電視臺衛視發展論文

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一年半以前，東方衛視進行了脫胎換骨式的改版，并在運營中不斷推陳出新。一破一立之際，東方衛視迅速崛起，在短期內重新劃分了全國衛視電視的版圖，也引發了同行和專家學者對“東方衛視現象”的大討論。就在東方衛視崛起的進程中，全國其他衛星電視的改版工作也如火如荼地進行著，幾乎每個月都有衛視頻道宣布改版，而最新的一次改版就發生在今年的5月9日，央視八套影視劇頻道再次改版，實行24小時播出，斥巨資強化電視劇欄目，并將“黃金強檔”提前到每晚7：30分卡位三集連播，午夜至凌晨則六集連播。經過此輪全國衛星電視重新定位、全面改版，我國衛視市場的生態再次發生變化，大眾化特色頻道的定位成為絕對主流。在此背景下，系統總結東方衛視的成功經驗，探討進一步發展的途徑，無疑很有必要。筆者以為，與其他省級衛視的改版相比，東方衛視最成功之處是對新聞資源的有效整合，本文愿就此再次進行探討。

橫向整合快速推進做強

橫向整合涉及在同種商業活動中經營和競爭的兩家企業，目的是消除或減弱競爭，擴大市場份額，生成一個更大的企業，形成規模經濟效益。因于橫向整合能夠減少行業內競爭企業的數量，使得行業中的成員更容易通過共謀來牟取壟斷利潤。正因為這種潛在的負作用，橫向整合在世界各地受到一定管制。就我國衛星電視領域來說，近年來，受政策限制以及行業競爭不充分等因素影響，橫向整合并未有實質性進展，但各種各樣的嘗試卻始終未停止過。隨著我國廣播電視政策的松動，以及全國衛星電視市場競爭的加劇，這種狀況正慢慢地改變，圍繞省級衛視的橫向整合正逐步浮出水面。

一、整合文廣傳媒集團內部資源：增加先天素質，優化資源結構

東方衛視的母公司上海文廣集團，是國內僅次于央視的第二大廣播影視集團，下轄13頻道，擁有新聞綜合、新聞娛樂等綜合頻道以及第一財經、體育頻道、娛樂時尚等專業性頻道，新聞、財經、體育、娛樂等節目資源極為豐富。橫向整合兄弟頻道資源為東方衛視所用，極大地豐富了東方衛視的節目內容，提高了節目專業水準，增強了競爭能力。正是得益于SMG內部頻道間的資源，一批優秀節目陸續現身東方衛視。第一財經為東方衛視貢獻了《第一財經新聞》、《中國經營者》、《決策》等財經資訊及財經專題節目。新聞娛樂頻道《娛樂在線》的經驗和模式，使《娛樂星天地》“青出藍而勝于藍”，形式與內容皆有創新。體育頻道不但提供了大量的賽事直播，還為東方衛視量身定制了《體育新聞精選》。

在東方衛視改版初期，這種整合單間易操作。但隨著衛星電視的競爭加劇，改版導致新一輪同質化的情況下，東方衛視還需要對集團內的新聞資源進行深入整合，以進一步彰顯“新聞見長”的頻道定位。目前，SMG各頻道間在本地新聞上各自為戰，對此橫向整合將有助于東方衛視鞏固腹地，便于將精力集中到與其他衛星電視的打拼上，將主要資源投入到全國甚至國際重大新聞的搶拼上，進一步發揮直播的優勢，始終保持領先狀態。

二、整合文廣傳媒集團外部資源：構造戰略聯盟，謀求共同發展

作為一個全國覆蓋的省級衛視，東方衛視與其他衛視頻道和落地城市臺之間的競爭不可避免。直接橫向兼并，目前既受政策的限制，實際也無必要。尋找利益的共同點，橫向整合，減少競爭，增進合作，是上佳的選擇。

在東方衛視改版之初，就堅定走此條道路，與其他城市臺合作打造城市合作的網絡平臺。東方衛視提供上星通道，提供對外宣傳的平臺，與17個長三角城市臺聯手打造的《城際連線》，由城市臺提供當地新聞，聯手策劃，打造城市重點話題，這種橫向整合，拓展了東方衛視的新聞資源優勢，并轉化為競爭優勢，每天做出自己的“長三角新聞聯播”。而隨著加入“連線”的城市臺數量的不斷增加，規模效益日益凸顯。

此外，改版之初，還與全國城市臺合作，推出《花開中國》等系列大型活動。一年多來，不僅在四川成都、浙江杭州、青海西寧、山東青島、浙江杭州、江蘇南京等地成功復制，成為東方衛視打造“中國城市平臺”的有效手段，還并走出國門，與日本長崎進行了成功合作。這種運作，促進了城市之間的資訊、交流和互動，同時，也迅速拉長了東方衛視的全國影響力。”

縱向整合打造產業環鏈

縱向整合，發生在處于生產經營不同階段的企業之間。在企業內部進行交易，可能會消除搜尋價格、簽訂合同、收取貸款和做廣告的成本，并且還可能減少交流和協調生產的成本。當一家一體化企業在某一階段的市場份額很大時，處于其他階段的非一體化企業可能會受到其顧客或供應商的排斥。縱向整合，既能產生明顯的規模經濟，并且能夠提高競爭者進入的門檻。因為競爭者想要達到與其一致的內容優勢，必須對上（內容開發）下（渠道）游進行整合，這勢必要大幅度提高進入的資金需求量。

一、有效覆蓋，改善經營

首先是整合落地渠道。在推動落地的過程中，東方衛視采取了“全面開放，對等落地，規范管理，市場運作”方針，并實行“有針對性地鋪建網絡，提高有效覆蓋、有效落地”的覆蓋策略，迅速覆蓋了全國所有的直轄市、省會城市、計劃單列市，在地級市的覆蓋率也達到90%，此外，還在北美、澳大利亞、日本、港澳等國家和地區，全球共有5億以上人口可收看到東方衛視。優質的中心消費城市群的獲得，不僅迅速擴大了東方衛視的影響力，而且有力地促進了東方衛視經營的推進。

二是整合銷售渠道。廣告經營掌握著媒體的錢袋子，是媒體內容生產的有力支撐。在這方面，東方衛視將頻道所有廣告時段外包“一大三中五小”專業廣告公司。“一大”指最大的廣告總公司——上海東富傳媒廣告有限公司，了頻道差不多70%的廣告時間。“三中”分別是上海財今文化、上海天視文化和中國三星影視，共同承擔20%多的廣告時間，“五小”指的是節目帶廣告的制作公司。這種格局，使得東方衛視“廣告價格體系相對完整，既有競爭但以不傷筋動骨，給客戶的印象是雖然我們的折扣比較低但比較實在；因為有了三中，風險降到了最小，一旦有什么經營上的變化，會有公司迅速接盤，而五小就把節目的成本分攤了，把我們的經營成本降到了最低。”

二、內容上的縱向整合

一是整合社會節目制作公司的力量，打造品牌欄目。隨著受眾的信息需求增加，價值和興趣取向多元化，對內容的供應質量和類型分化提出了高要求。僅靠電視臺自身顯然無法完全適應這種變化，必須整合社會上的專業的內容生產和供應商，特別是那些資金雄厚、經驗豐富、市場力量強大的制作公司。

在東方衛視開播之初，除新聞外的其他欄目，基本都由東方衛視和光線傳媒、歡樂傳媒等制作公司合作制成。《娛樂星天地》、《東方夜譚》、《警察人生》、《律師視點》、《21@21》等一系列欄目，都是東方衛視縱向整合社會制作公司的結果。尤值得一提的是《東方夜談》，開播不久就成為東方衛視收視率最穩定的一檔黃金娛樂節目。

二是直接購買，延伸產業鏈。依托文廣集團的實力，買斷中超三年電視轉播權。不僅豐富了東方衛視的節目內容，而且，還對東方衛視的知名度、影響力有很大的促進作用。眾多的全國觀眾通過東方衛視來看比賽，將有助于東方衛視在最短的時間內成為一個全國性電視臺。

混合整合彰顯新聞立臺

混合整合是從事不相關業務類型經營的企業間的整合。混合整合可以分成三種類型：一是“產品擴張型”拓寬了企業的生產線，這種整合是具有相關經營活動的企業之間的整合，也稱之為“同心圓式整合”；二是“地域市場擴張型整合”涉及到在不重疊的地理區域上從事經營的兩家企業；三是“純粹混合整合”涉及到的不相關的經營活動，既不能稱為產品擴張型整合，也不能稱為市場擴張型整合。

一、整合新華社等通訊社資源，凸顯新聞見長

作為我國最大的通訊社，新華社在國內除臺灣省以外的各省、自治區、直轄市和香港特別行政區、澳門特別行政區設有33個分社，在50多個大中城市設有支社或記者站；在海外的100多個國家和地區設有分社。擁有多渠道、多功能、多層次、多手段的新聞報道和體系。新華社音像中心，為各級電視臺和廣大音像制品訂戶提供多品種的新聞、專題類節目。

借助于新華社的強大新聞資源優勢，東方衛視與新華社在全國乃至海外，對各類重大新聞事件多次進行聯合采訪、直播，特別是在國際新聞方面表現尤為出色。而2005年3月與新華社聯袂推出的《長三角新跨越》，則成為中央與地方新聞媒體首次跨平臺、跨區域、多媒體開展對經濟發達的長三角地區的大規模聯合報道。

此外，還注重整合美聯社、路透社等國際通訊社的資源，大膽利用它們的第一手畫面信號進行直播，如總理訪美、人類首次登陸火星、911三周年紀念活動、俄羅斯別斯蘭人質事件、2004年美國大選、阿拉法特去世等國際大事，配以東方衛視獨特的新聞觀點和國際視角，對事件進行解讀。這在全國許多衛視（包括央視）還來不及反應的時候，東方衛視可謂“獨領風騷”。

二、開拓《深度105》新模式，推進深度報道

深度報道是題材重大、報道面寬廣、全息組合、深刻透視新聞事件或社會問題、富有理性思辨的一種報道方式。深度報道從20世紀80年代起在中國迅速崛起，至今已成為新聞媒體加強輿論監督、增強競爭力、提升傳媒品牌、擴大社會影響、吸引受眾注意力的有力手段。

東方衛視定位“新聞見長”，卻一直缺少一檔有影響力的新聞專題節目。因為作為地方媒體，在重大事件的選題以及采訪上會受到各種各樣的限制，僅依托上海的新聞資源根本無法支撐起一檔專題節目。但通過與新華社的合作創辦《深度105》，東方衛視不僅很好地解決了這一問題，還擴大了欄目的選題資源，使欄目的觸角到達全國。據該欄目制片人全華介紹，正是借助于新華社的優勢，《深度105》擁有眾多兄弟欄目“可望而不可即”的備受全國媒體矚目的新聞事件選題，如《我沒殺人》、《“大款警察”不歸路》等，正是借助新華社整合了全國性資源，使《深度105》的選題作到了“人無我有、人有我精”。該欄目2005年1月1日開播后，迅速引起社會各界的關注。據央視索福瑞調查，《深度105》欄目的收視率很快登上華東14個城市省級衛視新聞排名榜的首位。

而與CNBC合辦的《中國經營者》，也與《深度105》有異曲同工之妙。

品牌競爭才是最高境界

從這兩年衛星電視的改版方向來看,大眾化的特色頻道是主流選擇。在覆蓋全國的50余個衛星電視頻道中，除去央視的幾個專業頻道、教育頻道等專業頻道外，絕大多數選擇了大眾化特色頻道之路。衛星電視在走大眾化路線的同時，加強特色化，側重于在電視劇、新聞、娛樂、時尚、資訊等內容選擇其中一二作為主打，并兼顧其他。由此造成的結果是導致新一輪的同質化競爭。

從節目內容來說，目前占主導的電視節目不外乎電影、電視劇、娛樂、動漫、談話節目、體育節目、新聞節目、專題、音樂、教育等類型。從觀眾的喜好程度來看，在2003年全國電視收視市場上，從節目類型看，電視劇、新聞、專題、綜藝、電影、體育等類型節目占有較大的市場份額，這幾類節目的市場份額合計超過70%；收視份額居前三位的電視劇、新聞和專題節目的收視份額合計超過了50%。在觀眾收視習慣“大棒”的指揮下，為了提高節目的收視率，提高市場份額，電視劇、新聞、專題等自然成了幾十家衛星電視拼搶的重點，即便競爭者采取了“特色化”的頻道定位，但內容的同質化趨勢不可避免。

另一方面，從東方衛視的對新聞資源的整合來看，除中超聯賽的轉播權等少數資源具有不可共享性之外，與社會制作公司、新華社等的資源整合都不具有排他性，其他衛視都可以共享這些外部資源。共享的結果，也使得不同的衛視在提供內容產品方面出現同質化的趨勢。

一招鮮，吃遍天。但在衛視競爭日益激烈的趨勢下，這招似乎很難再長久有效了。如何在同質化的內容競爭中突圍，筆者認為，除了進一步整合內容資源，強化新聞、專題類節目的主導地位，進一步提高新聞直播，尤其是重大國際、國內新聞事件的直播的比例，優化銷售渠道，提升服務之外，進行品牌運作，打造品牌影響力，是東方衛視下階段的必由之路。