石油煉化企業(yè)成本管控體系探討

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［摘要］近年來，我國石油經(jīng)濟發(fā)展得到了充足發(fā)展，在良好的市場環(huán)境中，各方資本進駐石油行業(yè)，使石油行業(yè)內(nèi)競爭逐漸激烈，石油煉化企業(yè)在此環(huán)境中除了要重視生產(chǎn)工藝的研發(fā)和市場拓展，還需要在成本控制范疇進行內(nèi)部整合，建立科學完善的成本管控體系，實現(xiàn)自身核心能力提升。本文就石油煉化企業(yè)成本管控體系建設的必要性進行論述，并提出成本管控體系建設相關建議，旨在為相關研究提供借鑒。

［關鍵詞］石油煉化企業(yè)；成本管控體系；建設

1石油煉化企業(yè)推動成本管控體系建設必要性

1.1推動自身經(jīng)濟轉型，實現(xiàn)自身社會效益。在我國改革開放后的幾十年發(fā)展過程中，國家經(jīng)濟高速發(fā)展，能源與環(huán)境超負荷提供經(jīng)濟發(fā)展動能，使國內(nèi)能源的接續(xù)、環(huán)境的保護工作與經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)矛盾，石油行業(yè)對資源的依賴較重，在當前環(huán)境中生產(chǎn)經(jīng)營的利潤需求和社會矛盾逐漸沖突，及時緩解沖突成為管理重點之一。因經(jīng)濟社會出現(xiàn)的問題，我國政府推動供給側改革，將提質(zhì)增效、轉變傳統(tǒng)經(jīng)濟動能提到國家政策高度進行管理，石油資源市場環(huán)境受宏觀調(diào)控影響較大，市場環(huán)境的變化使石油企業(yè)不得不對自身經(jīng)濟體制和運營結構做出調(diào)整。石油煉化企業(yè)是國內(nèi)經(jīng)濟體制的重要組成部分，有必要適應經(jīng)濟發(fā)展的新動向，在國家政策的指引下完成自身戰(zhàn)略轉型，提升自身綜合競爭實力，同時保障自身可持續(xù)發(fā)展。1.2石油煉化企業(yè)降本增效的需求。近年來，國際油價的持續(xù)低位和新能源行業(yè)的不斷發(fā)展，對石油石化企業(yè)的營業(yè)收入產(chǎn)生了重大影響，市場環(huán)境縮減，運營壓力增加，雖然石油石化企業(yè)在控制成本，但是利潤仍在下滑，難以滿足企業(yè)所有者和管理人員的利潤需求。煉化業(yè)務在此環(huán)境中成為企業(yè)集團的利潤點，因市場資源閑置和利潤需求導向，石油煉化企業(yè)將戰(zhàn)略發(fā)展方向由效率向效益轉變，提升煉化質(zhì)量、降本增效、深度挖掘內(nèi)部核心競爭實力因素成為發(fā)展趨勢。與傳統(tǒng)煉化市場相比，由于我國放開的原油進口的限制條件，民營資本滲透至煉化行業(yè)，而民間資本相較于傳統(tǒng)石油從業(yè)企業(yè)而言，更重視投入產(chǎn)出比，對成本利潤率的控制要優(yōu)于傳統(tǒng)從業(yè)企業(yè)，成品油市場競爭愈來愈激烈，市場細分區(qū)域完善。石油煉化企業(yè)要在嚴苛的市場環(huán)境中謀求發(fā)展，需要就自身成本管控體系進行完善，提升與民間資本的對抗能力，增強自身核心競爭實力，在石油體系效益增長過程中發(fā)揮自身積極作用。1.3石油煉化企業(yè)生產(chǎn)流程較長，成本項目復雜。石油煉化企業(yè)生產(chǎn)工藝與一般制造企業(yè)相比具備一定的特殊性，對生產(chǎn)技術要求較高，不同生產(chǎn)環(huán)境所生產(chǎn)的產(chǎn)品不一致，在生產(chǎn)過程中需要不間斷地將多種加工方式融合在一起，并在過程中加入不同的輔料進行煉化，進而生產(chǎn)出不同種類的產(chǎn)成品。因石油煉化企業(yè)生產(chǎn)活動的特殊性，加之生產(chǎn)周期以年度計算，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間存在較高的聯(lián)系，相同原材料的投入產(chǎn)出多種產(chǎn)品，對成本核算專業(yè)性要求較高，如何核算和控制成本數(shù)據(jù)成為難點，同時也成為成本核算的重點之一，良好的成本核算基礎能夠保障成本管理的質(zhì)量。在當前的市場環(huán)境中，為提升生產(chǎn)質(zhì)量和效率，石油煉化企業(yè)對生產(chǎn)技術的革新和新設備的應用較為重視，復雜的生產(chǎn)技術和流程帶來的是高額的成本投入，企業(yè)集團要實現(xiàn)技術創(chuàng)新，謀求新的利潤動能，實現(xiàn)自身供給側改革，設備、科研等成本費用支出成為必然，新產(chǎn)品體系、新生產(chǎn)設備、新生產(chǎn)技術均會引起產(chǎn)品成本核算模式的改變，成本管控措施也應該同時進行重塑或整合，在準確核算成本的基礎上控制成本。

2石油煉化企業(yè)成本管控體系建設建議

2.1優(yōu)化原材料管理，降低閑置資金成本。伴隨煉油企業(yè)成本管控體系的完善，原有的采購模式不能再繼續(xù)實施，高額的原材料儲備會增加煉油企業(yè)的資金閑置，煉油企業(yè)有必要將原材料儲備壓力轉移到上游供應商處，可以選擇公司等中間機構代采原油，公司在生產(chǎn)經(jīng)營需要時向總部提出采購申請，直接由公司供應原油，一方面，保障生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠得到穩(wěn)定運營，不會因原油供應不足導致生產(chǎn)經(jīng)營活動停滯帶來高額的停工成本和損失；另一方面，通過提升資金的流動效率，降低融資占比等方式減低原材料儲備的資金成本。另外，石油煉化企業(yè)的原油儲備可以選擇岸罐計量替代傳統(tǒng)的計量方式，如此一來，能夠在裝船、運輸和過泊過程中實現(xiàn)低損耗，甚至是零損耗，在根源上控制成本，降低不必要的成本支出。2019年7月開始，我國青島港與巴西國家石油公司合作的保稅現(xiàn)貨原油庫正式啟用，原油直銷已經(jīng)由趨勢轉變?yōu)閷嵺`，這對石油煉化企業(yè)減低原油儲備成本、保障原材料供應具備重要意義，煉化企業(yè)可以對市場形式加以利用，降低自身原材料儲備，提升資金的流動頻率，實現(xiàn)更大的資金價值。2.2推動生產(chǎn)制造系統(tǒng)的應用，促進平衡穩(wěn)定發(fā)展。石油煉化企業(yè)對能源依賴性較高，同時對環(huán)境具備一定的影響，伴隨我國對能源和環(huán)境保護政策的不斷調(diào)整，石油煉化企業(yè)應對自身生產(chǎn)結構進行調(diào)整，對企業(yè)內(nèi)資源進行整合，推動生產(chǎn)技術和產(chǎn)品革新，新能源作為石油企業(yè)在當前市場環(huán)境中主要的競爭對手之一，煉化企業(yè)有必要針對新能源所占據(jù)的清潔優(yōu)勢做出研發(fā)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低對生態(tài)環(huán)境帶來的壓力，在根本上提升企業(yè)核心競爭實力，奠定企業(yè)在未來市場中的地位。石油煉化企業(yè)需要對市場環(huán)境做出有效預測，以市場需求來約束自身生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立穩(wěn)定的銷售渠道，減少原材料、產(chǎn)成品的庫存積壓，通過對庫存量的控制實現(xiàn)既不積壓庫存，又不影響經(jīng)營活動續(xù)期，適應市場變化。石油煉化企業(yè)應就自身成本管控體系進行建設和完善，需要就傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營結構進行重塑，在生產(chǎn)資源發(fā)生變化或市場需求存在大規(guī)模波動的環(huán)境下，石油煉化企業(yè)要能夠對生產(chǎn)工藝進行分解重組，通過調(diào)整或增減工藝來控制不同產(chǎn)成品的產(chǎn)量。石油煉化企業(yè)要調(diào)整煉化過程，有必要剔除傳統(tǒng)的高能耗工藝，對難以滿足生產(chǎn)質(zhì)量和效率需求的老舊工藝進行革新，從而滿足市場對清潔型石油產(chǎn)品的需求。從短期角度看，石油煉化企業(yè)進行生產(chǎn)工藝革新、生產(chǎn)設備替換需要高額的成本投入，但是從長遠角度看，生產(chǎn)工藝的革新和生產(chǎn)設備的投入能夠降低生產(chǎn)過程中的損耗，能夠在過程中控制產(chǎn)品結構，對不同的生產(chǎn)資源建立最具備性價比的工藝流程，不僅降低了生產(chǎn)過程中的材料損耗成本，更通過對市場需求的分析，調(diào)整生產(chǎn)工藝控制產(chǎn)品種類，控制預期產(chǎn)成品的庫存成本。煉油企業(yè)在當前環(huán)境中有必要就現(xiàn)代化、自動化的生產(chǎn)信息傳遞系統(tǒng)進行應用，MES生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)等系統(tǒng)能夠對石油煉化企業(yè)內(nèi)部物料、原材料等生產(chǎn)資源進行有效配置，做到整體的材料儲備平衡，通過數(shù)據(jù)模式運行模式優(yōu)化傳統(tǒng)的物料管理模式，維系成本支出的穩(wěn)定。2.3尋找切入點，推動精細化成本管理。石油煉化企業(yè)要實現(xiàn)自身成本管控體系的建設和完善，需要在制度上提供保障，建設出完善的管理制度作為成本管理工作人員的工作依據(jù)，在事前、事中和事后分別進行控制和分析管理，首先在事前要對成本效益進行預測分析，在事中對成本投入與預測數(shù)據(jù)進行對比，盡可能保障成本管控不脫離預測，保障預期成本利潤率實現(xiàn)，事后對生產(chǎn)經(jīng)營活動成本脫離預算部分進行分析，必要成本納入下一次預算編制成本因素中，不必要的成本落實崗位責任，在日后工作中進行規(guī)避。在實踐工作中，石油煉化企業(yè)可以從工藝變更角度作為切入點，在工藝變更過程中滲透成本管理理念，并在變更過程中落實成本管理，后期成本管理也依靠新工藝流程進行監(jiān)管控制，強化石油煉化企業(yè)成本管理的現(xiàn)場監(jiān)督，對生產(chǎn)過程進行常態(tài)化管控，降低生產(chǎn)經(jīng)營風險，規(guī)避或有成本。精細化成本管理是現(xiàn)代化企業(yè)成本管理的重要模式之一，對于石油煉化企業(yè)而言，精細化成本管理需要滲透至采購、研發(fā)、生產(chǎn)、存儲、銷售等各個環(huán)節(jié)，嚴格控制成本費用的支出，提升投入產(chǎn)出比，塑造低成本運營的慣性模式，對石油煉化企業(yè)控制成本具有絕對的積極意義。占用資金產(chǎn)生的成本、超預算的費用、脫離管控的成本和未能實現(xiàn)的利潤之間存在必然的關系，石油煉化企業(yè)需要將成本費用的管控納入績效考核指標，將成本費用與績效掛鉤，明確成本控制分配原則，將成本費用控制的壓力逐層細分，最終形成有效反饋。單體公司的成本管理是基于自身管理能夠考量的成本項目進行分析，在實踐工作中石油煉化企業(yè)的成本管理工作可以與同行業(yè)其他企業(yè)進行對標，尋求成本費用管理差異，以外部管理成果推動內(nèi)部成本管理建設，內(nèi)部各職能部門之間也可以就費用項目進行對標，規(guī)避可控費用的不合理支出。

3結語

石油煉化企業(yè)的成本管控體系建設需要結合企業(yè)自身實際情況進行，有針對性地對可控成本進行控制，規(guī)避不必要成本費用的流出，在整體上符合企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標，在細節(jié)上符合企業(yè)戰(zhàn)略部署需求，建設出層次分明的成本費用管理框架，在不阻礙效益實現(xiàn)的基礎上對成本費用進行優(yōu)化控制，在根源上實現(xiàn)提質(zhì)增效。流程的優(yōu)化、工藝的革新、員工的參與、管理水平的提升均是成本管控體系建設關注的重點問題，綜合而言，石油煉化企業(yè)成本管控體系建設要以效益為核心，實現(xiàn)成本多元化、精細化管理，提升綜合競爭實力，謀求可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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作者:李超群 艾麗華 梁麗 單位:中國石油天然氣股份有限公司吉林石化分公司