商業銀行績效管理問題及對策建議

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摘要：績效管理在商業銀行的具體應用能夠有效提升銀行整體效能和競爭優勢。建立科學的管理體系，對被考核對象進行評價，可以有效地激勵員工，為經營活動提供導向，為實現戰略目標提供保障。績效管理是企業管理的重要組成部分，同時，還是人力資源管理的重要環節，有效地運用和發揮績效管理的作用，對于商業銀行做好內部管理具有重要的現實意義。本文以商業銀行績效管理為切入點，分析了商業銀行績效管理現狀及存在的不足，并據此提出了相應的對策和建議。

關鍵詞：商業銀行；績效管理；對策；平衡計分卡

績效管理已在商業銀行中應用多年，在組織內部管理中起承前啟后的作用，“承前”就是與銀行的預算管理相聯結，是預算管理活動的延伸；“啟后”則是績效管理與人力資源管理相連接，為后者提供數據支持。績效管理在商業銀行應用的基本目的就是及時對被考核對象進行業績評價總結，將結果用于衡量預定目標的實現程度，判斷組織單位和員工對目標實現的貢獻程度。績效管理機制可以激勵員工提高業績，還可以控制人力成本。

一、商業銀行應用績效管理的重要性

銀行的戰略目標由預算來具體執行，戰略規劃和經營目標是預算的依據，預算是落實目標的行動方案。通過預算設立起具體的績效目標和標準，由績效管理來具體實施，目標的分解，應按業務層次依次落實至各價值創造部門。對一定期間內業務單位實際經營效果與預算目標進行比對，可以發現運營過程中存在的問題和風險，從而修正和調整原有的績效目標；然后為業績評估提供相應的標準、工具或指南，在特定期間通過業績計量和評價使組織能夠依據評估結果，采用多種方式獎勵、激勵員工，提高員工工作自覺性、積極性，有效地為人力資源管理服務并提供支持。預算管理、績效管理和人力資源管理科學有效地充分融合，以預算為計劃、評價為手段、培訓為助推器促進和協調各個業務部門和員工自動選擇實施組織所期望的行為，更好地提升銀行內部管理水平、管理質量，增強持續發展能力，促進價值創造增長，從而實現戰略目標。

二、商業銀行在應用績效管理中存在的不足

1.目標制定存在缺陷和不足

第一，商業銀行尤其是國有四大行容易把目標定得過大過嚴。設計的績效目標與銀行預算目標、戰略規劃、經營計劃、市場環境甚至銀行本身的實際情況相脫離，目標定得過高，會直接打擊價值創造部門的銳氣和積極性，造成其消極應對或者索性拒絕執行。第二，計劃制定者過于自負，強行推行明顯與實際情況不符的目標，會超出執行部門的執行能力，落實至實際工作中會出現偏離主旨的短視行為，造成實際行動與戰略目標相背離。目標定得過于瘋狂，計劃制定的錯誤和偏離，員工一定會用短視化的行為來應付一些明顯不合理的計劃。短期行為、短視化的工作業績，在一定程度上會暫時滿足銀行的績效管理要求，也可能在一定程度上滿足了股東或者市場投資者對財富最大化的要求，但同時，要清楚地認識到這種缺乏長期有效的行為會耗盡員工和客戶對銀行價值觀的認同，關注短期目標、眼前利益的商業銀行，最終注定是無法實現戰略目標的。

2.績效評價過于偏向結果類和財務類指標

目前大多數商業銀行執行以股東價值最大化為目標的價值模式考核。價值模式考核雖然彌補了一些財務指標的不足之處，但評價估值仍然停留在部分財務數據基礎上。由于財務數據更依賴和側重于行為結果，所以，其固有的缺陷也是很明顯的，過于強調財務指標不僅會導致員工片面地追求短期利益，而且偏重于結果的數據，本身就帶有滯后效應，容易被人為操縱，不能從業務流程中實時或及時地提供流程信息，不能準確指出問題產生原因，造成組織的隱性虧損。同時，被考核對象無法從業務過程中看到工作和結果之間存在的必然聯系，在一定程度上會打擊行為人的積極性。

3.忽視績效輔助的作用

在績效目標落實以后，很多銀行忽視對員工“賦能”工作。對于任何一個組織，把績效目標層層分解至相關價值創造部門和員工，如果沒有相應地在資源上對員工給予傾斜支持，組織上沒有給予能力支撐（員工培訓），員工沒有相應的工作技能去實施業務活動，沒有相應的資源去應對挑戰，心理上認識不到自己還可以去駕馭、勝任這種工作任務，就不可能觸發員工自動產生組織所期望的行動。在這種情況下，預算計劃、績效計劃制定得再好、再完美，員工缺乏必要的能力去執行，也只能是流于形式。

三、商業銀行績效管理的改進措施和對策

1.強化績效管理的戰略傳達和行為導向功能

商業銀行戰略目標的實現，必須先制定出具體的經營戰略，后確定組織的關鍵業績驅動因素，在這個基礎上，對組織內各業務層級進行目標分解和落實，事實上就是將組織的戰略目標，和組織期望員工采取的行動對全體員工進行宣講和傳達。同時，設置反映經營活動過程及其成果的業績評價指標體系和首要達到的目標，使DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2021.1214經營活動行為主體明確其應該采取的行動和應完成的目標任務，通過綜合的評價行為活動，將評價結果與薪酬制度、獎勵激勵措施結合在一起，引導行為主體努力改進經營管理水平，提高商業銀行整體績效水平。為了實現組織的戰略目標，績效管理指標的設計必須與戰略目標為基準，只有完成了這些關鍵的指標值，才意味著組織行為的價值導向正確。因此，從整個組織的角度來看，商業銀行通過預算標準設立績效目標和績效標準，進行績效管理活動，可以提高預算管理的效果和水平。所以，預算管理和績效管理一定是緊密相連、深度嵌合的，只有實現了預算管理和績效評價的有效鏈接，預算目標與績效管理目標相掛鉤，各級部門才會提高對預算目標的重視，從而確保目標的實現。

2.確保績效計劃制定的合理性，發揮信息系統的數據沉淀與反饋作用

關鍵績效指標的選取，需要充分地認識組織的戰略目標和關鍵驅動因素，透徹理解價值創造模式，正確地識別核心業務流程。績效管理工作機構應該以多種形式、多種渠道對業務部門和員工進行溝通、輔導，反復征求意見并持續地調整、修正，使其得到充分的理解和認可。設計績效目標要從預算目標、內外部市場環境和組織實際情況出發，目標設立標準過嚴會出現錯誤的價值導向，導致目標難以實現；標準過寬會導致管理缺失，經營缺乏約束，盲目經營。計劃執行過程也是一個糾偏和逐步完善的過程，監督控制機制的建立，可以記錄執行信息，及時對效果和目標進行差異對比；或者在實際執行的過程中，可以發揮試錯的作用，測試有沒有大的疏漏、有沒有不符合實際情況造成不妥的地方后，才在全局中鋪開執行，確保績效計劃被有效地執行。商業銀行信息系統的建立和完善，可以在管理過程中實時地去沉淀一些關鍵數據，及時為管理者提供信息支持。如果任由數據信息在相關業務單位之間重復提供，會使其分散資源用于管理活動，偏離了價值創造的主要職責，降低經營效率。評價主體也能借助信息系統及時進行績效反饋，完整記錄過程和結果，反饋內容包括評價結果、差距分析、改進建議和措施，并得到被評價對象的確認。

3.重視非財務指標的應用，與人力資源管理和企業文化建設綜合運用

第一，財務數據層面更偏向于結果，無法對涵蓋業績的所有因素進行計量，包括客戶滿意度、員工滿意度、可信度等指標，是對組織具有重大影響的非財務因素，不是通過財務結果來反映出來的；而實現非財務指標恰恰又是一個漸變的過程，是員工長期努力的結果。管理者可以通過對非財務指標的分析運用，去計量、控制銀行內部各業務單位更好地為未來的客戶創造價值，完善業務處理能力，提高組織的收入，從而提升商業銀行未來經營績效，而對業務系統、業務程序和員工進行投資。所以，績效考核不僅僅對關注結果類的財務指標兌現承諾，還應對員工長期努力的過程給予獎勵，因為只有做好過程管理，對應的財務結果才是令人信賴的。第二，績效評價中對一般員工層次的評價在管理學中是與人力資源管理相嵌合的，而人力資本、組織資本和信息資本是銀行核心競爭能力。績效管理作為人力資源管理的重要內容，其目的在于打破兩者之間的藩籬，將二者有機結合起來，深度嵌合在一起，把績效目標分解到各業務部門和員工，對人力資源實施有效管理和運用，最大限度地發掘和發揮員工的潛力和創造力，并對其實施相應的績效評價措施，將評價結果實時反饋，實現員工績效和組織績效的提升。第三，在商業銀行績效管理應用中引入平衡計分卡的理論。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，平衡記分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。強調了對未來投資的重要性，注重追求組織將來的核心競爭能力，組織的可持續發展得益于員工的發展要求、能力，組織資本、信息資本等無形資產的開發利用。同時，通過平衡計分卡還可以了解組織表外資產的價值，人力、信息、組織、創新和客戶價值這些表外資產最終都是會影響到企業文化，組織領導力的實施。依靠組織的學習和成長，可以給員工賦予能力，能力的改善借助數據系統，通過組織協調來支撐業務流程效率的提高，優秀的業務流程終將影響到客戶身上，而滿足的客戶將加強對銀行的忠誠度，最終忠誠的客戶會為組織帶來價值的持續提升。從整個商業銀行來看，企業文化在深層次的理解應該是組織的價值觀得到員工和客戶的認同，做好績效管理就是盡可能地讓組織的隱性文化和積極的顯性激勵措施表現出來，讓組織成員在這種體系中自動選擇一些組織期望員工提供的行為，自發地去實施這些連續行為，所有的組織行為自下而上自發出來，就會使監督的成本降低，減少相應的管理摩擦，組織文化會更加融洽。

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作者：盧振宏 單位：中國建設銀行股份有限公司佛山市分行