杜邦財務分析體系解析

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杜邦財務分析體系（以下簡稱杜邦體系）作為財務報表分析的經典工具，通過凈資產收益率層層剝筍式的分析，揭示了企業盈利能力的構成及財務杠桿對其盈利的影響。杜邦體系一般以公式表示：凈資產收益率＝銷售凈利率×資產周轉率×權益乘數。其中，銷售凈利率反映了企業的盈利能力；資產周轉率反映了企業的資產運用狀況；權益乘數從側面反映出企業的資產負債結構。企業如果想提高其凈資產收益率，需要綜合考慮上述三個因素。但是，在企業內外環境隨時充滿變化的互聯網時代，企業財務報表閱讀者如果要全面評估企業的盈利能力，僅僅從杜邦體系視角來看，是遠遠不夠的，這主要是因為財務指標主要揭示了企業過去的經營業績，但是因為沒有綜合考慮企業諸多的非財務指標（如企業人力資源狀況和品牌等無形資產），并未全面展示企業的綜合實力，也不能預示企業的前景?；诖?，結合2018年6月財政部印發的《管理會計應用指引第406號———多維度盈利能力分析》（征求意見稿）及實務經驗，對杜邦體系重新進行解讀，以期對讀者有所啟發。

1管理會計應用指引第406號主要內容

征求意見稿所稱的多維度盈利能力分析，是指企業對其一定期間內的經營成果，按照區域、產品、部門、客戶、渠道、員工等維度進行計量，分析盈虧動因，從而支持企業精細化管理、滿足內部營運管理需要的一種分析方法。由于多維度盈利能力分析牽涉到多個維度的確定，企業需要根據行業特點建立適合自己的分析模型、收集數據并進行分析，對企業的管理水平提出了較高的要求，并非每個企業都可以應用，但具備多維度思考的理念卻有助于企業的經營管理。對于分析的維度，征求意見稿明確企業可以包括區域、產品、部門、客戶、渠道、員工等，而且應以營業收入、營業成本、利潤總額、凈利潤、經濟增加值等核心財務指標為基礎，還可以包括與經營業績直接相關的業務信息如銷售量、市場份額、用戶數等。由此可見，該分析體系包括了財務指標和非財務指標，可以全景式地展示企業的盈利能力。同時，也揭示了企業盈利的原因和結果之間的聯系。當然，也兼顧了企業短期和長期績效之間的聯系。相當于傳統的主要以財務指標為主的企業盈利能力分析體系，多維度分析體系具有無與比擬的優勢。

2杜邦體系新解

下面，基于管理學和管理會計應用指引等相關知識，對杜邦體系的核心指標進行闡述。2．1銷售凈利率從根本上揭示了企業的公司戰略。很明顯，無論是在工業時代還是在互聯網時代，行業的盈利能力存在著顯著性差異，不同行業的平均毛利率是不同的。切入相應的行業后，才可能根據企業實際情況選擇聚焦、成本領先或者差異化等策略去實現既定的目標。行業的選擇在公司創建之初就決定了，公司戰略的制定決定了企業的方向。行業的選擇實際上是在考察股東和董事會的決策能力，也就是公司戰略的制定是董事會和股東會的首要職責。對于公司戰略，企業首先需要認真研判國家政策（甚至國際形勢）、行業狀況，企業環境，在SWOT和邁克爾•波特五力模型或者鉆石模型分析的基礎上，選擇適合企業的行業及合理的商業模式。而且，企業團隊既需要高效的執行力，還需要敏銳的洞察力，在企業內外環境變化時適時調整企業的戰略，只有與時俱進，才能把握好公司前行的方向。2．2資產周轉率反映出企業的運營能力。企業資產周轉的速度代表了企業的整體管理能力，該指標也可以用企業的運營周期表示。運營周期由應收賬款周轉天數和存貨周轉天數相加，也就是說企業的運營狀況在很大程度上取決于企業對客戶和供應商的管理。就客戶角度而言，企業提供的產品和服務的質量及其效率決定了客戶的滿意度。實踐中，企業需要結合產品的生命周期和市場狀況，在分析客戶盈利能力和產品盈利的前提下，根據波士頓矩陣（BCG）和安索夫矩陣（AnsoffMatrix）的原理合理組合產品和市場渠道，以獲取更大的市場份額。同時，企業需要不斷推陳出新，加快新產品的研發，在享受稅收優惠的同時增強企業產品的競爭力。就供應商角度而言，企業除了做好供應商的質量、價格和服務的管理外，需要樹立客商共贏的理念，與供應商一同進步。否則，對供應商嚴苛的管理，也許在短期內企業能夠獲得更多的利潤，但從長期來看，企業也會喪失來自供應商的信任和支持，從而影響到企業自身的長遠發展。2．3權益乘數反映了企業的融資結構。企業的融資結構，通常反映了企業股權和債權的比例關系，在很大程度上影響著企業的盈利能力和再融資能力。由于企業處于不同的發展階段，合適的融資結構不但可以降低企業的融資成本，還可以發揮財務杠桿的調節作用，適當提高企業的獲利能力。通常而言，股本的預期投資回報率高于債權的回報率，而且公司承擔的債務利息可以在企業所得稅前扣除，存在著稅盾效應。那么，如何選擇合適的融資結構呢？一個可借鑒的思路是采用經濟增加值的理念，通過合理測算融資結構及其對企業盈利的影響，同時通過敏感性分析，尋找相對合理的融資結構，有效提升企業的經濟增加值。

3啟發與思考

在互聯網商業時代，知識經濟發揮了重要的力量，知識更新的速度更快、內容更多，知識呈現出整合的趨勢，無疑這對我們也提出了更高的要求。就企業而言，為了提升企業盈利能力，持續創造企業價值，可以從以下幾個角度入手。3．1具備整合思維，選擇合適戰略。近年新出現的VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）一詞充分代表了時代的特點，加拿大多倫多大學羅杰•馬丁教授提出的整合思維的相關概念和知識體系在VUCA時代得到了高度重視。就概念而言，整合思維是頭腦中同時容納兩個相互矛盾的觀點，并從中得出匯集兩方優勢的解決方案，其實質是博弈論理論的實踐應用，也即發揮自己的相對優勢，在面臨利害時選擇對自己最有利的方案。對于不同的企業，由于其商業模式不同，需要在充分考慮內外環境的基礎上選擇合適的公司戰略并以相應的形式表現出來，比如公司戰略地圖或者KPI指標體系等。同時，需要結合變化的條件，及時修訂公司戰略以及實現路徑，只有與時俱進，才能實現既定目標。3．2貫徹業財融合，深入理解業務。業財融合的概念近幾年越來越受重視，實際上，業務和財務很難分割，業務是財務的起點，財務是業務的數字化表現，此處談的業財融合重在強調業務和財務部門的跨部門融合。工作中，業務部門和財務部門可以實現多維度的深度融合，既可以交流人員互相學習，也可以組建跨部門的工作小組共同完成任務。實踐中，財務部門通過向業務部門提供財務專業知識支撐或者直接派員參與項目的案例不勝枚舉，通常可以取得很好的協同效益。3．3加強供應鏈管理，整合產業鏈。前已述及，客戶和供應商的產業鏈管理也會影響到企業的盈利能力，近期比較典型的中興通訊事件就是明證。如何整合產業鏈呢？理論上我們可以采用邁克爾•波特提出的“價值鏈分析法”，在找出企業關鍵的客戶和供應商后，還可以分析影響企業盈利的主要活動和輔助活動并采用不同的策略。此處，我們更加強調企業外部的客戶和供應商的管理。實踐中，企業可以整合多方的企業信息系統，通過明確雙方權限，實時交換對方所需信息，及時做出管理決策，以提高經營效率。同時，為了提升多方價值，還可以引入供應鏈金融的理念，以共享資源。產業鏈的整合，有利于構筑企業的進入壁壘，提升企業的核心競爭力。3．4通過標桿管理，找出行業差距。在充滿競爭的時代，企業的核心競爭力不但取決于自身進步的速度，還取決于企業與競爭對手的差距。從管理學角度而言，與競爭對手也許可以保持競合（既競爭又合作）的關系，但是，這并不排除通過標桿的設定，找出與競爭對手的差距，尋找企業自身的相對優勢。這樣，既避免了與競爭對手的短兵相接，也找到了企業自身的市場空間。需要注意的是，標桿管理的前提是整個行業發展空間是適合的，如果企業選擇了一個競爭非常激烈的細分市場，即便創建了某些優勢，這些暫時的優勢也很難帶領企業持續前行。對于如何選擇細分市場，讀者可以參考麥肯錫矩陣的思路，在此不再贅述。3．5做好風險防范，持續健康發展。隨著VUCA時代的到來，諸多的不確定性給企業的生存和發展帶來了更多的風險。其實，風險的本質在于不確定性，不確定性可能是機會，也可能是損失。因此，企業需要建立一套完善的風險管理機制和體系。無論是財政部的系列管理會計應用指引（含征求意見稿）或者是COSO于2017年9月的《企業風險管理———與戰略和業績的整合》及此前繼續有效的《企業風險管理———計量技術》都給我們提供了企業風險管理工具和方法。需要提及的是，企業風險管理和企業內部控制是相輔相成的關系，在企業風險管理過程中，企業內部控制體系的建立和完善不可或缺。只有企業風險可控，才能行穩致遠。

參考文獻

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作者:趙團結 周列平 單位:1.武漢烽火與時投資有限公司 2.長江職業學院