航天研究所薪酬管理探析

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航天研究所是主要針對航天科學技術而設置的研究中心，是國家重點扶持的對象。與其他類型的研究所相似，航天研究所的人員構成以航空航天相關專業的技術研究人員為主，此類人群的學歷較高，且具有較強的創新力，并具有明確的職業訴求和發展方向。在航天研究所人才管理工作當中，薪酬管理是一大重點內容，合理的薪酬結構不僅可以保證航天研究所內部的穩定性，減少因為薪酬不合理所引發的內部矛盾，同時也是航天研究所吸引人才、留住人才的關鍵所在，甚至將影響到員工的工作積極性和創新性。由此可見，加強薪酬管理工作的分析研究，對于推動航天研究所的穩定發展具有一定的現實意義。

一、薪酬體系的設計原則

從某種角度來看，航天研究所的薪酬體系取決于研究所自身的研發效率和經濟回報率，即經濟效益的增加可以帶動薪酬總額的增加。薪酬體系的設計強調均衡、公平原則，其主要包括以下幾個方面：一是業內公平。薪酬的高低將影響到人才的最終流動方向，航天研究所需要保證自己的薪酬結構在業內屬于平均水平。二是所內公平。眾所周知，不同的工作崗位、資歷及能力將影響到員工的薪酬等級，航天研究所的薪酬體系需要盡量保持所內公平，但要根據崗位和能力的差異性適當調整薪酬結構。三是員工公平。航天研究所需要設置公開、客觀的績效考核體系，依據員工的績效成績來決定薪酬等級和獎金數量。

二、航天研究所在薪酬管理方面存在的問題分析

從航天研究領域的發展現狀可以看出，首先，人才流失是每一個航天研究所面對的主要問題。相關調查顯示，導致人才流失的主要原因包括前途不明朗、薪酬不合理、工作模式不合理、改革落實不到位、形式主義過于嚴重等。同時，航天研究所長期存在著內部分配不合理的情況，其內部分配核心更加傾向于在研究所工作多年的老員工，即并非以能力高低來進行分配，而是以資歷高低進行分配，尤其是航天研究所的核心團隊成員，會因為薪酬差距而產生心理落差。其次，航天研究所的激勵體系也存在不合理的問題，過于單一的激勵體系無法達到激勵員工的效果，且現有的激勵方式主要以獎金、福利為主，而涉及固定薪酬、崗位晉升的激勵內容則相對較少。最后，航天研究所長期將工作重心集中在核心業務方面，而對于薪酬管理等配套管理工作的認識程度較淺，現行的薪酬管理體系存在諸多的不合理問題，與員工的實際需求和特殊需求相脫節。從某種角度來看，當航天研究所為員工發放的福利與其實際需求之間缺乏聯系的情況下，員工并不會因為福利的發放而提高工作積極性。

三、給予航天研究所薪酬改革的建議

1.提高核心崗位的薪酬比例。合理的薪酬制度是優化航天研究所業務效率以及經濟效益的關鍵所在。對于航天研究領域而言，航天研究所的主要任務在于實現航天技術的創新，因而航天研究所的創新力和技術研發能力將決定其在業內的地位。盡管航天研究領域得到了國家的大力支持，但這并不意味著航天研究領域內部沒有競爭，而競爭的主要對象則集中在研究人才方面。航天研究所的核心競爭力可以簡單概括為技術研發力和技術創新力，其核心競爭力的高低并非取決于人才的數量，而取決于人才的質量，即核心人才。航天研究領域對于核心人才的概括如下：高學歷、高創新力、高技術研發能力、高研發組織能力以及對行業了解領先。一般而言，核心人才的占比為全體研究人才的20%左右，甚至可以將“二八定律”理念用于形容核心人才對于航天研究所的重要性。雖然核心人才的總數較少、占比較少，但核心人才卻能夠為航天研究所帶來超過80%的經濟效益。研究所內部的完全薪酬公平顯然是一種不符合發展定律的行為，這種薪酬策略雖然可以實現表面上的“公平”，但對于核心人才而言卻是一種“貶低”行為。由此可見，航天研究所需要充分認識到核心人才的重要性，并通過薪酬比例傾斜策略來增加核心人才的實際收入，以此來達到留住核心人才、提高核心人才工作積極性的效果。2.落實崗位評價和能力評價工作。崗位評價和能力評價的客觀性、合理性將直接決定薪酬管理體系的科學與否。同時，航天研究所必須通過正確的崗位評價和能力評價，才能制定出滿足人才需求、符合研究所自身發展規律的薪酬管理體系。從某種角度來看，“唯能力論”吻合現代社會發展的基本理論，無論是薪酬的增加還是職位的提拔，都需要建立在對人才能力充分了解的基礎之上。視“能力”為漲薪標準的方式不僅是實現真正意義上內部公平的關鍵，同時也能夠為研究人員帶來直觀的發展空間，讓研究人員認識到只有自身能力得到了提高，才能夠獲取更高的薪酬和崗位。需要注意的是，人才能力的評價需要以崗位為基礎進行劃分，且評價內容不僅僅局限于技術研發層面，同時還要包括人際關系處理和團隊管理、團隊組織能力。一般情況下，普通研究人員的晉升方向是研究團隊主管，而團隊主管不僅要考慮技術研發的可能性與挑戰性，更要具有出色的環境適應能力和組織協調能力。若僅僅以能力來確定薪酬等級的話，則可以側重于評價人才的學習、專業技術能力和工作績效，人才所獲取的資格證書、獲獎證書乃至專利證書都可以成為能力評價的參考項目。3.推行團隊獎金計劃。在國企改革的大背景之下，航天研究所可以嘗試推行團隊獎金計劃，通過該計劃的落實和應用來強化團隊內部的團結性，減少內部的惡性競爭。首先，航天研究所需要落實收益分享計劃，根據不同項目的勞動力成本和項目的經濟效益對項目收益進行分配，這一計劃強調個人的參與程度，但前提卻是建立在團隊成果的基礎之上。其次，航天研究所可以使用風險收益計劃。風險收益計劃主要是在研究人員原有基本工資的基礎上進行變化和調整，其目的是向研究人員傳遞特定的信息，即項目效益較高時，研究人員可以得到100%的工資，甚至超過100%的工資收益。而當項目效益較低時，研究人員只能獲取80%的工資收益。從某種角度來看，風險收益計劃是將航天研究所的風險轉移到研究人員身上，但研究人員也可能獲取更高的工資收益，即變相的成果共享和風險共擔，強調航天研究所與研究人員之間的合作關系。最后，航天研究所可以使用團隊二次分配模式，即某一研究項目成功之后為參與人員分配獎金，而分配獎金的數額則要取決于每一位人員對于項目研發的貢獻高低。4.福利激勵計劃。如何激勵研究人員，充分調動研究人員的工作積極性和創新積極性一直都是航天研究所必須要解決的問題。員工的激勵方式眾多，其主要可以分為精神激勵和物質激勵兩種形式。而從薪酬管理的角度來看，員工激勵的主要方式包括福利和獎金兩種形式，合理的獎金和分配制度能夠讓研究人員感覺到自己“勞有所得”，從而提高對于航天研究所的認同感及歸屬感，并將更多的精力和熱情投入到實際工作當中。此外，航天研究所需要豐富福利激勵的類型，如身體健康福利、家庭福利、住房福利、醫療福利等，從多個方面給予員工關心與關懷。

四、結語

綜合來看，在國企改革的大背景之下，航天研究所傳統的薪酬管理模式已經被時代逐漸淘汰。航天研究所需要重視薪酬管理的重要價值，依據現代化企業的發展歷程，結合自身的實際情況不斷對薪酬管理模式進行優化和改革。

作者:黃小睿 單位:中國航天空氣動力技術研究院