核心競爭力跨國并購整合模式研究論文

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內容摘要：本文在對跨國并購整合存在問題的分析基礎上，建立了基于核心競爭力的跨國并購整合模式。本文由整合模式得出跨國并購整合管理方法，從而提出跨國并購策略。

關鍵詞：跨國并購整合模式

在企業跨國并購實踐中，獲得目標企業的實際控制權，只是整個跨國并購的一小部分，要取得最后的成功，跨國并購企業就必須對被跨國并購的企業進行全方位的整合。這里的整合是指跨國并購雙方企業的全部經營活動實現整體融合。美國著名管理學家PeterF•Druker在《管理的前沿》一書中這樣評價整合在企業跨國并購中的地位：“企業并購，不僅僅是一種財務活動，只有在整合業務上取得成功，才是一個成功的并購，否則只有財務上的操縱，這將導致業務和財務上的雙重失敗”（PeterF•Druker，1999）。波特在對“財富500強”公司作的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70％以上的公司又把這些業務不相關的企業重新剝離出去（Michael•E•Porter，2003）。因此，整合管理對于跨國并購能否獲得成功具有至關重要的作用。

跨國并購整合中存在的問題

由于跨國并購整合中涉及的不確定因素較多，對于企業來說把握的難度比較大。本文主要對發生在整合過程中企業內在的問題作分析，而不討論外部環境問題。根據調查，在跨國并購整合中存在以下三類比較典型問題：

高層管理者之間的矛盾沖突。并購雙方高層之間的沖突會消耗大量時間和精力，影響企業各項經營活動。沖突的結果往往會有部門高層管理人員離開并購后的企業，導致企業資源的嚴重流失。

部分管理和技術骨干的流失。由于文化、管理風格、制度等方面的不兼容，以及高層管理者的權利重新調整，影響部分管理和技術骨干的發展和能力的發揮，結果往往會有一部分骨干離開企業，這也是人力資源流失的具體表現。

不同企業文化之間的破壞性沖突。文化沖突不但會破壞組織資源，包括組織凝聚力、組織學習模式、內部組織之間的聯結模式，而且還會形成不同的利益團體。這些利益團體之間的矛盾沖突增加了整合的難度，其影響將是長期的、破壞性的。

從企業并購的實際情況來看，并購交易較容易，而難點在于并購整合管理。以上這些危機處理的好壞，將最終決定并購的成敗。本文將在現有并購整合管理的理論分析基礎上，提出基于核心競爭力的跨國并購整合管理模式。

基于核心競爭力的跨國并購整合管理模式分析

在企業購并后整合過程中，要將戰略、權利、心理等不同因素結合起來考慮并購整合策略。這些不同因素滲透在并購整合全部內容中，任何一個單獨的因素都不能解決整合管理的全部問題，而必須從系統層面加以考察。由于核心競爭力反映了跨內部組織邊界之間實現溝通、參與和高度認同感，核心競爭力是一個系統范疇的概念。為此，本文提出基于核心競爭力的跨國并購整合管理模式。

基于核心競爭力的跨國并購整合管理模式的內涵

核心競爭力是指企業將其內部一系列互補資源耦合起來所具有的開發獨特產品、獨特技術以及獨特營銷，并使企業一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。構成企業核心競爭力的三要素分別是企業產品和服務帶給消費者的獨特價值和效益，體現在企業的一系列產品上和其它企業難以模仿的能力。它是研究開發能力與企業管理能力以及客戶知識、營銷知識的結合。

根據以上對于核心競爭力的分析，本文基于核心競爭力的跨國并購整合管理模式是建立在以下假設基礎上：企業的并購整合是為核心競爭力構筑、培育和轉移服務的，不是僅僅為整合而整合。核心競爭力滲透在企業研究開發、生產制造、人力資源、市場營銷、企業文化和管理體系的全部職能中，單獨從某一個子系統來考察核心競爭力構筑和培育是不可能的，必須系統全方位地構筑并購整合管理思路。包含在企業能力各個子系統中的資源和能力，有其戰略地位的差異性，有的資源和能力構成了企業的戰略性資產，有的是輔助性資產，因此，在整合管理過程中，對這些資源的整合有戰略優先度的不同，在整合管理系統中，首要問題是解決戰略性資產的整合。這三方面假設是基于核心競爭力的企業跨國并購整合管理模式的前提。根據假設，提出圖1所示的基于核心競爭力的跨國并購整合管理模式。圖1中陰影部分表示不同層次內涵之間的嵌入關系，即戰略性資產是嵌入在管理要素、知識要素和價值觀要素中，而這些要素又是嵌入在企業的人力資源、企業文化、研究開發和組織機制等各項職能活動之中。

基于核心競爭力的企業跨國并購整合模式，分為三個層次：核心層次整合是圍繞企業戰略性資產的構筑和培育展開；要素層次整合是核心層次整合的內在基礎；而職能活動層次整合是并購整合管理的切入點，并購的具體整合反映在這些職能活動的整合過程中。

基于核心競爭力的跨國并購管理模式的層次整合

核心及要素層次整合基于核心競爭力的跨國并購的最終目標是通過整合管理，實現雙方資源的相互互補性滲透，強化企業的核心競爭力。根據跨國并購整合管理模式，企業跨國并購的整合管理活動應以戰略性資產的整合為導向。

培育戰略性資產導向的整合管理活動，是第一層次的整合，是建立在對管理要素、知識要素和價值觀要素的識別基礎上，通過對雙方管理、知識和價值觀的識別，界定相互之間的互補性和兼容性，然后通過具體的職能管理活動得以落實。

在戰略性資產要素層次的整合管理過程中，根據并購雙方的戰略依賴性和組織獨立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。這主要有控制公司型、保護型、共生型和吸收合并型四種類型（圖2）。其中吸收合并（Absorption）和保護型（Preservation）是比較極端的方式，多數跨國并購整合的結果是既互相依賴又保持一定自治的混合體。在吸收合并（Absorption）情況下，整合意味著跨國并購雙方長期形成的營運、組織和文化等全部融合。而保護型（Preservation）跨國并購整合中被跨國并購企業要求有較高的組織獨立性，因而跨國并購企業必須以有限干預的方式來控制被跨國并購企業，同時允許后者全面開發和利用其自身的能力，從而使其保持相對較高的獨立性。在共生型（Symbiosis）跨國并購整合中，雙方企業由最初的獨立逐漸轉變成相互依賴，因而兩家企業之間需要將保護和滲透同時并舉。采取控制公司型（HoldingCompany）整合，一般情況下是由于雙方企業戰略依賴性和被跨國并購企業組織獨立性需求較低所致。

并購過程中要素層次的整合是雙方相互融合的過程，一般經歷三個階段：認知融合、經驗融合和行為融合。在整合管理過程中，首先加強對認知的融合，指重視對什么樣要素的融合，通過組織間差異的評估促進人們認知和思想上的變化。其次是重視對經驗融合的管理，關注對認知變化與行為變化間交互作用的融合過程。該階段對員工的正式培訓、員工行為表現的考核以及管理層決策的檢驗非常重要，通過這些活動，可以推動管理團隊和成員之間的交流以適應新的環境。最后是關注更為直接的行為融合，即指導員工學習“如何做”，在這一階段，團隊工作是一種常見的方式。

職能層次整合管理對戰略性資產及要素層次的整合管理分析，主要是提出思路，具體落腳點在企業各項具體職能活動中。以下就研究開發、人力資源、企業文化、組織機制職能的整合管理提出建議思路。

研究開發的整合。研究開發能力是企業核心競爭力的關鍵。跨國并購實踐中，雙方企業研究開發的整合是跨國并購后企業獲得維持和發展其核心技術的重要途徑。這里的研究開發的整合可能是“盤活”跨國并購雙方已有的核心技術；也可能是其中一方已有核心技術的拓展使用；還可能是雙方已有技術耦合出來的核心技術，雙方都因此而獲益，從而增強了雙方的核心競爭力。例如，我國首都鋼鐵公司跨國并購了美國麥斯塔工程設計公司70％股份，因而獲得后者先進的軋鋼和連鑄技術。這次跨國并購有助于首鋼在重型冶金機械設備方面設計和制造核心技術的形成，提高了其研究開發能力。

人力資源的整合（TheIntegrationofHumanResources）。現代企業越來越多地建立在知識的基礎上。在生產諸要素中，人力資本要素扮演著最為關鍵的角色。學習型組織的提出和倡導者PeterM•Senge特別強調人力資源對企業的重要性，指出“未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織”（PeterM•Senge，2002）。

在人力資源整合中應該遵循的一個根本原則是整合后的企業人力資源價值（HRV：TheValueOfHumanResources）要大于整合前雙方企業人力資源價值之和。人力資源價值是由所有企業員工的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力和企業管理技能等構成。

在具體整合中，基于核心競爭力的人力資源整合，首先，要求保持人力資源的相對穩定性。因為這關系到以個體為載體的知識和技能積累和以組織為載體的個體知識和技能的有效聯結，如果不能保持人力資源隊伍的穩定而導致人員大量流失，可能會帶走具有戰略性資產特征的關鍵人才。其次，要特別注重對關鍵技術人才和管理人才的留用和整合。在處理人員相對穩定和留住關鍵人才的關系上，前者是基礎，后者是目的，最終是為了培育企業的核心競爭能力。

企業文化整合。企業文化是指在企業內部將各種力量統一于共同方向上的由共同價值標準和價值取向構成的各種行為規范。企業文化一經形成，就具有相對的獨立性、穩定性和無形性，對企業的生產、經營活動具有巨大的能動作用，如導向作用、凝聚作用、規范作用和激勵作用等。

由于企業文化是經過企業成員集體創造、認同的，因而在其內部具有共性；而相對于外部則又具有個性化，不同企業的文化差異往往很大，呈現出廣泛的多樣性。為了方便研究，將企業文化大致分為四種不同類型（表1）：獨裁型、官僚型、團隊型和個性型。在跨國并購中，盡管雙方企業都有自己獨特的企業文化，但是當目標企業被跨國并購時，雙方企業文化的變遷是不可避免的。并購企業應該把握文化變遷方向，并且有意識地通過雙方企業的努力，實現跨國并購后企業文化定性，也就是將若干種不同的企業文化，經過融合、替代或保持企業文化獨立方式，形成一種新的企業文化，這是企業文化整合的基本涵義。

組織機制整合。組織機制的整合過程是一個與組織資源重組緊密相關的組織再造過程，而組織機制重組則是組織再造中各種組織要素聯結方式的再造。企業并購后的整合過程本身是“創造性破壞”過程，因而可以把組織機制整合看作是對公司能力進行更新的一種手段。核心競爭力的剛性特征阻礙了企業的創新，而組織在長期發展中不合時宜的慣例和規范以及其他消極因素也降低了企業的效率，因而可以把并購整合過程看成是流程重組的時機，而組織流程重組就是培育和更新核心競爭力的一種重要途徑。當雙方經營業務領域在生產、技術和市場等方面存在相關性時，通過重新配置、組合雙方不同資源，往往能彌補雙方內部能力的不足，加速公司核心能力的成長，這是組織機制整合的重要功能。

參考文獻：

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