營銷革新范文10篇

改革營銷體制，提高經濟效益和社會效益，是供電企業面臨的重要問題。長沙電業局積極探索適應市場經濟要求的營抄管理模式，組建了由長沙電力技術經濟開發總公司控股的、具有法人資格的獨立核算的社會勞務性的長沙星電抄表服務有限責任公司。公司實行經理負責制，業務上接受長沙電業局的監督和指導。抄表公司的主要職責是在長沙局統一規定的時段內，通過抄表機將城區所有客戶表計（包括-1卡表）抄完，并將數據通過計算機網絡傳到城區局電費結算中心，城區局電費結算中心將電費計算后，打印出備款通知單，由抄表公司分送到戶。

為什么要組建抄表公司？據有關方面的負責同志介紹，主要原因有兩點：

一是形勢和發展的需要。隨著城區居民實施一戶一表，表計數量大幅度增加，客戶對服務質量的要求越來越高，而欠費又嚴重，催收電費的工作量成倍增加，如按定額配置人員，與實際需要差距很大。

二是強化管理的需要。按原班組管理模式，難以強化管理，提高人員素質，解決跑冒滴漏的問題。基于上述兩點，長沙電業局決定把非核心業務的抄表工作剝離出來，由主業承擔簡單、重復的勞動向社會轉移，以降低成本，提高工作質量，精減人員，并能使企業集中精力抓好電費回收工作。抄表公司運作兩個月來，其效果十分明顯。

———提高了抄表的到位率和準確率及送單到位率。3、4兩個月，抄表到位率達5""6，準確率和送單率由7"6提高到736以上。隨著對客戶表位的熟悉，準確率和送單率還會不斷提高。

———堵塞了跑冒滴漏。抄表員在抄表時，發現了一些問題，有的有卡無表、有的有表無卡、有的表計有故障、有的竊電和違章用電。如某單位一棟宿舍住戶全部竊電，既給企業和國家造成了損失，又隱藏著許多的安全隱患。抄表員將這些問題及時上報，引起了有關方面的重視，迅速采取措施，使問題得到了解決。

1996年以來，武漢鐵路分局漢西車站根據運輸市場形勢的變化，在貨運營銷中積極探索，大膽實踐，突破“貨場只運貨”的狹義觀念，調整營銷戰略，培育主體貨源，通過貨場辦市場，帶動了貨運營銷水平的提高和運輸總量的增加。三年以來，車站主要運輸指標雖然以18.1環的幅度逐年追加，但完成任務的情況卻一年比一年好。僅1999年1一8月，車站裝、卸車數分別完成20621車、49091車，運輸總量較去年增長17個百分點。

1創建建材市場培育主體貨源

1996年底，由于國家經濟結構調整，運輸需求疲軟，車站賴以生存的主體貨源—糧食運輸不景氣，致使車站貨運量大幅度下降，倉庫閑置，職工無活可干，人力資源和國有資產嚴重浪費。嚴峻的貨運形勢迫使車站在貨場辦市場上做文章，培育主體貨源，尋求新的出路。

(1)研究市場取向。為了選準培育對象，車站進行了廣泛深人的市場調查和分析。漢西車站毗鄰的武漢市裝飾裝演市場中形成了兩個大市場:一個是陶瓷市場，每月銷售量高達2000多個車皮;一個是板材市場，每月銷售量800多個車皮。分析與水運競爭的形勢，鐵路具有獨特的地域優勢、運輸優勢和良好的發展前景。從廣州一漢西，鐵路比水運快sd，商家要搶占市場商機，鐵路是首選;鐵路批量(每車60t)相對水運(每船2000一3ooot)小，經營更靈活，資金壓力小，利于分散風險。武漢市地處中原，具有強大的輻射功能，對商家更具吸引力。根據對市場調查和分析的情況，車站及時調整營銷重心，圍繞兩個市場，實施盤活閑置倉庫，貨場興辦市場。

(2)培育市場主體。1997年初，武漢市建材市場不斷擴大，西漢正街兩個市場的門面、倉庫已飽和，發展受到限制，而車站建材產品的到發量有增無減，有的經銷商直接在貨場內就地交易，發往外地，有的經銷商要求租用貨場的閑置倉庫。針對這一情況，車站合理調整生產布局，對原有倉庫進行調整，將零擔中轉、到、發集中在4、5庫，其他5個共1.2萬m，的倉庫騰空對外出租。經銷商租用貨場倉庫，既當門面，又當倉庫;既省了短途運輸，又減少了破損。月租10元/m“，只有西漢正街門面的1/4，各種優惠條件被商家垂青，租倉庫的業主從1997年的5個發展到1999年的100多個。近幾年漢西貨場名聲日隆，人氣漸旺，規模乍現，貨場迅速變成了建材市場。

(3)營造市場氛圍。為了讓更多的人了解漢西建材市場，車站在醒目的地方制作漢西鐵路建材市場標志和各類廣告牌，廣泛印發宣傳品。為了給經銷商創造良好的經營環境，車站對貨場大門進行了改造，擴大了進出通道，對建材貨物設置了綠色通道，安裝了自動電子門，車流通過能力增加了1倍。車站還積極與地方政府聯系，爭取到地方政府投資1200萬元，修建了貨場門前56om馬路，徹底改變了貨場門前晴天灰蒙蒙、雨天一潭泥的狀況。為了保持市場內環境衛生，車站配備專職人員、專用設備，不間斷地打掃。車站在貨場中心地興建了1100m，的建材展示廳，集中了貨場的建材樣品，客戶購買建材，只需在展示廳選樣、談價、交錢、開票，憑票到倉庫提貨，十分方便。

麗水地區整體消費容量比較小整個地區占浙江省的銷售比例在25％左右，應該說是市場容量非常小的一個地區。在網絡購物方面，麗水目前還比較落后，主要的銷售還是集中在線下的實體店面銷售。那么我們怎樣在這個整體消費容量比較小，消費能力比較低的地區拿到實體店面銷售比較大的市場份額呢7這些年，我們一直比較關注用營銷來帶動銷售，以促銷活動的策劃和實施來引導消費者。從歷年的銷售數據來看我們70％左右的銷售額都跟促銷活動有關，所以活動在我們的實體店銷售當中起到了一個很大的作用。那么，區域家電零售商，怎樣才能把自己的活動搞好呢?在全國各地的家電零售商，肯定都有做的非常優秀的地方，但是實體店面怎樣把相同的家電產品賣出不同呢7很多企業的營銷老總和總經理都會遇到各種各樣的困惑。我們在今年11月份，舉辦了一場5小時的認購會，依次為例來闡述創新營銷需要把控好的幾個關鍵點。創新營銷精準地鎖定顧客需求做活動第一個關鍵點在于創新．而且必須要創新。如果沒有創新的營銷理念，我們不可能讓在同一個地區，同一個消費市場的顧客關注我們的商場并引導到我們的商場進行消費。我們這次在浙江麗水組織了一次認購會很多同行嘗試做這些事情也做過類似的活動。

這次認購會和以往最大的區別在于我們借用了別的商家，別的行業的營銷理念我們以前組織活動大部分時間都會在電視報紙戶外宣傳牌等媒體上打廣告．讓他們知道我們的商場在組織活動。其實有一個讓我們值得深思的行業就是保險行業這個行業和做實體店面電器銷售最大的不同在于營銷方式的差異。我們做實體店開了一個商場，往往是坐在那里等著顧客上門來購買商品，但是服務行業有一些企業的營銷做的非常優秀，就是保險行業。他們的員工和團隊成員多數時間都會走出去，而且是挨家挨戶上門營銷主動營銷，直242012．02I1"理代囊接面對面地影響和引導消費者。我們這次認購會，也就是基于這種想法而策劃的活動核心理念就是把商場延伸出去不僅僅是待在店里，等著顧客過來。我們發動所有的員工，每個員工都走出去把自己的親戚、朋友，或者朋友的朋友．對他們購買家電的意向信息進行收集和匯總，我們通過財務的匯總．就會得知客戶的購買意向。在這里我們主要把客戶分為兩類一類是購買單件產品的一類是購買套餐的。往往每次活動，平時的銷售關注的數據．套餐客戶占據我們銷售的3O％～45％，所以我們就特別關注這些客戶，通過和其他樓盤接觸，通過和自己的家裝公司接觸，找到很多有購買意向的客戶。

這在我們的活動當中，是一個創新的地方，就是我怎樣找到客人．網上銷售有很多方法找到目標消費者，而我們在實體店也有一些辦法找到目標客戶通過這些方法，我們也確確實實地把顧客的意向購買數據拿到了手當然這僅僅是活動的第一步我們通過這種創新的尋找顧客的方式真正地去了解和掌握市場的消費需求。把握時機在截流的同時滿足顧客我們也知道不一定了解市場需求就一定能夠把市場做好，所以第二步就要關注活動的時機。時機的選擇非常重要，為什么這么講7主要有兩方面的考慮其一．我們的產品是賣給顧客的顧客在什么時候需要購買．這個太重要了。

其二做實體店的，大家都知道，在一個城市里同行的競爭對手有國美蘇寧他們也在做不同形式的營銷，我們什么時候介入才能讓消費者買單或者說讓全國連鎖沒有能力攔截和發力，這同樣重要。我們和國美蘇寧的競爭是面對面的就隔了～條街。通過觀察后發現國美蘇寧大部分資源的投放和活動都集中在五一、國慶、元旦．春節等大型的節假IR期間他們促銷力度很大．會不惜一切代價把市場份額爭過去。但是在國慶到元旦期間有一個空檔。由于連鎖體系的龐大，很多的資源就投放不到小門店來那么我們就以這個時間節點為切入點，讓我們的對手沒有能力也沒有時間去發力，這樣對我們來說成功的幾率就會比較高。所以我們選擇了11月份這樣～個對于家電銷售來說非常淡的階段。那么我們為什么選擇淡季呢7一方面是由于淡季大連鎖沒有資源，另外恰恰2011年比較特殊2012年1月份有元旦春節，12月份就會提前進入營銷狀態同時，趕在春節前1月份要搬進新房子的消費者也很多我們選擇這樣一個節點．就照顧到兩個方面．消費者有遷新居，過節新婚等需求，大連鎖他們沒有這么發力的根源和資源我們在這個時機切入進去，就能趕在他們發力之前，把存在消費需求的有效客戶資源吸引過來截流消費。團隊作戰任務分解到每一個人活動執行的第三個關鍵的地方是團隊，團隊的執行力非常重要。為什么這么講7因為再好的營銷方案，再新的營銷模式，如果靠個人去執行．～定會碰到很多很多的困難，營銷老總和總經理，往往有很多的新思路新想法，但是在執行中都打折了得不到具體的貫徹和執行。我們這次的認購會．感覺團隊的力量是非常重要的．因為只有團隊相互協作，全力配合，我們才有機會把這個方案具體落實。因為即便是一個很優秀的營業部長，一個非常能干的店長一個人也不可能在幾個小時內解決掉幾百萬元的銷售額。我們這次活動團隊的執行非常到位，從董事長開始．一直到普通員工，每個人身上都有任務根據職務的高低分工的不同，全部下達了不同的任務這樣如果一個企業有300個員工，哪十白每個人做1萬元的生意，都有做到300萬元銷售額的機會。我們商場的員工往往在當地的人脈關系比國美蘇寧好，可能下達的任務也會比較高，可能會根據具體情況下達5萬、10萬、20萬的都有。這樣整體的困難讓大家一起分擔，而不是靠某一個或者某幾個人去承擔。這次活動是一次團隊接力賽的活動。

一兩百號員工出去，他們每天下午都必須把這些數據第～時間交到財務，財務必須在晚上加班，在第二天早上送到總經理手上；第二天早上總經理必須把這些數據和相關部門進行分解，昨天任務怎樣的，今天怎樣的，或者把客戶需求信息進行分類，比如買冰箱的有多少客人買洗衣機的有多少客人，買組合套餐的客人有多少。每天這樣的跟進．通過長時間的運營，就鎖定了要來我們實體店購物的客戶。而且這次最大的不同在于我們的售后、物流，人事、財務都介入了團隊的合作。

不是說做售后的、做財務的就賣不了產品，因為不同職責的員工都有不同關系的客戶基礎。財務有自己的人脈關系如稅務、工商，自己的親戚朋友關系而作為售后人員在平時的安裝當中，或者維修服務當中，就會建立起客戶關系，這種力量其實在這次認購會當中占據了70％左右的份額。以前搞活動我們往往都要強調店長要做好，營業部長要做好．市場部要做好，其實我們忽略了什么，真正基層的員工才是團隊力量的核心。比如1O0個人的團隊高層就是10個人左右，多這么多的顧客在集中的時間段進店購買，全部有效的營業區域也只有五六百平方米，要想在五六百平方米的范圍容納兩三千的客流是很嚴重的問題。有些時候搞活動人氣很旺，為什么沒有銷售額?或者有時候感覺人山人海，每個員工都忙的暈頭轉向，但是銷售業績就是起不來7所以，現場的精細化執行是一門很大的學問。因為我們把自己的場地和客流對比計算一下就能得出可能會出現什么樣的情況。這次活動時間從下午四點開始到晚上九點結束，有效時間就是五個小時。在五個小時里，在五六百平方米的銷售面積里，容納兩三干人安全就是頭等大事了。所以，必須有序地引導客流。這里我們采用了幾個方案．第一是客戶分流第二是員工分流，第三是時段分流。對于客戶的分流，活動還沒有開始的時候，我們就把30％一45％的有效客戶，通過員工和高管，把他們先叫過來，先行讓這些高端有效客戶成交接下來活動中員工才有機會接單，去引導下一批客人。我們這次活動還沒有開始的時候銷售額就已經突破了幾百萬元試想1∞個人接受套餐每個套餐兩三萬元．兩三百萬元就拿過來，這個事情就解決掉了。到真正開始活動的時候高端客戶已經提前消化”掉了，壓力大大減輕。

奧林匹克營銷的概念

（一）體育營銷

認識奧林匹克營銷首先應知道什么是體育營銷，體育營銷（sportsmarketing）是指“把營銷原理和過程專門運用到體育產品和那些借助于體育來營銷的非體育產品上”。

（二）奧林匹克營銷

奧林匹克是奧林匹克運動或奧林匹克活動（OlympicMovement）的簡稱，奧林匹克運動是在奧林匹克主義指導下，以體育運動和四年一度的奧林匹克慶典為主要活動內容，促進人的生理、心理和社會道德全面發展，加強各國人民之間的相互了解，在全世界普及奧林匹克主義，維護世界和平的國際社會運動。國際奧委會（IOC）是奧林匹克運動的權威組織，誕生于1894年，一直致力于奧林匹克運動的發展和推廣，多年來也一直在為奧運會的運營經費問題困撓。1980年薩馬蘭奇成為國際奧委會主席以后，力圖擺脫經濟困境，實現經濟獨立，所以在1983年國際奧委會市場營銷委員會（1997年更名為市場開發委員會）成立，任務就是擴大資金來源。1984年洛杉磯奧運會通過經濟運營，獲得了極大的成功。盈利以后，國際奧委會和奧林匹克運動的財政收入狀況開始有了轉機。1985年國際奧委會出臺了第一份國際市場營銷計劃，奧林匹克營銷一詞出現在國際奧委會委托的全球營銷公司的正式報告之中，繼而，開創了奧林匹克營銷的新局面。奧林匹克營銷（Olympicmarketing）是指為了確保奧林匹克運動在經濟上的獨立性，促進奧林匹克運動在全世界迅速發展，利用奧林匹克無形資產所進行的各種商業活動，就是所謂的奧林匹克營銷。任海（2000）指出：“奧林匹克營銷是國際奧委會等奧林匹克組織為了獲得用于奧林匹克運動發展的各種資源，利用奧運會及奧林匹克標志所進行的各種商業活動”。

奧林匹克營銷的發展現狀

今年一開始東風卡車銷售出現了喜人的形勢,東風卡車市場正發生悄悄變化,營銷體制和機制改革實現了向管理要效益的目的,整車銷售和回款質量得到根本性改變,車不但賣得出去,錢更能保證收回來。去年初以來應收帳款基本為零;整車市場價格倒掛成為歷史,單車利潤不斷提高;特許經銷企業競爭力迅速增強,經銷網絡邁入良性循環軌道。這一變化不但使東風卡車今年一季度銷售強于“大盤”成為可能,而且為東風卡車市場后續競爭能力提供了保證。

1向營銷體制和機制改革要效益

要擺脫計劃經濟下的陰影,東風載重車公司銷售部部長認為必須建立直面市場、反應迅捷、管理高效有力的新體制。早在去年初,東風營銷體制根據“減少管理層次,理順管理關系,封閉管理環節,提高管理效率”的總原則,打破按行政區域劃分經理部、大區的模式,按東風卡車市場實際情況進行劃分、組合,總部也大幅精簡機構,成立了“九部一公司”。體制改革到位了,機制改革如何進行?部長認為,體制是形式,機制是靈魂,機制改革也必須到位。銷售部對于營銷機制進行改革,徹底打破大鍋飯現象,建立起一套風險共擔、責任清晰、多銷多得的分配考核體系。通過改革,已取得階段性成果:去年基本完成了全年銷售任務,今年一開始整車銷售取得了開門紅,4月份20多個經理部完成了“雙百”(銷售和回款)任務。

2讓東風卡車在市場上賣個好價錢

近三年來,東風卡車售價情況為:1999年,東風卡車平均銷售單價為6.85萬元;2000年的平均銷售單價為8.13萬元;今年一季度則達到10.59萬元。這一價格的上升,一方面是因為產品附加值在不斷加大,另一方面是由于市場價格管理已經邁上良性循環軌道,杜絕了整車市場價格低于銷售部合同價格的不正常現象。1998年,市場價格倒掛最嚴重時東風汽車市場售價低于合同價格近30%。東風卡車能否在市場上賣個好價錢,關系到整個東風公司的全局。回想起當時嚴峻的形勢,周部長說:“1999年初接任銷售部部長后,第一件事就是在公司領導的支持下抓市場管理,以遏止東風汽車市場價格倒掛現象。”銷售部針對市場價格倒掛的癥結,限制經銷企業跨區域經營的不規范經營行為,推進區域市場開拓,鼓勵和引導經銷企業的屬地市場銷售行為,引導十堰大型經銷企業到指定區域市場開拓,實現與當地的網絡資源優勢互補。這些措施有效遏止了經銷企業之間惡性競爭的行為。為了進一步細化管理,銷售部在市場管理中還將價格監控與規范區域銷售有機結合起來,管理范圍由十堰延伸到全國各大區域市場,建立了一整套從稽查、確認、仲裁到處罰的工作程序,保證車輛到屬地銷售。目前,市場價格管理已經走上良性循環軌道,比如東風重型卡車市場售價不但高于合同價,而且單車經銷企業的利潤達到一萬多元。

3讓東風經銷網絡“網”住市場

廣梅汕公司是集籌資、建設、運營、還貸“四位一體”的合資鐵路企業,本身就是市場經濟的產物,面對嚴峻的經營形勢和激烈的市場競爭,我們以部、集團加快運輸走向市場、全面推進營銷改革的一系列重大戰略部署為指南,以“置于死地而后生”的超常決心,解決思想,轉機建制,強化營銷,在市場競爭的重圍中爭效益。去年,在全國經濟環境緊縮的情況下,運輸收入完成10•7億元,比上年同期增長18•5%。其中客運增長13•8%,貨運增長34•7%,實現了運營五年來收支平衡、略有盈利的最好佳績。

一主客觀原因,把廣梅汕推進到了一個別無選擇、背水一戰的境地:一是債務負擔過重。二是資金運作捉襟見肘。三是去年運輸市場發生了突變。但我們從自身生存發展需要出發,提出在確保完成集團承包的減虧低線目標9•6億的同時,要力爭收支平衡的高線目標,完成收入10•6億。尤其是9月初傅部長視察廣梅汕,提出殷切希望后,更加堅定了公司領導班子的信心和決心。債務的重壓,環境的沖擊,市場法則的緊逼,我們展開了強大的營銷思想工作:

首先,把公司的嚴峻形勢和經營困難告訴大家,把壓力傳遞給每一個職工。無論是在公司黨代會、職代會報告中,還是在基層形勢任務教育的課堂里,無論是在公司的發展戰略、經營規劃中,還是在車間宣傳陣地、班組的思想教育里,都離不開廣梅汕負債經營、無“皇糧”可吃這個基本背景教育。讓職工了解公司自負盈虧,債比山高這個基本“企情”。讓職工正視現實,看到與競爭對手的差距。讓職工明白我們到底優在哪里,劣在何處,有了自知之明,知已知彼,干部職工就有了壓力,有了緊迫感。

其次,把跨越難關和走出困境的希望寄予大家,把責任分解給每一個職工。大至公司的運作方略,小到班組的月計劃、日安排,都與創利還貸這根主線緊緊相連,讓職工切實體會到,公司跨越難關要靠每一個人的力量,要靠每一項工作的點滴積累。“企業興衰,匹夫有責”的責任意識不僅在職工腦海里牢牢扎根,而且變為了確保安全、增運創收、節約成本的自覺行動。

再次,用切合實際和貼近市場的觀念教育大家,把動力輸送給每一個職工。我們通過營銷實際教育,重點在干部職工中樹立了四種思想意識:第一,市場不相信眼淚。第二,狹路相逢勇者勝。第三,在廣梅汕,還貸是主題,效益是中心,謀求利潤最大化是共同的責任。第四,在市場經濟中,沒有“鐵飯碗”可端。壓力可以逼出勇氣,責任更能化作堅強的意志。在廣梅汕,人人背上有債,心里有帳,戶上有責。這一切,都成為了背水一戰,求生存、求發展的強大動力。

二如何才能使干部職工走出計劃經濟的城堡,沖進市場的海洋?我們對于運輸市場作了調查后,統一了認識:粵東有2000多萬人口,2000多億年產值,又是僑鄉,經濟相對發達,鐵路只占運輸市場不到1/4,只能說明技不如人。必須在營銷的觀念、機制、策略、方法上找原因、下功夫,關鍵是要從主觀上下死決心。我們要求干部職工發揚“水泥釘子”精神,從無從下手處下手,在難以成功時成功。

目前,在鐵路與市場之間,仍然橫亙著兩堵高墻:一堵是有形的,表現為高墻大院,鐵門緊閉;一堵是無形的,表現為觀念陳舊,機制不活。這兩堵墻的存在,導致客貨營銷改革舉步維艱,客流和貨源持續下滑。透過問題的表象,在我們的思維方式、管理方式和運作方式上,表現出十分明顯的封閉性特征:

——鐵路運輸長期處于“賣方市場”的背景,產生了“以我為主”的思維定式。我們習慣于根據自己的需要而不是客戶的需要訂規矩,根據內部的情況而不是市場的情況作調整,在計劃配置、作業流程、票據結算、品類包裝、窗口設置等許多方面,往往只考慮鐵路省事,很少考慮讓客戶省心。我們的終到列車,提前一個小時甚至更長時間清理臥具,圖的就是到站后早退乘,實際上侵犯了旅客的利益。在計劃安排上,只重視鐵路作業的方便,車流調整的愿望往往與貨流的實際規律相脫節;在鐵路規章中,“申請”、“批準”字樣頻繁出現,扭曲了鐵路與貨主托運與承運的平等契約關系;在實際工作中,作業流程不考慮貨主、旅客的方便,導致辦一件事要來回奔波幾次,有的客戶長期派人跑站、駐站。鐵路已經失去了壟斷客貨運輸的優勢,但長期形成的“以我為主”的思維定勢還在影響著干部職工,還在實際工作中起作用。

——計劃經濟的烙印仍然根深蒂固,相當部分同志缺乏市場競爭觀念和風險意識,遇到困難,眼睛向上不向下,不找市場找領導。習慣于垂直型管理、指令性計劃、強制性規范,還沒有完全擺脫“一管就死、一放就亂”的“怪圈”。限制型運輸帶來限制型管理,面對市場多元化需求,明顯缺乏應變能力。長期以來制訂規章制度的模式,是出一個問題,訂一項制度,加一條框框,消極限制的多,積極鼓勵的少。囿于內部原因,對客貨運辦理的一些限制尚未完全解除,已經不能適應市場經濟發展的需要。

——靜止和孤立地看待市場份額,內部盲目競爭,發揮不出整體優勢。在鐵路改革不斷深入的進程中,企業內部多重利益格局已經形成,鐵路運輸固有的聯動功能正在弱化,制約手段不夠有力,往往造成局部利益片面放大,帶來不合理的競爭,產生無謂損耗。越是在基層,這種現象表現越突出,對營銷的影響越大。一些有利于提高競爭力的舉措,別人說干就干了,在我們的一些單位實施起來卻很難。

——“鐵老大”和“鐵飯碗”的時代已經結束,“狼來了”已經成為現實,但仍有相當部分干部職工抱有虛幻的安全感。對比其它運輸方式的從業人員,對比鐵路工程、工附業、生活部門的職工,主業職工的優患意識和競爭觀念要淡薄得多。看到工程部門因為工作量不足而息工、工附業單位全面實行全額工資浮動、生活系統的職工推著盒飯上大街,主業職工總覺得活還在干,錢還在拿,認為市場營銷離主業還很遠。即使在一些干部身上,對營銷的認識也停留在較低的水平,看不到加強營銷是關系企業生存和發展的現實抉擇,組織客流貨源,往往著眼于完成計劃任務,形勢好時松一松,形勢緊張抓一抓,著眼點偏離了保持和擴大市場份額這個最關鍵的目標。在他們看來,客貨營銷還只是客流貨源不足時的不得已之舉。封閉意味著落后,落后意味著挨打。在封閉的環境中,我們的干部職工接受新觀念慢半拍,打開新思路慢半步,推出新舉措慢半截。盡管在一些站區、一些項目上,已經形成了全力以赴爭奪市場份額的態勢,但總體的差距是十分明顯的。從營銷意識看,相當部分職工還處在啟蒙階段;從基層單位的營銷工作來看,多數還處在起步階段;從重要改革項目來看,大多處在啟動階段,突破的深度和廣度還很不夠。而另一方面,我們越來越深切地感受到運輸市場競爭全面加劇的態勢。市場經濟是公平、開放和競爭的經濟,四平八穩守不住市場,封閉落后保不住份額。客貨營銷必須在開放和競爭中加強。

1培植市場觀念,研究營銷策略,把視野放寬市場是人流、物流、資金流和信息流運行的空間。任何企業都必須以市場為活動場所,以占有和擴大市場份額為追求目標,失去了市場,就失去了效益,也就失去了生存和發展的基礎。在鐵路進入市場的過程中,我們所熟悉的可能將是必須拋棄的,我們所陌生的又恰恰是競爭所必須依賴的。不丟掉陳舊的觀念,死抱過時的套路,必然導致失敗。因此,當務之急是喚起廣大干部職工強烈的危機感,培植市場競爭所必需的憂患意識、風險意識和危機意識。特別是要真正確立起不闖市場就會被市場拋棄的觀念;重視生產任務、更重視市場份額的觀念;把客戶的需求作為第一信號的觀念,不僅變“坐商”為“行商”,而且真正拿出推銷的勁頭和韌勁。營銷策略決定了市場競爭的成敗。要研究貨源與結構的關系,把上質量與上總量統一起來;研究增收與市場份額的關系,避免顧此失彼;研究營銷與資產經營、優化運輸布局的關系,實現減人提效,挖潛增收。客貨營銷的狀況,要動態控制,加強分析。特別是要建立日常監測體系,客車要分車次、車種,貨運要分品類,定期抽樣分析,掌握變化,作為加車、減軸、換編以及計劃配車的重要依據。

隨著金融一體化進程的加深，中國壽險業發生了巨大的變革，傳統的營銷模式已被打破，新的模式正向更深更廣的領域延伸。如何選擇適當的壽險營銷模式已成為推動中國壽險業營銷策略步向個性化、多元化的至關重要的因素和推動中國壽險業健康發展的重要課題。

一、壽險營銷模式的涵義

從營銷學的觀點出發，壽險營銷就是指通過挖掘人們對保險商品的需求，設計和開發滿足投保人需求的保險商品，并且通過各種溝通手段使投保人接受這種商品，并從中得到最大滿足的過程。具體包括：保險市場的調查和預測，營銷環境分析，投保人行為研究，新險種的開發，費率的厘定，壽險營銷渠道的選擇，產品的推銷以及售后服務等一系列活動。

二、我國現有壽險營銷模式與面臨的問題

（一）我國現有的壽險營銷模式

所謂“模式”按字面理解是指“某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式”，具體到壽險營銷模式應該是指較為成型的、大家都可運用的銷售方式。決定壽險營銷模式的因素很多，如法律因素，歷史因素，市場需求因素及企業的產品、戰略因素和渠道的選擇及其組織等，但我們認為，其中起決定作用的是渠道因素，因此本文將主要從渠道方面探討我國壽險營銷模式。

峰峰集團作為全國520家大型工業企業、河北省百強企業之一,有著豐富的煤炭資源和優質的煤炭品種,年產原煤1300萬t以上。其主導產品冶煉精煤年產500萬t以上,優質動力煤年產600萬t以上。面對每年1000多萬噸的煤炭產品和日趨激烈的市場競爭,如何創新營銷模式和管理體制,快速有效地將其產品轉換為商品,謀求效益最大化,成為集團公司生產經營和企業發展所面臨的必然抉擇。為此,2003年初,峰峰集團煤炭運銷分公司開始了以統購統銷為核心的營銷體制改革。

一、創新煤炭營銷機制,實現集中高效控制

營銷是企業運行的關鍵,是煤炭運銷分公司的中心工作,企業提效增收最終要靠營銷來實現。而要實現這一目標,就要牢固樹立以市場為導向的營銷理念,轉變營銷機制,加快建立具有商品銷售、市場調查研究、生產與供應、創造市場需求和協調平衡公共關系職能的現代市場營銷體系。圍繞這一改革思路,峰峰集團迅速實施了煤炭產品收購制。也就是將各礦廠生產的煤炭產品,由煤炭運銷分公司統一收購,所有煤炭產品的外銷,一律由煤炭運銷分公司統一簽訂合同、統一定價、統一銷售、統一調運、統一回款,變過去的兩級銷售為一級銷售,變分散銷售為集中銷售,以實現內部資源的快速整合、重組,發揮集團的整體優勢,增強集團參與市場競爭的綜合實力。為此,煤炭運銷分公司構建了新的管理運作模式,即由分公司銷售科負責合同的簽訂,安排銷售去向和產品數量;財務科負責確認收款;調運中心組織裝車發運;信息科負責按照計劃及《價格目錄》審核把關;駐礦廠銷售部憑調度裝車或地銷通知單裝車發煤,從而真正實現了煤炭產品由專業化公司、專職隊伍進行集中銷售,形成了分工明確、規范嚴謹、環環相扣、相互制衡的管理運行機制。

1.強化信息數據管理。改制后,煤炭運銷分公司從強化信息捕捉入手。一方面,利用網絡、廣播、電視、報紙等大眾媒體,了解國家宏觀經濟政策導向,洞悉市場需求變化;通過參加行業協會的有關會議、與兄弟單位交流等方式,獲取相關行業及同行業信息。另一方面,發揮大批銷售業務人員直接接觸用戶的優勢,密切掌握和反饋用戶的經營狀況、煤炭需求等相關信息,據此,及時匯總商品煤銷量、去向、用戶構成比例等綜合數據,做到點面結合,深入分析,集思廣益,為銷售價格的制定和銷售策略的調整提供快捷、準確的決策依據。

2.把握商機,靈活應對。煤炭運銷分公司牢固樹立了“把握商機,靈活應對”的市場觀,在商品煤售價上敢于超前預測,領先應對。其產品順應市場調價之快,調價增幅之大,被同行業視為華北南部商品煤銷售的風向標,受到中國煤炭運銷協會的關注和贊許。在煤炭價格管理體制上,煤炭運銷分公司專門設立了由分公司黨政及有關部門人員組成的煤炭價格管理委員會。一旦遇有市場波動,業務人員迅速做出反應,及時向價格管理委員會上報市場調研的數據分析,提出具體的銷售建議。經價格管理委員會集體討論,并由與會人員簽字后,印發最新的《價格目錄》,并在內部網絡上執行,有效地杜絕了過去的“人情價、關系價、權利價”現象。

3.強化落實銷售作業計劃。營銷的最終目的是如期完成銷售目標,而落實銷售目標的重要環節離不開制定和下達銷售作業計劃。針對集團公司所屬礦點分散、煤炭品種繁多的現狀,為確保銷售方案的落實,特別是遇到市場變化時能夠快速地做出反應,達到組織有序、分工明確、執行到位的目的。幾年來,煤炭運銷分公司始終堅持每月末召開銷售作業計劃會,通報市場信息,總結、分析工作,下達銷售目標。尤其是遇到市場較大波動時,及時調整作業計劃,嚴格實施業績考核,并與工資分配聯掛,形成了以作業計劃為主線,分公司機關與駐礦廠銷售部各司其職、協調聯動的運作機制。

1電力營銷的全面創新

進入新世紀后，隨著電力體制改革的深化，電網企業的經營服務環境發生了深刻的變化，給電力營銷工作帶來了新的挑戰。如何按照市場經濟的要求，全面推進營銷體制的創新，成為電網企業亟待解決的重要課題。面對這一急需解決的問題，我們作了以下的思考：

(1)應當明確的是，供電企業營銷管理的思想定位。電力營銷必須采取市場導向的管理模式，把電力營銷定位為供電企業的核心業務，電力的生產經營活動應服從和服務于電力營銷的需要。

(2)電力營銷的開展應立足于“電網是基礎，技術是支撐、服務和管理是保障”的原則。應當充分利用目前“電網”改造的有利時機逐步解決供配電網絡的“瓶頸”，滿足廣大用戶的用電需求，運用先進的通信、網絡、計算機技術，為客戶提供高效的、全方位的優質服務，以嚴格規范的管理對各項業務進行監控，才能實現企業的營銷目標。

(3)基于買方市場的要求建立起新型電力營銷理念。未來的電力營銷市場是一個買方市場這是一個不爭的事實。供電企業應當改變過去建立在賣方市場基礎上的舊的供電管理模式，引入內部競爭機制。建立一個能適應市場需求，充滿市場活力的市場營銷體系和機制。

(4)進行商業化運營，法制化管理。政企分開后，電力企業仍然是一個接受政府監管的企業。因此，在實現商業化運作的同時，還要嚴格按照上級規定的市場營銷政策和業務范圍，從事電力市場的營銷工作。