合資企業(yè)經(jīng)營管理問題與對(duì)策

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摘要：合資企業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)一體化的產(chǎn)物。在我國，合資企業(yè)伴隨著改革開放而誕生，經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。通過合資手段可以吸引全球各國資本、引進(jìn)發(fā)達(dá)國家先進(jìn)技術(shù)和管理理念，對(duì)我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。但由于合資企業(yè)出資雙方國家經(jīng)濟(jì)制度不同、文化存在差異并且在企業(yè)經(jīng)營時(shí)存在責(zé)權(quán)和利益矛盾，導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)部不可避免地出現(xiàn)管理問題，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)此，本文首先分析了合資企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的常見問題，并有針對(duì)性地提出了解決矛盾的措施和管理提升方案，以期為合資企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供一些有價(jià)值的參考借鑒。

關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；經(jīng)營管理；文化建設(shè)；人力資源

合資企業(yè)是我國市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是對(duì)外開放的重要窗口。在改革開放初期，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平全面落后于西方發(fā)達(dá)國家，為了更快地融入世界經(jīng)濟(jì)體系，加速我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家決定放開國內(nèi)市場，積極引進(jìn)國外資本參與到我國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)中。在這種戰(zhàn)略決策下，我國與發(fā)達(dá)國家共同出資成立了大批合資企業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展努力，合資企業(yè)規(guī)模越來越大，盈利能力也越來越強(qiáng)。但對(duì)于我國而言，并未取得非常理想的效果，很多合資企業(yè)核心技術(shù)和關(guān)鍵管理崗位依然由外方掌握，經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)也由外方控制，所以，如何增強(qiáng)中方在合資企業(yè)經(jīng)營管理中的話語權(quán)、掌握核心技術(shù)是我國必須解決的重要問題，同時(shí)也是引發(fā)合資企業(yè)內(nèi)部矛盾的主要因素。因此，如何解決合資雙方利益矛盾沖突，實(shí)現(xiàn)雙贏，是合資企業(yè)經(jīng)營管理亟待解決的核心問題。

一、合資企業(yè)經(jīng)營管理常見問題分析

1.權(quán)力監(jiān)督與制衡困難。合資企業(yè)董事會(huì)是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立董事長和副董事長，由合資雙方各自委派任命，正副董事長的權(quán)力來自股東，因此在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理和做出重要決策時(shí)，都將各自代表的股東利益放在首位，一旦雙方股東利益與合資企業(yè)利益發(fā)生矛盾時(shí)，做出的決策往往不利于合資企業(yè)。在具體的執(zhí)行方面，合資企業(yè)多采用總經(jīng)理制度，即由董事會(huì)任命總經(jīng)理作為企業(yè)日常產(chǎn)生經(jīng)營管理的執(zhí)行人，通常情況下正副總經(jīng)理也是由股權(quán)雙方代表指定。此外，合資企業(yè)的關(guān)鍵崗位如財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)等職位也是由合資雙方指派，在這種公司結(jié)構(gòu)下，從重大事項(xiàng)的決策，到日常的經(jīng)營管理權(quán)力，合資雙方委派的管理人員容易站在各自股東利益的立場下思考問題，而忽略了合資企業(yè)的整體利益，這種權(quán)力和利益上的矛盾對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是非常不利的。此外，有些合資企業(yè)并未設(shè)立監(jiān)事會(huì)，對(duì)高層管理人員的監(jiān)督主要依賴于合資雙方股東，比如采用內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)審計(jì)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理層的監(jiān)督，這種監(jiān)督模式存在較大的片面性，股東雙方在進(jìn)行權(quán)力監(jiān)督時(shí)為了各自的利益難免存在偏頗，某種程度上也削弱了企業(yè)權(quán)力監(jiān)督的效果。2.人力資源管理中存在的問題。在合資企業(yè)人力資源管理方面存在的主要問題重點(diǎn)反映在以下幾個(gè)方面，首先，在人力資源規(guī)劃方面外方并不信任中方員工，雙方溝通不暢，在一些重點(diǎn)職位，特別是關(guān)于產(chǎn)品核心技術(shù)崗位外方嚴(yán)格管控，我方人員參與度較低，對(duì)我方技術(shù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步有一定的妨礙作用；其次，是職位標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。雙方在進(jìn)行員工招聘、培訓(xùn)考核等方面采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并不相同，產(chǎn)生人力資源管理分歧；再次，是培訓(xùn)提升機(jī)會(huì)不平等，很多合資企業(yè)模式都是外方出技術(shù)，我方出資金和市場，在這樣的合作模式下，一些關(guān)鍵技術(shù)培訓(xùn)工作都由外方主導(dǎo)，在制定技術(shù)人才培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)我方處于不利地位；最后，是薪酬設(shè)計(jì)方面，合資企業(yè)股權(quán)雙方的薪酬設(shè)計(jì)理念存在差異，一方面是由于兩國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同造成的；另一方面，也有管理文化上的差異。我方在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，重視員工的硬件條件，如學(xué)歷、職稱和工作經(jīng)驗(yàn)等方面；而外方將薪酬考核的重點(diǎn)放在技術(shù)能力、實(shí)際工作效果和企業(yè)貢獻(xiàn)度等方面，薪酬待遇會(huì)根據(jù)實(shí)際業(yè)績動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致我方部分人員難以適應(yīng)。3.企業(yè)文化沖突。造成合資企業(yè)文化沖突的因素主要來自三個(gè)方面：首先，是國家和民族文化方面的沖突，合資雙方的秉持的經(jīng)營理念和企業(yè)文化一定會(huì)受本民族文化的影響，不同民族的語言體系、宗教信仰、價(jià)值觀、生活習(xí)慣等文化差異容易在合資雙方造成誤解，導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)部不同國家和地區(qū)員工信任度低，難以形成團(tuán)結(jié)一致的合力；其次，是社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)制度帶來的差異，我國屬于社會(huì)主義國家，經(jīng)濟(jì)體系以公有制為主體，分配原則主要為按勞分配，社會(huì)治理和企業(yè)經(jīng)營更多的是強(qiáng)調(diào)集體利益，而西方國家主要是資本主義私有制，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的利益和自由，這種經(jīng)濟(jì)制度帶來的價(jià)值觀差異也是合資企業(yè)文化沖突的重要因素；最后，是民族自豪感和自信心容易導(dǎo)致合資雙方出現(xiàn)民族文化本位情緒，存在盲目自大，對(duì)其他國家民族的文化未能予以足夠的了解與尊重，也很可能引起文化沖突。

二、解決合資企業(yè)經(jīng)營管理問題的對(duì)策措施

1.職業(yè)經(jīng)理人聘任制度。合資企業(yè)的經(jīng)營管理核心目標(biāo)在于提高企業(yè)競爭力和盈利水平，需要具有全局觀念的決策者和執(zhí)行人，因此合資高層管理者必須堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)整體利益，而不是為個(gè)別的股東出資人維護(hù)利益。基于這種需求，合資企業(yè)應(yīng)該采取職業(yè)經(jīng)理人聘任制度，對(duì)于總經(jīng)理這一重要職位應(yīng)該由董事會(huì)聘任外部第三方職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，聘任產(chǎn)生的總經(jīng)理與股權(quán)合資雙方利益沒有直接關(guān)聯(lián)，其績效考核結(jié)果完全由企業(yè)經(jīng)營管理指標(biāo)決定。當(dāng)前，我國職業(yè)經(jīng)理人市場已經(jīng)初步形成，市場化機(jī)制也日趨完善。因此，合資企業(yè)想要根據(jù)自身發(fā)展需求進(jìn)行市場化總經(jīng)理聘任已經(jīng)具備條件，董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督考核，總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決議，完全對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，完全站在客觀中立的立場面對(duì)合資雙方股東，將合資公司的利益放在首位；股東雙方不能隨意干涉總經(jīng)理獨(dú)立工作，也不能為了個(gè)別一方的權(quán)益命令總經(jīng)理做出損害合資公司利益的行為，從而使合資企業(yè)股東之間的矛盾淡化，對(duì)維持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)揮至關(guān)重要的作用。2.建立獨(dú)立的企業(yè)權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)。合資企業(yè)通常參照《公司法》設(shè)置了股東會(huì)，但由于股東會(huì)人數(shù)較少且力量單薄，難以與董事會(huì)相抗衡，因此僅僅依靠股東或其股東代表監(jiān)控董事會(huì)和總經(jīng)理成效甚微。因此，合資企業(yè)需要參照《公司法》設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)高層管理者的各項(xiàng)權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督，使監(jiān)事會(huì)成為合資企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，專門代表股東行使日常監(jiān)督權(quán)，特別是重大決策過程必須在監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督下進(jìn)行，以防止合資企業(yè)高層管理者權(quán)力過大造成的決策失誤。3.加強(qiáng)文化交流。合資企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部文化交流，讓來自不同國家的員工能夠相互理解，彼此尊重。比如企業(yè)文件制度應(yīng)采用通用語言，減少由于翻譯造成不必要誤解。企業(yè)應(yīng)定期組織文化交流活動(dòng)，比如開展演講、討論會(huì)等活動(dòng)，為合資雙方員工建立起可以充分交流互動(dòng)的平臺(tái)，鼓勵(lì)雙方在交流中敞開心扉，真誠相待，并針對(duì)文化差異問題商討出合理的解決方案。此外，在工作時(shí)間外，如在合資雙方重要的節(jié)假日可以組織團(tuán)建活動(dòng)，鼓勵(lì)不同國家不同民族的員工能夠積極參與對(duì)方的民族節(jié)日慶典活動(dòng)，對(duì)不同民族間的文化交流和融合起到積極的促進(jìn)作用，形成融洽包容的企業(yè)文化。4.運(yùn)用信息化管理手段。信息化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，在合資企業(yè)中，利用信息化管理體系能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營管理流程顯性化和標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)從部門職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)內(nèi)部各職能部門嵌入到數(shù)字化管理流程中，這樣能夠有效防止部門權(quán)力爭斗和暗箱操作問題，對(duì)企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)行起到重要的促進(jìn)作用。與此同時(shí)，利用信息化管理能夠有效打破信息資源壁壘，提高管理效率，可以使合資雙方的信息資源得到整合，使企業(yè)核心競爭力得到提升，此外，合資企業(yè)可以充分運(yùn)用信息化技術(shù)開展企業(yè)文化建設(shè)工作，減少雙方文化差異引起的矛盾，可以利用企業(yè)官方網(wǎng)站，企業(yè)微博、微信等信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)文化思想宣傳教育和員工內(nèi)部交流功能，建立更加融洽和諧的企業(yè)文化。

三、結(jié)語

綜上所述，合資企業(yè)經(jīng)營管理面臨的不利因素是多種多樣的，包括參股雙方的權(quán)力監(jiān)督與制衡、核心技術(shù)所屬權(quán)、利潤分成、管理文化差異、人力資源配置等諸多方面，這些問題嚴(yán)重影響了合資企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致合作關(guān)系破裂。因此，合資雙方應(yīng)以理性和互信的態(tài)度積極解決合資企業(yè)經(jīng)營管理存在的問題，通過強(qiáng)化股東權(quán)力監(jiān)督制度、完善經(jīng)營決策流程、建立合理的人事選拔和任免制度，并充分利用信息化管理手段來提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，化解合資雙方矛盾，在合作中實(shí)現(xiàn)雙贏，使合資企業(yè)能更好地服務(wù)于我國市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)。

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作者:王汐予 單位:中石油昆侖燃?xì)庥邢薰疽夯瘹夥止?/p>