乘車范文10篇

接待外賓乘坐轎車時，因其檔次較高，較為舒適，因而在座次方面要更為講究一些。確定轎車的座次，關鍵要看乘坐何種車輛。

乘坐吉普車時，前排駕駛員身旁的副駕駛座為上座。車上其他的座次，由尊而卑，依次應為：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轎車時，以前排，即駕駛員身后的第一排為尊，其他各排座位由前而后依次遞減。而在各排座位之上，則又講究“右高左低”，即座次的尊卑，應當從右而左依次遞減。簡單地講，可以歸納為：由前而后，自右而左。

乘坐雙排座或三排座轎車時，座次的具體排列，則又因駕駛員的身份不同，而具體分為下述兩種情況。

第一種情況，是由所乘轎車的車主親自駕駛轎車。

在這種情況下，雙排五座轎車上其他的四個座位的座次，由尊而卑依次應為：副駕駛座，后排右座，后排左座，后排中座。

接待外賓乘坐轎車時，因其檔次較高，較為舒適，因而在座次方面要更為講究一些。

確定轎車的座次，關鍵要看乘坐何種車輛。

乘坐吉普車時，前排駕駛員身旁的副駕駛座為上座。車上其他的座次，由尊而卑，依次應為：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轎車時，以前排，即駕駛員身后的第一排為尊，其他各排座位由前而后依次遞減。而在各排座位之上，則又講究“右高左低”，即座次的尊卑，應當從右而左依次遞減。簡單地講，可以歸納為：由前而后，自右而左。

乘坐雙排座或三排座轎車時，座次的具體排列，則又因駕駛員的身份不同，而具體分為下述兩種情況。

第一種情況，是由所乘轎車的車主親自駕駛轎車。

接待外賓乘坐轎車時，因其檔次較高，較為舒適，因而在座次方面要更為講究一些。

確定轎車的座次，關鍵要看乘坐何種車輛。

乘坐吉普車時，前排駕駛員身旁的副駕駛座為上座。車上其他的座次，由尊而卑，依次應為：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轎車時，以前排，即駕駛員身后的第一排為尊，其他各排座位由前而后依次遞減。而在各排座位之上，則又講究“右高左低”，即座次的尊卑，應當從右而左依次遞減。簡單地講，可以歸納為：由前而后，自右而左。

乘坐雙排座或三排座轎車時，座次的具體排列，則又因駕駛員的身份不同，而具體分為下述兩種情況。

第一種情況，是由所乘轎車的車主親自駕駛轎車。

乘車禮儀

（一）小轎車。

1、小轎車的座位，如有司機駕駛時，以后排右側為首位，左側次之，中間座位再次之，前坐右側殿后，前排中間為末席。

2、如果由主人親自駕駛，以駕駛座右側為首位，后排右側次之，左側再次之，而后排中間座為末席，前排中間座則不宜再安排客人。

3、主人夫婦駕車時，則主人夫婦坐前座，客人夫婦坐后座，男士要服務于自己的夫人，宜開車門讓夫人先上車，然后自己再上車。

4、如果主人夫婦搭載友人夫婦的車，則應邀友人坐前座，友人之婦坐后座，或讓友人夫婦都坐前座。

每個人都離不開交通工具，特別是出門旅行，你常得坐車，而你所乘坐的車輛，會有各種各樣的規則、制度和禮儀要求來規范你的行為，以保證每個人的交通安全和全社會秩序的穩定。

（一）乘坐小轎車的禮儀

1.司機駕駛時，以后排右側為首位，左側次之，中間座位再次之，前坐右側殿后，前排中間為末席。

2.由主人親自駕駛，以駕駛座右側為首位，后排右側次之，左側再次之，而后排中間座為末席，前排中間座則不宜再安排客人。

3.主人夫婦駕車時，則主人夫婦坐前座，客人夫婦坐后座，男士要服務于自己的夫人，宜開車門讓夫人先上車，然后自己再上車。

4.如果主人夫婦搭載友人夫婦的車，則應邀友人坐前座，友人之婦坐后座，或讓友人夫婦都坐前座。

（一）小轎車

1、小轎車的座位，如有司機駕駛時，以后排右側為首位，左側次之，中間座位再次之，前坐右側殿后，前排中間為末席。

2、如果由主人親自駕駛，以駕駛座右側為首位，后排右側次之，左側再次之，而后排中間座為末席，前排中間座則不宜再安排客人。

3、主人夫婦駕車時，則主人夫婦坐前座，客人夫婦坐后座，男士要服務于自己的夫人，宜開車門讓夫人先上車，然后自己再上車。

4、如果主人夫婦搭載友人夫婦的車，則應邀友人坐前座，友人之婦坐后座，或讓友人夫婦都坐前座。

5、主人親自駕車，坐客只有一人，應坐在主人旁邊。若同坐多人，中途坐前座的客人下車后，在后面坐的客人應改坐前座，此項禮節最易疏忽。

接待外賓乘坐轎車時，因其檔次較高，較為舒適，因而在座次方面要更為講究一些。

確定轎車的座次，關鍵要看乘坐何種車輛。

乘坐吉普車時，前排駕駛員身旁的副駕駛座為上座。車上其他的座次，由尊而卑，依次應為：后排右座，后排左座。

乘坐四排座或四排座以上的中型或大型轎車時，以前排，即駕駛員身后的第一排為尊，其他各排座位由前而后依次遞減。而在各排座位之上，則又講究“右高左低”，即座次的尊卑，應當從右而左依次遞減。簡單地講，可以歸納為：由前而后，自右而左。

乘坐雙排座或三排座轎車時，座次的具體排列，則又因駕駛員的身份不同，而具體分為下述兩種情況。

第一種情況，是由所乘轎車的車主親自駕駛轎車。

上半年的分為五個重點。從抓隊伍建設到開座談會新老隊員的交替，分隊的站臺文明乘車引導員們各項工作開展的如火如荼。

一從抓隊伍建設開始，每周組織一名組長到25個站臺進行各項工作的檢查，為每名隊員進行評選，將各種工作匯總給隊長，隊長每個月評選出一個優秀站臺優秀員工作為隊員們學習的榜樣。每季度搞一次評星活動，文明禮儀星級管理評星是根據上級領導的批示，我們園分隊對那些對工作負責，對乘客熱心耐心的46名隊員，評為一季度星級隊員，鼓舞隊員們的士氣。

二是通過開展座談會對整體隊伍進行新老交替，園分隊在過完春節以后送走了8名年過60的老隊員，這些老隊員們為我們園隊奉獻了自己的光和熱，為我們園隊爭得了不少榮譽，安頓好他們未來的生活后又迎來了8名新隊員，為我們園分隊又增添了一股新的活力。

三通過開展文明禮儀講座，讓隊員們更多了解禮儀與安全的關系，學會更多地掌握遇到突發事件的處理，較為集中的地方如何防范極端和突發事件的發生和處理。還學會了與形形色色的人如何打交道，提高了隊員的工作積極性。站在對方的立場為乘客服務！園分隊還組織隊員們積極參加運動會，鍛煉了隊員們的身心健康。同時還組織了對各隊組長的專業培訓，定期召開組長會，很據情況為各站臺各組長布置任務，做不同的，為管理層面的提高上了一個新臺階。對殘疾朋友的服務我們更是細心呵護，為了能夠提高和殘疾乘客的交流水平，隊長每天都組織隊員們加班加點練習手語，為《隱形的翅膀》活動繼續延伸。

四是根據三環主路車多人多客流量大的狀況我們制定了一系列的管理方案，積極組織乘客秩序排隊，按順序上下車，在社區里組織宣傳排隊及垃圾分類垃圾減量活動。讓文明禮儀、節能減排、低碳生活走進社區。同時在站臺上插放旗桿，讓每班車次按照固定地點停車，讓每天都成為排隊日。

五特殊事情特殊對待。園分隊地處三環主路，從木樨園橋西到玉泉營的橋東。草橋和木樨園是外地人較多的地方，木樨園緊鄰批發市場，上貨人員較多，我們會在站臺組織帶大包的人員先上車，為包找一個放處。同時向其他乘客表示感謝，希望能理解支持我們的工作，這樣不會產生擁擠，為乘客節省更多的時間。而草橋是外地長途車進出京的必經之路，路況非常復雜，所以對我們園分隊的乘車引導員們將是極大的考驗。不按地點停車，亂停亂放時有發生，而且是正好堵在了公交車的出口，根據這一情況我們制定特殊的管理方案，一勸，二是管，三是幫助，主要是幫助那些外地司機盡快離開三環主路盡量不予警察接觸。

乘坐公共汽車和地鐵

排隊候車，先下后上。讓婦女、老人、小孩和殘疾人先上車。

注意安全，扶好、坐好。不要將身體伸到車廂外，或隨意動車廂里的設施。

主動給老人、病人、殘疾人、孕婦和帶小孩的婦女讓座。

尊重司乘人員，主動按規定買票。

愛護環境衛生，保持車廂和站內的環境衛生，不能向窗外扔東西。

內容提要奧爾森教授認為，在非市場的集體行動中，只要集體物品給個人帶來的利益大于集體物品的總成本，個人就愿意為集團提供集體物品，本文對這一觀點進行了補充，進一步認為，只要集體物品給部分成員帶來的利益大于集體物品的總成本，這部分成員就愿意為集團提供集體物品。從這一觀點出發，作者對奧爾森教授認為小集團的效率高于大集團的結論進行了修正，認為在大多數情況下大集團更有利于增進集團成員的利益。

關鍵詞：大集團；共有資源；免費乘車

一、集體物品的兩難困境

集團是人類存在的一種基本形式，它“是一些有共同利益的個人”⑴組成的，集團或組織存在的基本功能是為本集團的全體人員提供集體物品。集體物品的與個人物品比較有一個顯著的特點，這就是，“集團中的全體成員對獲得這一集團利益有著共同的興趣，但他們對承擔為獲得這一集團利益而要付出的成本卻沒有共同興趣。每個人都希望別人付出全部成本，而且不管他自己是否分擔了成本，一般總能得到提供的利益?！雹七@樣，集團中集體物品的共享性與集體物品生產成本的分擔性便成了集團理論不可回避的中心問題。一方面，一個集團或組織只有為其成員提供集體物品，這個集團或組織才能延續和發展；另一方面，集團成員要承擔集體物品生產的成本又有可能提高集團的離心傾向，加速集團的解體。這就是集團集體物品的兩難困境。那么社會是如何化解這個兩難困境的呢？為此，奧爾森教授考察了各種類型的組織，他得出的結論是，在提供集體物品這個問題上，小集團比大集團更有效率。他解釋說，在小集團中如果某個人受到激勵提供集體物品，既使要他承擔全部成本，他也會提供。因為他從這件集體物品中得到的利益超過了該物品的總成本。而在大集團中，卻“沒有一個成員獲得的收益的份額足以使他有動力單獨提供集體物品”。⑶盡管集體物品對集團來說是如此珍貴，但卻不能激勵個體成員承擔實現集團利益所需要的成本。雖然大集團存在激勵不足的問題，但是大集團畢竟是客觀存在，那么大集團又是如何解決集體物品生產的效率的呢，在這方面奧爾森列舉了一些具體辦法。

首先是“選擇性”激勵。選擇性激勵就是給集團成員提供非公共品，以激勵集團中的個人采取有利于集團利益的方法。選擇性激勵的實施可以采取經濟的方式，也可以采取社會的、心理的等非經濟措施，但究竟選擇何種措施，應充分考慮個體成員的理性需求。其次是“邦聯”制方法。就是將一個大集團分成若干個小集團，每個小集團與別的集團一起組成大集團的聯邦。第三是方法。奧爾森舉例說，一個許多人參加的會議是難以迅速、仔細地做出決策的，因為個人的意見對會議的結果不會產生太大的影響，因而理性的個人不想花過多精力，所以這樣的大型會議效率不高。正是由于這些原因，大型組織在行動時總是求助于小集團，這樣就形成了委員會、小組委員會和小型領導集團。

然而，奧爾森提出的這些辦法并沒有真正解決大集團的效率問題，還是仍然在小集團的效率高于大集團這個問題上進行循環論證，要解決大集團的效率問題，除非把大集團劃小，這也就是奧爾森在集團效率問題上的核心觀點。很明顯，這種觀點或理論并沒有解決集體物品的兩難困境這一理論難題，更沒有對現實生活中大集團比小集團的發展趨勢更為強勁這一客觀現實做出解釋。