航天工程空間選擇與建構研究

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王永志的創新實踐案例分析

王永志的成長歷程分為學習和工作兩大階段。在學習階段，王永志走出農舍①，步入航空領域②，跨出國門③，轉學導彈設計④，經歷了四次命運轉折。其間，6年留蘇生涯使王永志受到蘇聯文化的熏陶。他親身體驗了蘇聯發射世界第一顆人造地球衛星上天事件的震撼，樹立了獻身祖國航天事業的人生目標，完成了火箭導彈設計專業的學習任務，打下了堅實的理論基礎。這一切成為王永志日后從事航天工作的必要準備。王永志留蘇期間，正值中蘇兩黨、兩國關系從親密走向交惡。在中蘇關系越發緊張的政治形勢影響下，王永志于1961年畢業回國，從事火箭研制工作。工程是以目的為前提，對工程方案、工程材料、工程路徑、工程共同體等不斷進行選擇、決策，最終建構出新人工物的過程。這是工程哲學“選擇與建構”理論的基本觀點。以選擇與建構論和工程創新空間理論的觀點看王永志的成長歷程，在學習階段，他大部分時間只能被動地為環境、條件所選擇；而在工作階段，他經歷了從被動“被選擇”轉為主動“被選擇”，再到主動“選擇”的創新提升過程。在這個過程中，王永志不斷建構并拓展了自己的創新空間。火箭的案例在王永志事跡報道中曾多次提到一個案例：王永志回國后，任職于國防部五院一分院總體設計部。1964年6月，王永志作為總體設計部總體設計組組長參加中國自行設計的近程火箭的第二次發射①任務。當時，因天氣炎熱，火箭推進劑在高溫下膨脹，燃料儲箱內不能灌進足量的燃料。彈道計算組認為這將影響射程。王永志經過計算，提出如果使火箭保持氧化劑的質量，泄出600kg燃料反而可以達到預定射程。然而王永志這個設想沒有被專家們采納，他們認為減少燃料和提高射程之間是南轅北轍。王永志堅持自己的觀點，直接向當時的最高技術負責人錢學森陳述。錢學森認為王永志的意見有道理，批準實施這一方案。1964年6月29日這枚火箭連續發射三發，都進入了目標區，發射成功。以往對這個案例的報道一般僅限于贊譽“伯樂”錢學森識“千里馬”王永志之智，較少從其他視角深入分析。作者從認識論和工程創新空間理論角度復原王永志的思維過程，發現這個案例具有更深刻的哲學意義，它反映出：第一，王永志的逆向思維方式。按照常規，當設計組接到燃料箱中燃料不足的問題指令，需要沿著如何增加燃料的思路設計解決方案。但是，王永志首先尋找產生問題的根本原因。他發現，原設計的燃料量是在常溫條件下需要的數值，高溫是導致燃料不能增加到原設計量的根本原因。第二，王永志自發運用普遍聯系的分析方法。他通過分析燃料數量與外界條件變化、發動機內部節流特性、氧化劑比例之間的關系，以及外界條件與內部機制之間的關系，發現，高溫致使燃料在同等容積中密度變小，發動機的節流特性會隨之變化；推進劑由燃料和氧化劑按一定比例組成；在高溫條件下燃料和氧化劑兩種成分的新配比量可以被準確計算出來。據此，王永志提出在高溫下，只要保持氧化劑質量不變，泄出600kg燃料就能達到最佳發射效果。獲得這一結論的關鍵在于，王永志厘清了與燃料數量相關的“變量”與“不變量”，并有效把握了事物相互聯系中“變”與“不變”之間的“度”。這是王永志在被專家組否定后仍然堅持力爭之“理”。王永志當時或許并沒有意識到自己恰恰正確地抓住了事物內部的本質和事物之間的相互關系，自發地運用了辯證分析方法。第三，王永志變被動“被選擇”為主動“被選擇”。從工程共同體的角色分配上看，王永志當時是年輕的設計人員，按照工程常規，他處于被選擇的地位。當他提出的減少燃料數量方案被專家組否決后，他本來可以像其他人那樣安于現狀，被動接受“被選擇”。但是，他的創新突破在于他不情愿被動“被選擇”，而是選擇主動“被選擇”——直接向錢學森陳述自己設計方案的依據，最終使錢學森接受該方案，并試驗成功。創新空間是人們變可能性為現實性的領地。如何在創新空間中實現創新，取決于人們對“選擇”和“被選擇”的態度和行為。每個人都有“選擇”的機會，同時都受到“被選擇”的限制。在具體的工程項目中，工程共同體不同角色之間有著嚴格而明確的分工。一般情況下，根據工程規則，處于“被選擇”地位的角色除了擁有對“被選擇”采取主動或被動的選擇之外，沒有其他選擇權。但是，創新者與普通人的區別在于：創新者能夠發現可“選擇”的機會并進行選擇。發現可“選擇”的機會意味著面臨多種可能性，進行選擇意味著創新者需要積極調動自身的所有因素，利用所有可以利用的條件，通過理性判斷找到實現可能性的最佳路徑。另外，當創新者處于“被選擇”地位時，需要運用智慧和勇氣才能實現從被動“被選擇”向主動“被選擇”的轉化。在這個案例中，擁有逆向性思維方式以及以普遍聯系的觀點細致分析問題的方法固然是王永志成功創新的基礎和出發點，但是，突破年齡、地位和心理障礙的局限性，據理力爭，變被動“被選擇”為主動“被選擇”，才是王永志在態度和行動上實現創新的關鍵性飛躍。可以說，中近程火箭設計工作無形中成為王永志的第一個創新空間。1986年12月，國務院正式任命王永志為中國運載火箭技術研究院第六任院長。在研制“長征二號捆綁式”火箭（簡稱“長二捆”）的過程中王永志從主動“被選擇”轉化為主動“選擇”，不斷拓展自己的創新空間。在1986年前后，國際和國內形勢對中國研制新型火箭形成巨大壓力，同時提供了千載難逢的機遇：在國內，市場萎縮，研制經費縮減；在國際上，歐美航天發射接連失事，造成衛星發射運力短缺，市場需求積滯。顯然，打入國際衛星發射市場是擺脫中國火箭研制發展困境的必由之路。但是，國際市場需求的火箭至少要有8t的運力，當時中國火箭的最大推力只有2.5t。因此，提升火箭推力成為中國新型火箭研制的關鍵。在此之前，中國的火箭都是級級串聯的。增加級數是提高運載能力的唯一途徑。但是，火箭級數不能無限增加。火箭長度與直徑之比（即細長比）不能超過15∶1。而且火箭級數增加到一定程度后對運載能力的增加并不顯著，火箭級數每增加一級運載能力最多增加幾百公斤，還要花費七八年的研制時間。可見，依靠增加火箭級數提升火箭能力的技術道路行不通，必須徹底更新設計思路。當時的設計新思路是，對“長征二號”火箭放棄串聯方式，選擇采取橫向并聯捆綁式，即“長二捆”。其優點在于，通過橫向并聯捆綁，增加四個助推器，可以使運載能力從2.5t提高到9.2t，既滿足了國際市場的需求，又為中國載人航天工程立項打下了堅實的基礎。從理論上看，“長二捆”的設計是全新的思路。1987年9月，王永志主動派副手帶著“長征二號E”捆綁式火箭設計圖，到國際衛星發射市場上參與“被選擇”，結果競標成功。1988年11月1日，中國長城工業公司①與美國休斯公司正式簽署澳星發射服務合同。這是中國第一份與國外簽訂的商業發射合同。合同內容復雜而苛刻：休斯公司要求中方必須在1990年6月30日前有一次成功發射試驗；在任何時候，只要他們認為中方不能發射或沒有充分論據證明自己能按時發射，他們有權終止合同并對中方罰款100萬美元。中國運載火箭技術研究院為此在銀行爭取了4億5000萬元的貸款。“長二捆”項目似乎萬事俱備，可以順利上馬了。但是，王永志當時還面臨著另一次“被選擇”，他為此承受了巨大壓力，致使他首次把風險意識引入項目研發之中。王永志回憶道：“當時對這個項目爭論特別大，可以說權威專家都反對，（他們）認為根本干不成，有的甚至說‘要是花了錢沒搞成，降你三級，你還干不干？’……中國第一次走向國際市場，這在經濟上有意義，政治上影響也很大。但是風險巨大，貸款4億5000萬元，得還的！要‘打’成了，這個合同生效；要是‘打’不成，沒按時‘打’，這個合同就無效了，還得賠款，經濟上有風險。原來計劃三年多的時間，現在要求一年半就搞出來，時間縮短加大了研制的技術風險。另外就是政治風險，每次航天活動都是在國際舞臺上表演，失敗的影響是很大的。”在巨大風險面前，王永志堅持選擇上馬“長二捆”。他說，因為“我有基本的判斷。一個是對我們第一研究院②來講，27000人我是能夠調得動的，他們會跟著我干，他們是支持我的”，另外，“我也有所識，知道它③的發展方向。你早晚得搞，你現在不搞，將來也得搞，何苦現在把這個時機喪失了。……你得有膽有識。這么多人反對，你干不成怎么辦？我豁出來了，就想辦法把它搞成”。結果是：1988年12月14日，國務院批準研制“長二捆”的任務，王永志被任命為總指揮。此時王永志只剩下18個月的設計、研制、生產和試驗時間。于是，“全體動員。全院燈火輝煌，加班加點，都動起來了。兩大班倒，24小時不停。要不然怎么能把五六年要辦的事兒，在一年半內搞成。技術上可行，又得到大家的支持，才可能搞成。第一次試驗就完成了，打成了”。1990年7月16日，中國自行研制的“長二捆”成功將模擬“澳星”和巴基斯坦科學試驗衛星送入預定軌道，滿足了對外發射的合同要求。“長二捆”研制成功的因素有許多，王永志始終強調這歸功于火箭研究院全體成員的努力、部領導和國務院的批準支持。但筆者認為，在多種成功因素中，作為項目主管，王永志的謹慎判斷、果斷決策、理性堅持、敢為人先的膽略以及對設計方案和戰略方向的主動選擇起到了關鍵性作用。王永志之所以主動選擇搞“長二捆”項目，不是出于一時沖動，而是基于對已有條件的正確分析、審慎思考以及超出常人的膽識。在擔任中國運載火箭技術研究院院長期間，王永志通過主動“選擇”，建構新觀念、新產品、新模式，拓展創新空間的事例很多。他選擇擯棄“一箭一星”的設計理念，提出運載火箭系列化、積木化的設計理念；選擇走自籌資金、開發出口航天產品的戰略路線；選擇啟動“軍品抓住管好、民品放開搞活”的研究院發展大政方針，實現了觀念創新、體制創新，促進了我國的航天產品躋身國際市場，建構了中國航天事業的新發展模式。可見，當王永志只是一般設計人員時，僅從事局部、具體的工程設計工作，他的創新主要體現在解決具體技術問題時的逆向性思維和針對具體設計方案的主動“被選擇”上；但當他成長為“型號兩總”①人員后，隨著其在工程共同體中的地位發生變化，他擁有更多的選擇權，他的創新實踐主要集中在影響工程全局的工程理念、工程精神、工程戰略、工程制度、工程協調方法等方面，他的創新空間不僅限于新型火箭研制，而是拓展到管理、生產、銷售、運營等各個領域。對于這位創新者而言，只要他主動去選擇，去建構，這個創新空間便是無限開放的。

中國載人航天工程的設想始于20世紀60年代，但因當時的政治環境、經濟條件、工業基礎不成熟而半途而廢。從1987年4月起，中國載人航天工程“經過了概念研究、工程方案設計、可行性研究、技術及經濟可行性論證”[3]等持續5年的準備階段。1992年9月21日中共中央批準載人航天工程正式立項。王永志參與了前期各項工作，從1992年11月起擔任載人航天工程總設計師。王永志在談到載人航天工程時說：“第一，中國載人航天工程是一個龐大的系統工程，它完全是依靠我國自己的力量獨立自主完成的。第二，我們搞載人航天工程是一個很大的隊伍，大家都付出了艱辛的勞動，整個團隊都做出了很大貢獻。”[4]實際上，在擔任載人航天總設計師的14年生涯中，王永志帶領頂層設計專家，在工程基本設計思想和總體設計思路的指導下，根據工程需求和工程條件，選擇制定了總體設計任務、總體技術方案，明確設計指標，合理分配任務，協調各分系統設計工作，同時為高層決策做好參謀，為整個載人航天工程做出了貢獻。王永志出任載人航天工程總設計師之后，首先統一了該項目的指導思想。這一指導思想充分體現了王永志的工程選擇原則：從國情出發，在安全可靠的前提下，保持各項工作的協調、有序、統一，保持各階段工作間的延續性，保持總體優化，不使用個別先進技術。這些選擇原則具有普遍性，對其他工程具有借鑒意義。根據上述選擇原則，王永志先后作出多項選擇決定。在總體設計上選擇三艙方案、海上救生方案和后續任務銜接方案。在具體設計上選擇不上大動物試驗而代之以擬人代謝載荷試驗、主著陸場由河南黃泛區改址為內蒙古草原、發射場“三垂一遠”①新模式等。頂層設計、軌道飛行設計要為保障航天員安全提前變軌、強化飛船手控返回地面增加功能。另外，他還采取了外聘專家、按專業建立復核專家組、建立專家設計復核制度、制定統一設計標準和設計守則以加強工程質量管理、創辦《載人航天雜志》并擔任編委會主任委員以加強學術交流等措施。這些選擇已被實踐證明促進了中國航天工程的發展。1.3.2堅持選擇三艙方案飛船是載人航天工程的核心組成部分，選擇使用什么飛船是王永志一直思考的問題：“怎樣才能有所跨越，有所創新？怎樣才能在人家的飛船上天40年之后，我們搞出一個飛船來，讓中國人民感到自豪，壯國威，振民心？這對我是一個挺大的壓力。”蘇聯在第三代飛船上才采用了增加軌道艙的三艙方案，而且這個軌道艙在執行完任務后便被廢棄了。王永志主張采用一套設想獨到的三艙方案：以俄羅斯當時最先進的第五代“聯盟−TM”飛船作為超越目標，在飛船上設計推進艙、返回艙、軌道艙三艙，并在軌道艙前面裝有一個俄羅斯飛船沒有的附加段，從而體現中國飛船的高起點設計。中國飛船的軌道艙在執行完任務后將繼續留軌飛行，一方面進行對地觀測、科學試驗和空間應用等研究，另一方面作為第二階段進行空間交會對接試驗的目標飛行器。這樣既可以縮短研制周期，又減少了對新建發射工位的投入，大大提高了飛船的使用效率。王永志回憶說：“我堅持一上來就搞三艙方案，主要是考慮到同第二步發展目標相銜接，這是追趕和超越的關鍵所在。要追趕，要跨越，就必須在實施第一步時考慮到第二步、第三步。我當時考慮的問題是，我們的載人飛船一旦打成之后，能夠留下一個初步的天地往返系統。只要對它稍加完善，它就是一個天地往返運輸工具，可以直接向空間站過渡，到時候就不必為解決空間對接技術再單獨立項搞一個獨立工程了。如果先搞兩艙，那就得在兩艙搞成之后再干一次，再立項，搞三艙對接試驗，解決天地往返運輸問題。我們搞三艙方案，一次就完成了，一步到位。”三艙方案能夠使中國飛船的構型和功能體現中國特色和技術進步的要求，實現跨越發展，但的確存在著風險。因此，審批方案的五人專家組意見難以統一。在王永志的堅持下，三艙方案最終以三比二的投票結果通過。可見，對大型工程項目的決策有多種可能性選擇。王永志認為：“搞工程嘛，不能說誰的思路一定比誰的思路好，多種途徑都可以達到目的，并不是只有一條路子可走。問題是側重什么，選擇什么。”確定海上救生方案是一個難點。如果火箭在上升階段出現故障，逃逸后的航天員落在海上，必須在短時間內迅速完成航天員的搜救任務。以往美國和蘇聯的海上救生方案需要動用龐大的海空力量，例如，美國首次載人航天飛行時曾在16個海上落區布設了3艘航空母艦、21艘艦船和126架飛機，動用了2.6萬人。中國沒有這么強大的海空力量，如何確保航天員的生命安全？根據中國海空裝備不足的限制條件，王永志選擇了既符合中國國情又能保證安全的辦法：“海上與天上互相配合。海上，我們在5200km海域選出了三段較小的區域，在這些區域中配置搜救力量。天上，充分利用飛船上的資源。推進艙內帶有約1t燃料，是準備返回用的。一旦出事，我們就把飛船上的發動機啟動起來，利用發動機提供的動力，按事先設定的程序，進行實時計算，靠近哪個區域就往哪個區域落。布置在各個區域的搜救船只再一配合，很快就能找到。”[4]“按照飛船返回艙選點落入預定海上應急救生區的概率為0.96計算，則海上搜救力量的配置只需要6搜打撈船和少量直升機即可有效地保障航天員的搜救任務。”[5]這個海上救生方案通過增加飛船的功能，達到了縮小搜索范圍、提高搜救效率、減小地面搜救系統的復雜性等多項目的，“這是一個創新，這是中國特色，世界上絕無僅有”[4]。在如何提高載人航天工程效益方面，王永志也提出許多創新設計，選擇軌道艙留軌方案就是其中之一。軌道艙留軌方案即把軌道艙做成多功能艙，在飛船返回后，軌道艙留軌飛行半年。一方面把軌道艙當做實驗艙，相當于發射了一顆科學試驗衛星，用它做科學試驗，可以獲得大量的科學實驗數據。另一方面，利用它進行太空交會對接試驗，為下一步搞空間站做準備。蘇聯的“聯盟”號軌道艙只有5天的壽命，在飛船返回時予以報廢。蘇美兩國為建立空間站先后成功做了5次交會對接試驗。他們的辦法是，“先發射一艘飛船到軌道上，緊接著再發射另一艘，與前者同軌，然后前面一艘掉頭，后頭一艘同它對接上。然后再撤下來，再一個一個返回。發射第二艘的動作非得快不可，最遲（第一艘發射后的）第二天就得發射，因為他們當時的飛船只能在空間飛行5天，必須在5天以內使飛船對接上。否則前面那一艘過了5天就會往下掉，后面一艘就追不上了，對接不成了”。“我們（中國）是先發射一艘飛船，把軌道艙留在軌道上，它可以繼續飛行半年。我們要做對接試驗時，只要再發射一艘飛船，去和軌道艙對接。這里面可以有兩個做法。一個做法是，如果我們搞一個可以留軌飛行兩年的軌道艙，那么兩年內發射的飛船都可以和這個軌道艙對接。另一個辦法是，如果軌道艙只能留軌飛行半年，我們可以發射第二艘飛船去和第一艘飛船的軌道艙對接，然后把第二艘飛船的軌道艙留軌，把第一艘的軌道艙分離掉，因為它半年壽命已經到了。后面再發射第三艘去和第二艘對接，第四艘再去和第三艘對接……這樣一艘一艘更替，軌道上始終有一個軌道艙可供對接。這樣，我們每搞一次對接試驗，只要發射一艘飛船就行了，不必每次都發射兩艘。現在發射一次（的費用）就是好幾個億啊，這樣不就省錢了嘛！”“還不止是省了發射飛船的錢，要是接二連三地發射，還得建設第二個發射工位。因為同一個發射臺今天發射了，明天不能接著又發射，必須在另一個工位上發射。那我們還得再建一個工位，建一個工位又得花多少錢啊。我們把這個錢也省了。這也是一個創新吧。”[4]顯然，與蘇美兩國的方案相比，王永志提出的軌道艙留軌方案既大大提高了中國飛船軌道艙的利用效應，也為載人航天工程的后續工作奠定了延續性基礎。這個方案突出表現了王永志“步步銜接”式的頂層總體設計理念——每前進一步，都為后續工程留出銜接點。王永志說：“我邁出左腳，不僅僅是為了向前跨進半米，同時也是為了向前邁出右腳找到一個支點。”[4]王永志曾說：“從1957年學火箭，我只做了三件事，運彈頭，打衛星，送中國人遨游太空。”①[6]這看似“簡單”的三件事勾畫出王永志在“被選擇”和“選擇”的過程中完成建構航天工程創新實踐的軌跡。

王永志的創新思想

工程創新空間“是一個工程活動于其中的多維可能性空間和從可能性走向現實性的動態空間，它包括了技術維度、經濟維度、組織維度、政治維度、倫理維度、環境維度等多重維度”[2]52，這一觀點源于李伯聰教授的哲學分析.王永志對創新也有獨特的見解。作者發現，王永志集50年創新實踐經驗得出的工程創新思想，在許多方面與李伯聰教授的工程創新空間理論不謀而合、殊途同歸。王永志認為，創新并不神秘。首先，創新源于人的天性，是“自在狀態”。在整個人類歷史上，盡管以往既沒有誰號召大家創新，也沒有誰去組織創新，更沒有明確地提出“創新”概念，但是人類從未停止利用已知探索未知，利用新知去改變現狀，改善現狀的步伐。所以，喜歡探索未知是人類的天性，是人類和其他動物的區別，是創新的本質所在。其次，我們目前所講的“創新”涵義在于突破原有思維、知識、制度乃至方法的桎梏，創造出新產品、新工藝、新方法、新市場乃至新的管理組合，從而帶來效益。這種涵義上的“創新”“是有主觀能動性的，是有意識的一個狀態”。再次，由于創新的本質在于探索未知，有意識地創造價值為社會服務，為人類自身發展奠定基礎，所以，創新分不同層次，有大有小，因此每一個人都能夠在自己的工作崗位上進行創新。可見，王永志把創新與人的思維狀態和思維方式相關聯。他認為，每個人都具有創新的可能性，實現創新的關鍵在于是否擁有把可能性變為現實性的條件。李伯聰教授指出，創新空間包括“創新活動的可能性空間、從可能性向現實性轉化的空間和創新實現的空間”[2]52。比較上述二人的觀點可以發現，二者的共性在于：第一，都把創新的本質看作是從可能性向現實性的轉化；第二，都認為這種轉化沒有界限；第三，都認為這種轉化依賴于創新者的主動意識和行為。王永志認為創新成功應該具備以下條件：1）培養創新意識。創新意識就是“不滿足現狀，不墨守成規，不人云亦云。多想想怎么樣會搞得更好，思維不能成定勢。能跳出思維定勢，才能有所突破”。這不僅是人的一種天性，還應該是人在受教育過程中逐漸養成的思維習慣，即不斷思考“要怎么樣才能進一步完善，發現當前的不足，并把它完善改進”。2）形成創新動力。創新的動力就是把創新意識變成實現創新的沖動。王永志認為創新動力的形成需要有思想基礎。他本人形成創新動力的思想基礎來自年少時深受日本、美國等強權國家欺壓的經歷。他曾目睹中國人民食不果腹、衣不蔽體的生活，深感“有國無防是不行的，落后是要挨打的”，所以立志走上國防建設的工作崗位，并在工作和學習中時刻保持著追趕國外先進水平的危機感。這種危機感成為他的創新動力。3）積累創新能力。王永志將創新能力歸結為八個字——“有知有識，有膽有謀”。“有知”是指“你要知道你所涉足的這個領域有些什么瓶頸，是什么束縛你前進和發展”。“有識”是指知道突破這些瓶頸和束縛的“最可能的突破口在哪里”。“有知有識”即“知其不足，識其發展方向”。光“有知有識”還不足以實現創新，還得“有膽有謀”。“有膽”是指“下定創新的決心，這個決心就來自于創新的沖動，寧可個人受損，甚至身敗名裂，也要把事情辦成，要敢于冒這個風險”。但是“有膽”并不是魯莽行事、盲目瞎撞，還得“有謀”，即對創新成敗的判斷和實現創新的方略。4）識別創新目標，即根據客觀需求選擇最需要突破的地方，作為奮斗目標和方向。對于中國來說，目前的創新要求集中在能源、航空航天等矛盾突出、亟待發展的重點領域。對于企業、個人來說，創新要求就是突破阻礙當前發展的瓶頸。創新領域的選擇要以熟悉的領域為主，這樣才能知道當前的不足和未來的發展方向。同時，也應該重視尚未“精耕細作”的跨學科領域，在這里往往能做出很大突破。5）滿足創新條件。第一，客觀上國家、社會、企業等需要具有從事創新的領域，實現的創新成果能夠促進其本身的發展；第二，要正確把握創新的時機，抓住機遇；第三，要在人力、物力、財力允許的范圍內實現創新，過渡超前的創新往往會因為得不到有效支持而半途而廢；第四，只有得到領導的支持才能獲得更廣泛的資助，而領導的支持則來源于創新實施者對于創新能否成功的判斷和實現創新的方略。工程創新要求工程實踐者既要遵循規律又要有不循規蹈矩的超越性。對于王永志而言，工程創新就是在國家的整體目標中，時刻保持著對祖國命運的憂患意識；在自己的工作崗位上不斷思考如何將所從事的工作向前推進一步，不墨守成規，不因循守舊；在需要創造并承擔風險的時候，不怕犧牲，用知識和膽識做出有創見性的工作，把自己的事業向前跨越式推進，從而為建構整個國家的科技體系貢獻一己之力。因此，形成創新環境、創新意識、創新動力和有利于創新的民主氛圍事關重要。

從王永志的創新經歷，可以看出：1）王永志從農家孩子成長為中國載人航天工程的總設計師，走過一條從被動“被選擇”到主動“被選擇”，再到主動“選擇”的道路。在這個過程中，不論處于“被選擇”地位，還是居于擁有更多選擇權的崗位，王永志都未曾放棄為實現創新而主動選擇的機會。王永志的創新空間在選擇與建構中交織，不斷得到拓展。2）選擇創新，意味著將冒巨大風險。在工程創新的道路上通常都暗藏“壁壘”和“陷阱”，在航天工程中更是到處潛伏著“失之毫厘，謬以千里”的危機。但是王永志根據“國家利益至上”的選擇原則，盡量采用“更快、更好、更省、更安全”的技術途徑，與其他戰友一起通過艱難選擇，嚴謹建構，“翻越壁壘”，“跨越陷阱”，在沒有造成重大工程事故的前提下，最終實現航天工程目標。他的選擇原則和選擇經驗對研究工程創新理論具有重要借鑒意義。3）王永志基于創新實踐經驗總結出的創新思想，對于豐富創新理論研究具有重要價值。王永志的工程實踐活動為研究工程創新提供了典型案例。我們“有理由說不同的人確實生活在不同的‘第二創新空間’之中。”

本文作者：鮑鷗蘇徵工作單位：清華大學科學技術與社會研究所