩只智豬，都能思考，很聰明，不過一頭是大豬，一頭是小豬。在這個大大的豬圈里的一邊有一個食槽，而在另一邊有一個按鈕，控制著豬食的供應。按一下這個按鈕，會有10個單位的豬食進入食槽內，但誰按按鈕誰自己就需要消耗2個單位的豬食能量。如果大豬先到食槽，大豬一下子就可以吃掉9個單位的豬食，而后到的可憐小豬只能吃到1個單位的豬食；如果兩只豬同時到食槽，大豬會采用霸權主義的手法搶占了7個單位，小豬只能吃到3個單位；如果小豬先到食槽，小豬就可以吃掉6個單位的豬食，大豬可以吃到4個單位。這兩只智豬都想消耗最少的能量，而又吃到更多的豬食。

根據劃線法可以得出，此博弈的均衡是大豬按鈕，小豬等待。這是一種小豬搭便車的現象。在移動通信市場上，中國移動資金雄厚，抗風險能力強，還積聚了大量的人才，具有較強的市場開拓能力，可以看作大豬。中國聯通是相對弱小的新型運營商可以看作是小豬。

3.2智豬模型的應用

在電信市場上，開拓市場、推出新的客戶品牌，是要付出成本的，且有風險，因為推出品牌未必能夠被用戶接受。假定開拓市場需要4單位的成本，模仿需要付出2單位的成本。主導運營商A首先開拓市場，可獲得11單位的收益，中小運營商B模仿，可獲得5單位的收益；如果中小運營商B首先開拓市場，可得10單位的收益，主導運營商A模仿，仍可得到6單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則大小運營商分別可獲得10、6單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4單位的市場收益。

此博弈的均衡是運營商A開拓市場，運營商B選擇模仿。即是在博弈雙方力量不均衡的情況下，力量強的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待。在電信市場上，要根據用戶的需要來細分市場，鎖定目標用戶，不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金作保證，而且開拓市場存在一定的風險。比如，與動感地帶同時推出的還有其他幾個品牌，但真正讓用戶信賴的只有動感地帶這一品牌。對中小運營商來說，與其與主導運營商在開拓市場方面火拼，還不如先觀看主導運營商的行動，跟隨主導運營商采取行動，或者等到主導運營商培育市場后，模仿主導運營商的競爭策略，推出類似的品牌，以政府允許的低價搶占和爭取用戶。對主導運營商來講，他的占優戰略是努力開拓市場，如果讓中小運營商成功開拓市場，那么中小運營商結合其低價策略，可能就會搶占更多的市場份額。

3.3智豬博弈的實證分析

“動感地帶”是移動針對青少年市場制定的品牌，從2003年推出到今天，已經在青少年市場形成了堅實的基礎，其品牌文化的影響及其深遠。聯通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行，模仿移動推出了自己的品牌“UP新勢力”，與移動爭奪青少年群體的市場。

4結論

(1)中國移動和中國聯通之間的強勁較量和施展競爭策略給我國移動通信市場撒了一把催化劑，使得這個市場的價格競爭已到了白熱化的程度。價格戰沒有贏家，其最終結果往往是兩敗俱傷甚至傷害到整個行業。無序的價格戰除了會使運營商的利潤下降和發展緩慢外，還帶來了畸形的市場發展和扭曲的競爭心態。

(2)對我國移動通信運營商來說，構造差異化經營方式，注重品牌向導，進行品牌競爭，在品牌競爭中取得先機，更為上策。

(3)對待價格問題，既有實現合作的必要性，也有實現合作的可能性，從理性方面來說，合作應該是雙方的最優決策。

參考文獻

［1］張維迎.博弈論與信息經濟學［M］.上海：上海人民出版社，1996.

［2］林錕，陳昌偉.中國移動市場價格戰的經濟學分析［J］.北方經貿，2005，（9）.

［3］盧安文.移動通信市場品牌競爭中的“智豬”博弈模型構建［J］.企業經濟，2006，（11）.