探究學校經營管理面臨的難題論文

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摘要：20世紀90年代以來，中國社會發生了深刻的變化，高校與政府之間的依附關系逐漸剝離。在這種情況下，高校的運作方式隨之也發生應然性的轉變：借鑒企業管理理論，抓住其靈魂——“經營”的理念和模式，從而在其實踐之中探索出切合實際的學校發展之路。

實踐證明，在高校的辦學過程中，借用“經營”理念及其運行模式有助于促使人們理性、富有成效地關注學校資源的獲取和優化配置，從而提升學校的辦學水平。然而，由于受傳統思維方式的制約，在當前的學校經營實踐中，逐漸出現了偏離“經營”理念的諸多問題。這些問題的存在，在一定程度上嚴重制約了學校經營實踐的發展，而且還會誤導學校經營實踐的發展方向，因此，應當認真厘清。

一、學校經營不等于學校管理，二者有明顯區別

經營本是一個經濟學范疇。它原本是指企業在了解外部環境和競爭形勢基礎上，根據自身狀況及發展規劃制定企業目標，進行投資或經營決策，保證企業在滿足社會需要的前提下取得良好的經濟效益。

隨著我國高校管理改革的深入，經營性管理一詞也頻繁見諸對高校管理進行研究的成果。這種現象表明，高校也將不可避免地被納入經營性管理的范疇。然而，在實踐中，不少人甚至是學校主要負責人經常將學校經營與學校管理混為一談，以為學校經營就是一般層面上的學校管理。實際上，學校管理與學校經營之間的區別是顯而易見的。

首先是“重效率”與“求效益”之別。管理講效率，經營講效益。學校管理的核心重在思考如何提高學校負責人和教職工的工作效率，因此目標指向的是完成教育教學任務。學校經營的核心則是提高學校的社會和經濟效益，目標指向的是發展，關注的是教育質量和學生、家長滿意度。

其次是“著眼內部”與“內外兼備”之別。學校管理的重心在學校內務管理的條理化和有序化，重在練好“內功”。在其負責人和教職工看來，只要做好了學校內部的事情，其他的問題就可以迎刃而解。這樣一來，學校實際上就難以自行確定服務的對象和層次，從而也就難以提升發展效益。學校經營實行的是“內外兼備”，它既要關注學校內部的有序化，又強調要根據經濟規律和教育規律，推動學校在市場中找準位置，彰顯特色。

再次是“消極被動”與“積極主動”之別。學校管理的實踐中，無論是學校的主要負責人還是教職員工，都習慣于“照章辦事”，等靠思想很嚴重，從而導致工作的積極性和主動性嚴重不足。而學校經營，則將學校負責人和教職員工的積極性充分調動起來，全面考慮的是學校的服務、競爭和生存，在市場中尋找商機和發展機遇。

鑒于此，我們認為，學校經營是指以提高學校資源利用率和效益為目的，按照市場化的運作方式，通過開展有效的經營活動來提高教育質量和效益。其核心是如何提高社會和經濟效益完成目標任務，謀求生存發展，實現資產增值。它更關注學校在社會中的地位：更強調服務、競爭和創新，謀求主動發展；更努力去滿足教師、學生和家長的需要，不斷提升自身信譽度和美譽度，提高市場份額。

二、學校經營的主要目標不僅在于提升經濟效益。而是應實現經濟效益與社會效益的均衡

學校經營注重效益。但是也正因如此，在實踐中出現的一種偏差就是過分強調學校經營對經濟效益的關注。很多人認為，學校經營就是要實現學校經濟效益的最大化，于是總是力求構建學校經營中的“以最小的投入換取最大的收益”這種績效函數。從一般層面上看，學校經營確實要考慮學校的經濟效益，否則學校將無從生存和發展。但是，作為提供一種特殊產品的市場主體，學校最終向社會輸送的不是無生命力的自然物，而是有生機和活力的社會人。這種情況就很清晰地決定了學校經營實踐不能僅僅狹隘地定位于提升經濟效益，而應該在經濟效益與社會效益之間尋找均衡點。

實際上，效益意識本身也不是狹隘地定位于經濟收益。簡而言之，效益意識是學校經營者以人才培養成本為核心的投入產出意識。它由四個要素構成：人才培養的成本意識；投入與產出的比例關系；滿足社會需要的程度：學校資本價值增值水平。追求經濟效益，可以使學校加強管理，降低成本，努力增加投入產出比，保持學校資產的價值形態的增值，為學校發展獲得資本積累，使學校發展獲得良性循環。由此可見，社會效益也是學校經營實踐必須關注的一個主要方面。只有認真培養適合社會需要的人才，提高人才培養質量，學校的目標和價值才會真正實現，否則學校最多只能看作是人力資源的生產工廠。

我們曾對320多位高校負責人和學校經營研究者進行了問卷調查，從數據分析可以看出，受訪者認為，學校經營實踐應當在于：保證學校經營運轉(42.1%)，激發學校活力(52.8%)，約束學校行為(30.9%)，提升學校品牌(64.1%)，樹立經營理念(30.Oqo)。從這些受訪者的選擇也可以看出，學校經營實踐過分關注經濟效益，將會誤導學校經營實踐的發展方向。

基于此，可以認為，學校經營應該有三個目標：其一，獲取經濟利益，這是學校經營的原始動力和主觀目的；其二，獲得整體發展，這是學校經營的直接目的；其三，提升社會效益，即為經濟和社會發展提供大批合格人才，這是學校經營的客觀目的。三者是辯證統一的，不能把它們割裂開來；否則，任何單項目的都不可能達到。進而言之，第一個目標是實現規模形態的發展，也就是使校產實現保值、增值；第二個目標是實現師生數量、培養質量、畢業生就業率、固定資產、流動資產、教師員工收入等整體發展，增強辦學活力；第三個目標是為社會主義現代化建設培養更多、更好的社會急需人才，促進社會主義市場經濟人才市場的形成和發展。只有把這三個目標統一起來，才能實現學校和諧、整體、全面和持久的發展。

三、學校經營的核心內容不在于無序擴張，而在于塑造品牌

如上所述，學校經營的一個重要方面也在于努力實現規模、招生數量、培養質量、畢業生就業率、固定資產、流動資產、教師員工收入等方面的整體發展。也正如此，不少人在無形之中形成了這樣一種判斷：學校經營就是實現學校規模的擴張和數量的擴大。于是，在學校經營之中，不少學校便全方位地去追求擴大校園面積，不惜余力地建造高樓大廈，使出渾身解數來擴大生源……。而實際上．這種判斷和行為并不是理性的。規模的無序擴張與效益之間并不直接相等，大規模并不等于能產生大效益，相反還存在制約效益提升的問題。

實際上，學校經營的核心內容確實不在于無序擴張，而在于塑造品牌。簡而言之，品牌是一所學校在創建、發展的過程中，通過自身卓越的辦學理念、優質的教育質量、高水平的科研能力等辦學實力以及長期的辦學傳統基礎上逐漸形成的，并獲得了社會公眾的認可，是學校內在質量和外在形象的綜合反映。品牌之所以對學校非常重要，是因為它可以使一所學校實現量的積累和質的提升，可以使一所學校在市場競爭中立于不敗之地，并積蓄力量逐漸走向壯大。當前，隨著社會對優質教育服務需求的不斷增加、教育選擇的多樣化、生源數量的相對減少等，學校之間的競爭日趨激烈，而消費者一般都是通過學校教育服務產品質量來認識學校的，因此，成功的學校無一不把打造學校品牌，開發品牌，視為學校的生命。鑒于此，許多學校都把創建學校品牌作為一個核心任務來抓。在課題研究中，我們對320多位高校負責人和學校經營研究者進行了問卷調查，64.1%的受訪者認為，提升學校品牌對于學校經營至關重要。

結合實踐和對品牌的認識，學校品牌可理解為：學校名稱、聲譽、歷史、教職工、學校教育產品、學生等各要素的總和。從根本上看，學校品牌是優質教育產品的集中體現。學校品牌經營對學校整體經營來說至關重要，其具體實施可包括以下三個方面：

學校品牌定位。學校品牌定位是在分析學校發展相對競爭優劣勢的基礎上，審時度勢，確立自身辦學特色和個性優勢，準確定位服務對象，找準發展位置，建立自己的核心競爭力。

學校品牌塑造。學校品牌塑造不是一個孤立、封閉的過程，而是一個系統的、全方位的、立體的、內外兼收的工程。因此，重視教育質量的提升，著眼于學生較為均衡、有個性地發展和應“世”能力的培養是學校品牌創立和發展的根本。而利用CIS(Copro-ratedInetytiSystme)設計，包括理念識別系統、行為識別系統、視覺識別系統，對辦學理念、學校文化、個性特征等學校經營內涵的提煉，對學校經營等動態行為的構建，對校園環境、學校名稱、標志等視覺體系的設計，則能系統打造學校品牌形象，獲得社會、家長、師生的認同。

學校品牌維護和擴張。學校品牌是一種無形資產，它涵蓋了學校的經營理念、學校形象、信譽等，品牌一旦樹立，就要科學管理，精心呵護。一方面要通過法律、宣傳輿論等途徑做好品牌的防御性保護工作，另一方面通過學校品牌再定位、產品更新等方式注入時代精神，使學校服務更好滿足學生成長的需要。學校品牌擴張則是使品牌放大、強勢、增值；是在原來產品或服務的基礎上創造品牌，促進教育產品的良性循環。如近年來紛紛出現的名校兼并薄弱學校、名校辦民校、品牌學校與企業等合作辦學等形式，都是在學校經營中運用了品牌擴張的策略，發揮學校品牌的放大效應。

四、學校資本經營模式絕非只有合并這華山一條道，可以采取多種方式

作為學校經營的重要實現方式，學校資本經營一直備受人們關注。學校資本經營，是指以提高學校資本使用效益為目標，利用市場機制配置資源的一種手段，在學校資本所有權被分解為出資者所有權和法人財產權的基礎上，出資者及其人從學校自身發展戰略出發，從不同層次上對學校資本進行運營和有效控制的一種經營活動[2]。

一般而言，學校資本經營主要有兩類方式：一類是非市場的產權經營方式，由出資者或出資者之間，不進行產權交易的聯合、租賃、承包、托管和等。一類是市場的產權經營方式，即產權交易。主要有出售（收購）、兼并、破產、控股、參股、股份制改造等形態[3]。應該說這種分類是比較清晰也比較客觀的。但是實際生活中，很多人，在不自覺之中將學校資本經營的主要模式定位于合并（兼并）。認為學校經營要實現資本運作就只有維系于合并，因為合并可以實現擴張，可以實現“做大做強”。

其實，這種理解并非科學。資本經營的主要目的在于突破空間限制，提升效益。因此，只要有助于這個目標的實現，其他方式也是可以選擇的。也就是說，實現合并并不是學校資本經營運作這華山一條道，其他方式如聯合、租賃、承包、托管和、出售（收購）、兼并、破產、控股、參股、股份制改造都可以成為其選擇模式。

在這里，重點談談兼并、聯合、托管、租賃這幾種方式。兼并收購，堪稱學校資本經營中最為活躍的模式。兼并是指一個或幾個學校被另一個學校吸收合并成為一個學校，所有財產和債務債權，均由其負責處理。收購則是指公司制學校用現金、債券或股票購買另一公司制學校的股權，以獲得對該公司制學校的實際控制權。這兩種運作形式有著共同的動機和邏輯，因此合稱兼并收購行為。

聯合又稱新設合并，是指兩個或兩個以上學校通過合并同時消失，并形成一個新的學校。這個學校稱為新設學校。新設學校接管原來的幾個學校全部資產，新組董事機構和管理機構，學校之所以走聯合重組模式，其根本目的是通過取長補短。走出困境或獲得更大發展。

托管是指學校法人財產權以契約形式所作的部分或全部讓渡，即作為委托方學校財產權法人主體，通過契約規定，在一定條件下和一定期限內，將本學校法人財產的部分或全部讓渡給受托方，從而實現財產經營權和處理權的有條件轉移。托管這一方式能夠在不改變或暫不改變原有產權歸屬的前提下，直接開展學校資產重組和流動。

租賃是在學校資產所有權不變的前提下，出租一方以有償的方式將學校全部或部分資產使用權出租給租賃者，租賃者使用資產交納租金，由租賃雙方根據資產情況、經營條件、市場動態等因素具體商定租金標準。某些國有學校實力弱，可以將學校部分或全部資產出租，實現學校資產跨區域、跨所有制流動，從而盤活學校國有不良資產，使學校得到快速發展。

參考文獻(References)

[1]李世丁．整合致勝：打造強勢品牌的銳利武器[M].廣州：廣東經濟出版社．2001:90.

[2]危力軍．高等學校經營管理問題研究[D].蘇州大學2006碩士學位論文，2006.

[3]靳席斌．論學校經營U]．京師范大學學報（人文社科版），2002(4)．