終端營銷范文

導語：如何才能寫好一篇終端營銷，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

北京某化妝品經銷商因出色的銷售業績成為全國化妝品界的傳奇人物。他擁有的30萬會員成為他最重要的資產。

杭州某品牌化妝品專柜組長，每天上班主要工作就是翻開通訊錄打電話。她每月60%以上的銷售業績，來自于通訊錄上老顧客的再回頭。

這些看似風馬牛不相及的事，揭示了終端營銷的一個新趨向：“終端后營銷”時代的到來！

直到今天，許多銷售人員對終端存在諸多誤解。

1、被誤解的“終端”。什么是終端？終端不只是指售點，更是指顧客。簡單地說，終端就是顧客。

2、被誤解的終端功能。終端做什么？終端有兩大功能：實現產品銷售和擁有顧客。現有終端運作模式做到了第一點，但沒有發現和發揮第二點的功能。成功的終端工作，不僅能賣出更多的產品，還能與顧客發展關系，建立起龐大的顧客群。終端工作的最高境界是，培養一批愿意到終端店購買你產品的顧客。

3、被誤解的終端運作模式。如何做終端？終端不只是鋪貨、陳列、促銷、導購，更要管理顧客，把顧客培養成忠誠顧客。

問題遠不止于此。銷售人員不僅誤解了終端，也誤解了顧客價值。銷售人員在終端開展促銷活動，引來顧客紛紛解囊，然后望著顧客遠去的背影，開始盤點此次促銷賣了多少產品賺了多少錢時，卻忘記一句銷售金言：“真正的銷售始于售后”。

顧客價值，簡單地講就是顧客購買你產品給你貢獻的利潤。顧客價值，難道就體現在一次購買你產品所貢獻的利潤上嗎？銷售人員是否考慮過以下問題：

你與顧客的關系能維持多長時間？

在與顧客維持關系這段時間內，顧客持續購買你的產品會給你貢獻多少利潤？

顧客購買企業產品線上其它產品或新產品，會給你貢獻出多少利潤？

滿意的顧客，常常向會他人推薦你的產品，就像《圣經》上夏娃對亞當說“請嘗嘗那個蘋果。” 調查表明，1個滿意的客戶會引出8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交。現有顧客為你推薦的新顧客，會給你貢獻多少利潤呢？

這就是顧客終身價值。美國汽車業的調查表明，一個忠誠顧客終生平均可以為公司帶來40萬美元的收入。

產品賣給顧客，只是萬里走完的第一步。終端營銷未來更大的發展空間，在于顧客購買了你的產品之后，也就是終端銷售后。當銷售人員在終端店頭為爭奪顧客拼得你死我活時，我們是否可以跳出終端店頭這個藍海，在競爭對手還未關注的“顧客購買之后”這個紅海開展營銷工作呢？

終端工作不能只著眼于眼前這一筆交易的達成，更要努力挖掘顧客的終身價值。正如沃爾瑪公司創辦人山姆華頓說：“顧客忠誠度是企業真正的利潤所系。你不能單靠那些眩人耳目的銷售手法，或是昂貴的廣告宣傳，把陌生人引進店里，光顧了這一次，以后就沒有下文了。是那些獲得滿足、忠誠的客戶，造就了沃爾瑪驕人的經濟效益。”美國營銷專家賴克赫爾德和薩塞研究發現：在很多行業，顧客忠誠度是一個比市場份額更重要的利潤決定因素。例如，他們估計，在他們所研究的服務行業中，顧客忠誠度增加5個百分點，可能會使利潤增加25%~85%。因此，他們的結論是，按照顧客忠誠度衡量的市場份額的質量，與市場份額的數量同樣值得重視。

在終端把產品賣給顧客后，如何留住顧客，挖掘顧客的價值，讓顧客價值最大化？

我在湖南亞華乳業公司經銷商培訓時，給他們算了一筆賬。該公司奶粉產品滿足0～4歲嬰兒的需求。每個嬰兒每月吃8袋奶粉，4年共食用400袋奶粉。這就是終端銷售的目標：讓顧客在4年內都購買我們的奶粉。

考核終端工作的新標準是顧客保持率和顧客占有率。銷售工作做得好壞，不只是看你賣了多少產品，實現了多少銷量，還要看顧客保持率，就是你與顧客保持業務關系時間的長短；看顧客占有率，就是在顧客購買的產品中，你的產品所占的比重。

篇2

【關鍵詞】 終端銷售 機卡分離 評估模型

一、背景

2015年運營商均聚焦4G市場競爭， FDD牌照發放等因素的影響，無差異化全網通手機渠道銷售占比的提升，市場競爭更加激烈。電信業‘營改增’實施后，國資委對終端成本補貼進行了壓降和管控，在此背景下，需要分析終端營銷效率，高客戶發展質量。

1.1 終端銷售

目前正處于語音時代向流量時代轉型的關鍵時期， 4G智能終端發展至關重要。近年來全網通手機占比逐步提高，存在客戶購買終端后機卡分離的營銷風險。為了節約營銷成本，需要杜絕機卡分離用戶，避免造成營銷資源浪費。

1.2 終端捆綁

終端捆綁是通過終端補貼的形式穩定客戶，提升客戶粘性的重要手段，但是在實際銷售過程中，部分社會渠道為獲取利益，將定制終端和SIM卡進行了拆分，分別轉售給不同用戶，因此出現了我們常提出的“機卡分離”現象。

二、搭建定制終端效益評估模型

2.1評估方法

1、統計定制終端總銷售量及捆綁營銷包，查詢系統提供的終端捆綁用戶銷售信息情況，計算出定制終端銷售量。2、終端捆綁銷售機卡分離數據挖掘：利用IMEI信息可以對捆綁終端的流向進行跟蹤，監控捆綁客戶的實際使用行為，挖掘出多指標多維度機卡分離的情況，進行模型固化。3、核查機卡分離用戶數據準確性，推測機卡分離用戶使用場景，形成分析結果，進行外呼調查及確認。4、根據外呼及確認結果，采取有效措施控制機卡分離現象，在較短的時間內降低機卡分離比率，對商進行考核。

2.2 指標解釋

終端贈費期：指我省銷售合約終端的贈費時間跨度。

終端綁定期：指我省銷售合約終端判定用戶是否拆包及終端贈費期內是否進行贈費的時間跨度，我省用戶終端綁定期通常為1年。

終端拆包用戶：結合用戶IMEI信息，查詢用戶在終端綁定期內如果使用綁定的終端智能機沒有產生2M以上計費流量，非智能機沒有產生通話，就認為用戶當月為拆包用戶。

終端贈送話費條件：當用戶在終端贈費期，并且不屬于拆包的用戶，我公司對其進行話費贈送。

潛在利用規則用戶：用戶在終端綁定期內并且滿足終端贈費條件，但用戶使用捆綁終端所產生的計費時長及流量低于用戶使用其他終端的N倍。

2.3 機卡分離及銷售異常模型固化

1、該模型定義了異常銷售識別的計算原則及識別條件，共從18 個維度重點監控渠道的銷售安全性。省內通話異常、ARPU 值異常、主叫次數異常、被叫次數異常、主叫號碼數量異常、被叫號碼數量異常、有流量客戶占比異常、通話（流量）天數異常、數據業務消費異常、來電顯示開通異常、呼叫轉移開通異常、號碼入網時間異常、城區（含縣城）通話基站數異常、MEI 對應號碼異常、短信條數異常、短信對端發送人數異常、手機上網登錄WAP 地址數量相同、ARPU高度聚集。

2、計算原則。1）對渠道銷售的所有終端逐項套用識別特征初步計算異常銷售量；2）當某識別特征項的異常銷售量占比超過安全閾值的，則將該渠道對應特征項的異常銷售量計為虛假銷售量；3）對所有識別特征項的虛假銷售量加總并剔重，作為該渠道的疑似虛假銷量，對覆蓋全省銷量80%以上的渠道，均納入該原則進行異常銷售識別計算。

三、某年度效率評估分析結果

3.1 終端贈費期新增用戶離網較多：

三年內銷售的合約終端，仍在終端贈費有效期的用戶共計131.83萬戶，78%離網用戶是2年內的新入網客戶，忠誠度較低，離網后捆綁的終端僅有少部分繼續產生消費。

3.2終端綁定期用戶拆包情況：

三年仍謚斬稅蠖ㄆ詰娜量用戶使用其他終端所產生的通信行為遠高于用戶使用綁定終端，存在套利行為。其中在終端綁定期內并且滿足終端贈費條件的用戶數中，有30.86%的用戶使用其他終端的所產生的通話次數或上網流量是用戶使用捆綁終端的3倍，這部分用戶單純是利用規則套取營銷資源，導致終端補貼使用效能降低。根據模型分析，發現養卡用戶11.06萬戶。

3.3 拆包用戶較多，占比較高：

根據模型中拆包用戶的統計口徑，終端綁定期內其中自有渠道拆包用戶13.98萬戶，社會渠道25.69萬戶，社會渠道拆包比例遠高于其合約終端銷售比例。

四、下一步計劃

經過模型進行分析，下一步將加強對銷售的管控。

篇3

“會所”英文為“Club”，音譯即為俱樂部。在十七世紀的歐洲，世界上第一家會員制俱樂部誕生在英國的一個咖啡館里。由于參與者有著相同的興趣愛好，于是決定組成一種聯盟，事實上這就是私人會所誕生的最初。隨著時代的變遷，由于這種俱樂部為相同社會階層的人士提供了一種私密性的社交環境大受歡迎并逐漸流行開來，發展到今天的全球俱樂部景象時，會所已經成為中產階級和相同社會階層人士的聚會、休閑場所，而“會所”的會員身份，也演變成財富的象征與身份標簽。

—百度百科

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一茗：奢侈品營銷第一站

2008年的一個雨夜，依靠建材行業打拼并得到人生第一桶金的朱桂鋒到福建武夷山旅行，在大紅袍的祖庭、天心永樂禪寺，與寺廟里管理大紅袍的師傅相談甚歡。他們從大紅袍的源頭到禪茶文化再到人生理想，一直聊下去，時間也從前日中午聊到次日清晨。在這不足24小時，朱貴鋒擬定了跨界經營涉足茶業的發展方向—“要把中國的歷史名茶一網打盡，全部拿過來一起做。”

此后半年，前建材商朱桂鋒走遍了全國六大茶類的全部茶山，甚至一個星期坐了十幾萬公里的飛機；簽訂了16個原生態歷史名茶核心基地的合作協議，其中最大的基地2000畝，一部分“直接買斷”，另一部分由當地茶農直接專供給朱貴鋒的一茗茶業，其他區域完全自建基地。

“一茗”的“一”：純、滿、初，萬物之始。“一茗”取自《易經》和《茶經》的縮寫。《易經》是文化，《茶經》是依托，而“一茗”則是希望。

2009年，“賣茶葉的”的朱桂鋒用兩年的時間與中科院大化所合作科研攻關，將零農殘技術引入茶葉行業；在整合資本的同時，選中了毗鄰北京王府井商業街的金寶街開始籌備開設旗艦店。

2011年11月11日，金寶街的“一茗茶業”新店開張。英國茶葉協會主席威廉·戈爾曼說：“一茗茶業在這里不能說是一個商店，而應是一個茶人之家。它無論是從理念、設計以及整體規劃、布局都非常的完美，這就是最具中國特色的來自東方的奢侈品。”

“一茗”旗艦店營業面積1600平米左右，一層是茶葉展示，二層是會員專屬會所的包廂，僅地面大理石的鋪陳，“一茗”一家店面就消耗了當時全北京城可以買到的所有山水紋理大理石大理石，耗資200萬，歷時十個月。

截止到2012年，朱貴鋒的一茗茶園所產茶葉已基本實現零農殘，其標準已遠遠高于歐盟標準；金寶街旗艦的硬件投入為2000萬元，占迄今全部投資的十分之一；2012，朱貴鋒在一茗茶業的投資額已經高達2個多億。

片段：

天驛古茗：

點對點的牽動式營銷

作為天驛古茗的新任培訓經理周霞鳳，每天都很早到會所上班，她的主要任務就是為來會所的客人講解關于茶葉的知識、介紹武夷山的風景以及關于大紅袍和武夷巖茶的文章典故。到這里來的大部分客人都是老板吳漢林的朋友或者是朋友的朋友，而周霞鳳這個新設立的崗位，其目的就是為了會所擬定的會員制推廣做基礎的信息采集和輸出端口。在與客人的交談中采集高端客戶對茶、尤其是“天驛古茗”系列茶品的口感、湯色乃至包裝的第一手反饋資料，同時普及、傳播茶文化的知識和“天驛古茗”的品牌理念。

這里說的“天驛古茗”系列茶品在此前的多年，始終作為福建武夷山古茶道茶業有限公司的主推品牌。2010年“天驛古茗”從武夷山1000多家茶企中脫穎而出，成為惟一入駐上海世博聯合國館的武夷巖茶品牌。同年，“天驛古茗”大紅袍成功入選“中國世博十大名茶”。

2011年隨著天驛古茗品牌的整體升級，全面啟動“長尾營銷”模式，打造“國禮級大師茶”的同時，北京前門中心商業街的首都賓館內，天驛古茗會所作為“天驛古茗”的直營店開業，占地120多平米，年租金40萬。

會所的老板吳漢林和天驛古茗的老板同是武夷山人，卻一直在北京從事酒店行業，因為和天驛古茗兩位老總的私交和本身對茶的喜愛，開設了這個書畫形式的會所，的合作模式是直營。相比加盟式的合作，直營模式在茶行業的貨品陳列方面通常擁有較多的資源優勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產品。因此，在銷售力的方面要遠遠強于加盟店。在詮釋公司的理念，展現公司的品牌形象和服務規范方面，直營的合作往往更為直接明了，而加盟方式對品牌的表現力度相對要有所欠缺。以上的種種考量，促成了吳漢林和天驛古茗的合作。盡管合作的具體細節，仍然被人們所猜測，但開業10個月以來，吳漢林的投入以300萬計卻是不爭的事實。

吳漢林說他開設天驛古茗會所的初衷僅僅是想擁有一個兼具茶和書畫的私享式的交友場所，友人們（更多是商界同仁們）可以在會所共享情趣、愛好，并建立人脈資源。而選擇“天驛古茗”是基于對茶源頭的了解和對茶品質的認可：45000多平方米的精加工基地和兩個配套加工基地；以第二代大紅袍制作技藝傳承人為核心的技術團隊；武夷山本地350余年歷史的慧苑坑百年老樅基地及400多年歷史的下梅上巖古茶園；自主開發和茶農合作形成10000多畝的茶葉生產基地……再加上世博會上濃重的一筆，“天驛古茗”背后的一切都可以成為吳漢林和新老朋友的談資、話題。

作為會所，吳漢林初步擬定的會員年費制分為5萬、10萬、20萬三個檔位，雖然吳漢林堅稱目前推行年費制度僅僅是腹案，但周霞鳳的存在已經在預示這一舉措的勢在必行。同時，吳漢林利用此前經營酒店的業內資源，和國資精英俱樂部協作，北京天驛古茗以特邀理事會員的資格參與國資精英俱樂部的活動，同時做互動式推廣，吳漢林稱之為“點對點的牽動式營銷”。據悉，國資方面目前已經在網絡上開始了對“天驛古茗”的宣傳造勢。

茶源可尋，人從何來？

一茗茶業金寶街旗艦店的大堂經理李娓娓帶著客人從一層開始參觀，1600平方米的營業面積，樓下主要做商品展示，樓上是專門為會員接待的商務會所。李薇薇對這里的一切了如指掌：“普洱茶茶區，包裝嚴實是普洱茶的一個特點。一般是357克，合7兩7錢，象征人圓月圓……配套的日本鐵壺，用它泡茶，第一可以提高水溫，第二是沸點更長久，第三可以凈化茶的水質，泡茶茶會更鮮活，鐵是老鐵，帶雕紋的則是新工藝……臺灣烏龍，有著獨特的奶香型……一茗的大紅袍專區都是由專門的制茶大師負責制作……金駿眉 ‘金’代表一種檔次，‘駿’取自人名梁駿德，‘眉’取自茶葉本身的樣子像人的眉毛……”

在一茗一層的展示廳，幾乎所有的商品上都印刻著“一茗”的LOGO，LOGO的設計獨特，看上去更像是一幅畫，充滿了中國水墨的印染味道。李娓娓的侃侃而談吸引了那些無意中踏入一茗的客人，她更像是一個博物館的講解員，詳細闡述這些刻錄了“一茗”字樣的“藝術品”背后的故事。

在李娓娓帶著客人尋訪一茗茶業的同時，天驛古茗會所的周霞鳳緩緩地把斟好的茶用杯墊推送到客人面前的時候，她的話題就從這杯茶開始：“武夷山脈綿延五百公里，是世界三大茶烏龍茶、紅茶、白茶的產茶地，在歷史上非常重要……武夷山的茶葉特別有名，紅茶和烏龍茶就開始出口，那里有個下梅村……縣志里記載，康熙年間，武夷茶市集下梅，旺季時來來往往的竹筏有三百多艘。直到咸豐道光年間，才慢慢移至交通更為便利的赤石。赤石村靠近武夷山風景區，可下梅還藏在不遠的山里，留存著前朝的風韻……清朝末年，外國人發現中國茶的好處，就開始逐漸在中國購買茶葉，而中國傳統的小農經濟所限既不需要他們的工業產品，更不需要鐘表，所以中國人光賣不買，導致英國的白銀外流……可以說經過這樣的推算，中國近代的其實起因都茶葉有著千絲萬縷的聯系……很多人不知道，其實天驛古茗的基地就在下梅村……”

幾乎每個高端茶會所里都在尋找像李薇薇和周霞鳳這樣的高級市場人才，專業的茶學背景、姣好的容貌、嫻熟的茶道技藝、對品牌文化深刻的稀釋和認知看，讓李娓娓們的存在在高端會所里變得不可或缺，她們既是企業品牌概念的輸出渠道，同時在舉手投足中又傳遞這中國茶中澹閑潔、韻致高潔的氣質特性，或許她們不會是營業額最高的業績保持者，但李薇薇們所起到的拉動作用毋庸置疑。

如果會所所有的人員都能保持李娓娓們的業務素質，那么才能構成打造真正高端的另一重要服務軟體，甚至成為一大賣點。就像“海底撈”服務到牙齒的周到和體貼，可能它不是中國最好的火鍋連鎖店，但一定是火鍋店里服務的五星級表率。按照朱貴鋒透露給媒體的規劃，一茗茶業2012年計劃在北京的高端商場、五星酒店開設“店中店”大約20家，全國開到50～60家，這是“最保守的擴張速度”。2012年初時的一茗茶業已經規劃了包括北京、江蘇、西安、南昌、太原在內的五大區域，宜川、蘇州等地也已經在推進，現在商已經發展到10家左右。“我們最保守的計劃是，在兩到三年之內，要做到兩到三百家。”如此的突進速度，一茗茶業的招商部總監高懷山對于會所服務人才的缺失感觸至深。“現在企業招人是個普遍的難題，對于加盟商而言，除了硬件投入之外，第一要務就是人員。一茗會派遣培訓人員進行階段性的培訓，但如果要求所有人員都要達到客戶的滿意估計很難。有時候覺得不錯的人，干了一個月兩個月就流失了。”這種情形及時是在北京也屢見不鮮，“即使是‘一茗茶葉’現在在本地招人也很困難，很多來北京謀生的后備力量本身的基本要求就是要留在北京，想派出去，員工不樂意，所以我們的招聘一直都在進行，不是做廣告，而是真的缺人。‘一茗茶葉’在北京的規模算是比較大的，可我們也很需要幫我們管理的人。作為我的工作范疇，我的更大精力在于一旦有合作，就要把加盟商扶持好，要大家受益，不是一下做二十家倒閉十家，也沒有意義。”城市大，人員素質相對較高，但同樣意味著人員流失的機率也大大增加了。

福建省茶文化研究會副會長、中國茶道表演藝術家吳雅真在媒體采訪中曾明確定義了頂級茶會所的概念：會員專用、主題鮮明、客戶群穩定、服務貼心……而她特別強調的便是服務，“要讓會員覺得受到最高的禮遇，感覺到頂級茶會所的精致與貼心”。

對于高端會所的管理，是否可以引進酒店式管理集團的介入才能成為解決高端會所人才缺失，管理水平不均的終極出路呢？酒店管理公司一般有兩種模式，一種是為他人的酒店經營活動進行策劃工作，通過酒店管理方案，協助酒店管理，還有一種是投資型的酒店管理公司，作為總公司，下轄幾個酒店，負責總的經營管理。國際酒店管理集團的介入，讓上個世界八十年代初期國內酒店的“招待所模式”和國際化接軌。

迄今為止，茶行業內尚無類似酒店管理集團式的專業會所管理公司的存在，直營茶會所尚能依靠背后的企業提供人員培訓，而加盟店和自主的茶會所則顯得更為被動。究其原因，一為培訓機構的整體缺失。另一方面是中國茶行業基于歷史原因，和其他行業相較發展相對滯后，品牌意識也是最近幾年茶企真正壯大之后才逐漸建立和完善。加之行業集中度較低，據統計，僅云南的普洱茶企業就3000多家，其他茶葉產地的企業更是不計其數，然而年銷售額過億元的卻屈指可數，知名品牌更是鳳毛麟角。不產一片茶葉的英國立頓紅茶年銷售額在30億美元以上，而全球茶葉產量最高的中國，最大的茶企年銷售額也不過10多億元人民幣。目前中國六七萬家茶廠中，注冊品牌的僅有1000家左右，在總體實力上甚至敵不過一家英國立頓。因此導致專業的培訓沒有可以信服的標準參照甚至成功的品牌案例。更為重要的是中國為茶葉大國，又是茶的原產國，至今為止連基本的國家標準還是一片空白，普洱茶、綠茶標準仍在制定中，鐵觀音尚未進入制定程序。茶葉行業本來極具優勢的歷史、文化、產地、傳統工藝等可深挖資源卻被嚴重稀釋和浪費……諸多因素摻雜在一起，專業的茶行業管理公司的設立將不是一蹴而就的事情。

目前由勞動部門牽頭，中國華僑茶葉發展研究基金會主辦，針對行業內既沒有職業經理人，又沒有專業的茶葉經營管理師的缺憾，開設了相關培訓，甚至面向家庭設立“茶藝養生師”的專項培訓，一方面為茶會所提供后備力量另一方面又利用家庭影響，培養嗜好中國茶的潛在客戶。或者出現真正具有中國意義和標準的高端茶會所管理團隊是千里之行的終點，但畢竟我們已經踏出了第一步。

每周二下午兩點到四點，和靜園茶人會館里一片寧靜，這是和靜園例行員工培訓——茶人時間。所有的員工坐下來，安神定心，在歡喜的氣氛中一起讀書、聽音樂、欣賞藝術作品、分享各自的學習心得，修煉心性，提升修為。所謂“大道無形，小而生發，同修太和，內外養靜”，這是指真正的茶和茶人，最終必然超越茶技、茶藝、茶道等種種形式上的東西，達到“手中無茶，天地皆茶”的境界。

高端：奢侈的背后

一茗茶業金寶街旗艦店的二樓被設置為商務會所，從一樓走向二樓的樓梯轉角，鑲嵌的玻璃背后都是《茶經》畫卷的復刻手繪板，而用三個月創作畫長十米的原版已經被一茗妥為珍藏。二樓設八個包房，所有的家具都是紅山枝。投影儀和長型條案，湖筆、毛氈、生宣，乃至可以和威斯汀酒店媲美的地毯無時不在詮釋奢侈的物化意義。從《高爾夫度假》《中外管理》到《環球企業家》甚至放置在和諧號一等艙的《和諧之旅》等一系列經管、時尚生活類雜志都是作為一茗投放的目標，陳列并且展示。

會員每個小時每人200元的消費，讓普通人望而卻步，但即使這樣高昂的收費卻遠不及一茗在會所上投資的一個零頭。在營銷學上，對“高端”兩個字有這樣的解釋：相對于同類品牌，長期具有較高的價值和品質，同時價格相對較高，定位于消費較高的人群。其買賣不在于商品的物質形態，而是商品所體現的意義，價值，地位。然而，高端的雙刃劍也附帶著另一個層面的影響：定位于高端的產品相對來說價格高、利潤高、產品質量相對較高，但目標客戶較少、需求較少、銷售量不高（數量相對有限）。

曾有媒體在采訪一茗茶業的朱桂鋒時，朱貴鋒曾暴露他和自己讀MBA時的教授們討論過當時的想法，像賣奢侈品一樣來賣茶葉，當時即便是贊成的人，也只是知道如果做成了肯定是很好的東西，但是卻不知道怎么做。也有好多人勸他就做茶業的流通，就像茶業的沃爾瑪、家樂福之類的，他們認為做高端風險太大，最大的問題是，怎么把一個新品牌在很短時間內做成奢侈品品牌。

有人用統計學的方法，整理了WBL榜單（世界品牌實驗室公布的“世界奢侈品前100名的排行榜單”）的前50名奢侈品品牌的所屬國家、產品類型和產生年代，從三個緯度梳理奢侈品品牌的“親緣關系”，把得到的一些有趣發現刊發在了媒體上。首先從國家分布來看，來自歐洲的品牌有34個，占到了68%(法國有11個)，美國有14個品牌，其他國家包括瑞典、古巴、沙特和阿聯酋，日本的凌志Lexus和三宅一生進入了榜單，但在50開外。可見奢侈品的產生與社會政治經濟背景緊密相連，最早完成工業革命的歐洲是奢侈品的發源地。當代擁有最強大經濟實力的美國是占有奢侈品品牌最多的國家。可見奢侈品的存有量一定是強大經濟發展的產物。

根據世界奢侈品協會10月16日最新的《2012“黃金周”中國境外消費分析報告》顯示，中國黃金周已經成為境外奢侈品市場最重要的贏利周期。在2012年10月1日至7日的七天中，中國人出境消費奢侈品累計約達38.5億歐元，比2011年同期增加了14%。該協會的統計數據也表明，雖然中國內地的奢侈品的稅率并非全球最高，而奢侈品價格卻在全世界遙遙領先。“決定奢侈品售價的主要因素不是關稅，而是消費者的態度。”世界奢侈品協會中國首席代表歐陽坤指出，全球奢侈品牌在中國的零售價格構成比較復雜，價格構成中最重要的因素是利潤保有率，高達50%。而這一因素在北美占30%，在歐洲只占20%。這些龐雜的數字對中國人而言或者太過復雜，但從另一個層面解讀，作為茶葉原產國的中國，卻始終呈現“有名茶，無名牌”的尷尬景況，此間更無茶品牌的奢侈品出現。而中國人是否具備高端奢侈品消費的能力只是杞人憂天。

在中國人的概念里，奢侈品幾乎等同于貪欲、揮霍、浪費。其實，從經濟意義上看，奢侈品實質是一種高檔消費行為，是價值、品質關系比值最高的產品，又是指無形價值、有形價值關系比值最高的產品，本身并無褒貶之分。從社會意義上看，是一種個人品位和生活品質的提升。而奢侈品的通用定義則是“一種超出人們生存與發展需要范圍的，具有獨特、稀缺、珍奇等特點的消費品”，又稱為非生活必需品。無論從那個角度，中國茶都具備成就奢侈品品牌的能力和文化背景，而會所形式的旗艦，則是成就中國式茶業奢侈品的最佳展示窗口。

不僅僅是朱貴鋒，專家同樣看重茶會所的窗口作用。有專家借助媒體公開表示：“會所是市場經濟發展過程中隨著茶的經營模式升級而出現的經營場所。不是作為直接的銷售渠道存在，而是以茶為媒介，讓人在文化休閑的過程中品飲茶，在講學、茶藝表演的過程中體會茶，在商務交談中消費茶，是對茶及茶文化的全方位感悟，同時也是企業宣傳的窗口，讓人在不知不覺中產生對企業品牌的好感。”

正是中國茶企對品牌的覺醒，讓標志著高端和奢侈的茶會所如雨后春筍。有人說茶會所的時代來臨了，于是有人預測，這種會所熱潮的風行，將是茶行業走向高端市場營銷的開始。然而作為普通經營者旁觀一茗茶業，公司對旗艦店的巨大投入僅數字上就讓人不勝壓力，到底什么時候才能收回投資？如此龐大的店面開銷，會不會成為一件濕了的大衣，脫下來可惜，穿上又是徹骨的寒意？高端茶會所在承擔企業品牌窗口展示的功能之外，是不是另一個讓資金迅速陷落的陷阱，僅僅是看上去很美。

上個世紀九十年代，星巴克意識到美國人對一杯好咖啡的渴求勝過其他。他們從中看到商機，于是就精選咖啡豆，改進烘焙技術，加強員工訓練，改善咖啡館的陳設、氣氛和氣味、音樂，甚至調整椅子的舒適度，成功地為顧客營造了最佳消費體驗，成為顧客的“第三個家”：家——辦公室——星巴克。而作為以茶為第一國飲的中國茶，在高端會所的中也可以尋得一個三點一線的距離：家——辦公室——茶會所。

除了窗口，高端茶會所完全可以自成體系，創立成功的盈利模式，關鍵一點就是以國外奢侈品為鑒，做足“高端”二字。以茶會友的茶會所既順應中國人傳統的社交方式，同時具備的私密性更極大滿足了中國高端受眾的隱私需求。而這些高端客戶背后孕育的則是團購、禮品以及集團訂制的巨大商業機遇。

品質的卓越無論是直營還是加盟、自主等模式的茶會所當務之急的環節。就像路易·威登手工箱包， LV的數代傳人對Monogram帆布材料進行了50多年的開發研究，才得到堅固、耐磨、防水、美觀的紋理與質地，保證即使小小一只鑰匙包，在多年使用之后也不變形，僅僅是邊緣有常規性的磨損。對茶源頭的無農殘把控，茶葉加工的工藝傳承和保護，將是可以媲美路易·威登的基本保證。

如果選用茶會所作為奢侈茶品的承載地，那么對于茶品牌的極大化挖掘和文化傳承都要有最完備的“大史記”。甚至樹立茶人的經典形象，讓傳承呈現最直觀的現實意義，畢竟優雅簡潔的夏奈爾女士和精明能干的雅詩蘭黛夫人比她們的模特更能詮釋品牌的內涵。

這是一個風格的時代，對中國茶會所亦然。無論是簡約還是復古，都是風格的展現，風格強烈而突出是高端品牌最致命也是最給力的要素。不要在乎“一成不變”的刻板印象，和靜園貌似沒有分別的茶室，讓客人在潛移默化中在頭腦中銘記“茶”的氣息。用這種強勢的個性去說服消費者放棄易變的時髦，穩定最基本的客戶源，剩下的只是時間。

剩下的就是獨特的服務了。筆者曾用幾個月的時間等待一個復刻自己的名字的路易·威登護照包，這種量身式的定制幾乎是個性和高端的象征。一茗開啟了可以針對一個客戶的惟一性定制服務，從設計到成稿再到成品，一茗的高懷山說公司籌建的設計師團隊正在逐步擴充，只要客戶提出要求，需要的僅僅是時間。

所有如上因素的基礎只有一個：深刻了解、認知目標高端消費群體的消費習慣、心理因素、決策過程及主要影響因素、形象認同及價值觀的充分理解和把握，這都需要有切實的市場調研和數據分析，沒有它們做基礎，高端只能是虛無的概念。

做到了如上幾點，設立一個真正意義上的高端茶會所將不僅僅是紙上談兵，經營者們在此前只需要對一點做好充足的準備，那就是資金。強大而持續的資金支持以及對市場的明確定位是吳漢林十個月的高端茶會所的經驗總結，“原來我們預計是12個月內持平，但是十個月就已經持平了，提前進入到一個自養的階段，但回收資金產生巨大盈利，還需要時間”。

“一茗茶業”朱貴鋒擬定的2012年銷售目標4個億，在對媒體的訪談中，他說：“應該是豐收的季節了”。

茶會所：除了茶還賣什么？

2012年茶行業調研報告顯示：全球茶葉的消費量正以每年10%至20%的增幅快速增長；2012年，“五年后沒有品牌的茶將無人問津”和“新興茶葉連鎖十年后全面替代現在的茶葉連鎖加盟店”的預言在網絡上不脛而走……從既能搭載品牌效應同時又具備銷售終端功能的各種高端茶會所上線之初，便在不斷印證著這個預言。

除了茶之外，茶會所到底還能買到什么？和靜園企業現在下屬有北京和靜園茶人會館、宋莊和靜園美術館、沈陽和靜園茶人俱樂部、沈陽和靜園茶人會館。前文說的位于蘋果社區的和靜園茶人會館的定位是高端文化商務會所。2400平的會所，身為中國茶藝專家亦是和靜園經營者之一的王瓊一方面定期推出傳承中國傳統文化，并與當下生活相結合的茶品，讓一杯茶的能量溫潤有緣人的生活；同時會所還在原生態餐飲，所有出品從選材到烹制，沒有任何人工添加劑、調味劑，做安全、自然、純粹、也許現在只存留于大多數人記憶中的味道。

和靜園把當代藝術品與茶人會館之間緊緊的牽系起來，既負擔商務功能，又搭建文化傳播平臺。王瓊在采訪中用“最深的聯系在于對美和各自深層文化的追求。雖然媒介、表現方式都大相徑庭，最核心的東西還是文化。藝術品與會館互相照應，互相融合，就像普洱茶需要后期發酵一樣，是互相涵養、互相尊重、互相增益的關系”來闡述藝術品和會館之間的關系。

中秋節的前一日，吳漢林的“天驛古茗”會所就被人預定做聯誼的場所，雖然因為節前各人行色匆忙，未能成行，但這場沒有任何年齡、性別、職業限制的聯誼依然在節后的第一時間舉辦了。參與者大多對茶并不熟悉，但一杯茶在彼此的傳遞間，不同領域、地域和成長背景的人自然在如茶的溫暖中彼此熟絡起來。天驛古茗會所的一個房間是專門作為書畫室存在的，里面兼設承載傳統書畫藝術品的賞鑒和交易功能。多渠道的經營項目和多種服務為茶會所的早日回血提供了可能。

篇4

一、人流量大、針對性強。超市目前已成為城市居民最主要的生活日用消費品購買場所，人員的流量居所有日用品商店之首，而且針對性強，來往超市的人大部分是以選購日用品為目的消費者，如購大件家具和電器的消費者可能去商場，而一般不會去超市，這對啤酒產品來說，目標消費群體比較集中，針對性強，不但來往人員的購買可能性較大，而且還具有很強的宣傳性和告知性，起到很好的品牌展示效果。

二、中間環節小，貨真價實。 對超市的供貨，許多啤酒企業實行直接供貨，目前許多實力較強的啤酒企業如青島啤酒、五糧液等在許多城市建立了直銷處、銷售公司或辦事處，這更有利于進行對超市的直供業務，通過直銷業務不但保證產品質量，防止假貨流入，取得消費者信賴，而且可以盡可能地避開中間商環節，中間費用大大降低，使同一啤酒產品在超市的銷售價格可以明顯地低于經銷商制的價格，對消費者更有吸引力。

三、廠商關系穩定，經營風險小。一般超市經營者，尤其是一些大型超市規模大、實力強，又是陽光產業，與中小型非專業性的零售店和飯店相比，其經營穩定性更高，一旦雙方合作開局順利，后續合作也不會出現大的波折，而中小型非專業性的零售店和飯店，很可能因經營不善，人去樓空，賬款難收。雖有的超市收取價格不菲的進場費用，賒欠額較高，但相比之下經營風險還是比較小的。

超市極強的生命力和優勢，使許多啤酒企業日漸把目光轉移到超市營銷上面來，其競爭激烈程度也日漸白熾化。積極開展超市營銷是知名啤酒企業全面占領城市市場，提高銷量的一個很重方面，對新的啤酒品牌來說，迅速提高知名度造就聲勢，也顯得很重要。那么如何更有效地攻占超市這塊陣地呢？

一、產品策略：經調查表明，居民在超市采購啤酒產品主要用于家庭一般消費和作為禮品贈送賓朋。所以針對消費者的不同選購目的，產品必須系列化，即要有物美價廉的適合居家消費的普通產品，又要有包裝華貴送禮上檔次的高檔產品，同時每個系列又要更加細化，滿足不同的消費者。應當引起關注的是來往于超市的消費者人流中，家庭主婦占較大的比例，所以已開發出適合女性消費的啤酒產品的企業，應當重視這一市場的開拓。

二、價格策略：大多數來超市的消費者都是一般收入的普通居民，來超市選購商品的消費者就是圖個實惠，對商品的選擇決定性因素中，價格是最關鍵的，而高收入的消費者常是到專賣店選購或就近購買。所以產品價格如果定得比其它商場、飯店里的還要貴，就不能吸引到消費者，價格要比其它地方的價格低，讓顧客真正有實惠感，才能引起連續性的消費。

三、促銷策略：多開展讓消費者感到額外實惠的促銷活動，刺激消費者購買欲望，在不加價的情況下，對購買者贈送實用性的小禮品，如精致的酒器、手提袋等，或與超市內其它日用品進行捆綁式銷售，如凡購指定品牌酒者可以免費選取場內任何一種指定價格的商品，或選購某種商品可以享受更加優惠的價格選購指定的啤酒產品。眼下全國各地彩票業很火爆，其中大部分彩民就是想一夜暴富，改變命運的普通老百姓，他們中的很大一部分就在超市消費者之中，可以把彩票作為促銷品贈給消費者，吸引彩民的注意力。

四、宣傳策略:超市人流量大，目標群體集中，宣傳效果相對較好，所以現場宣傳工作做得如何，直接關系到產品的銷售效果。可以制作突出品牌個性，圖文并茂，色彩明快，吸引力強的導購板，放于超市進口或店內合適的位置；在結算處可以印刷精美的折頁或手冊，供消費選取；店內懸掛吊旗要醒目；在超市開業或重大節日，在超市門前布置氣球彩帶或彩虹門，舉行小型的有文娛節目配合的展示活動；門頭燈箱廣告應由技術水平較高的廣告公司制作精美的電腦彩噴稿，檔次要高，耐久性強，應當。對于新上市品牌為配合超市的現場宣傳，電視廣告、報紙廣告也應當適當配合，廣告內容不但要突出品牌個性，還要有更吸引人的地方，如憑所持報紙廣告或在限定的時間內到超市購買該產品可以得到額外的抽獎或贈品等，這種活動對超市也是一個宣傳，應取得超市方面的支持，共同舉辦活動，活動要以情取勝。

篇5

在行業內人士針對第三終端的概念普遍存在三種意見，目前超過50％行業內人士認可第三終端的概念，尤其是在國家宏觀政策引導下，隨著建設社會主義新農村目標和農村“兩網”建設、新型農村合作醫療制度的全面推廣、全面完善城市社區醫療服務體系，農村藥品市場和城市社區醫療站的市場容量未來增長前景樂觀，農村藥品市場和城市醫療站將會成為藥品銷售新的增長點。30％左右的業內人士認為第三終端沒有實際意義，只不過是媒體和部分業內專家的操作，對企業沒有什么幫助，第三終端只是一個美麗的陷進，企業開發第三終端必須謹慎。第三終端沒有定式，所以也沒有必要針對這樣的市場提出一個第三終端的概念。20％左右的業內人士認為有無第三終端概念沒有關系，第三終端概念只是為我們交流和溝通提出了共同的語言，隨著市場發展有潛力增量的市場我們自然會重視，市場該怎么做還是怎么做。

筆者認為第三終端概念的提出其重要意義在于營銷模式創新的提出和深入探討，而不在于究竟什么樣的終端屬于第三終端市場。我們知道目前醫藥營銷我們所面對的終端只有醫院和藥店，我們針對醫院終端采用了醫院推廣的營銷模式，面對藥店終端我們采用了藥店推廣的營銷模式。而這些終端數量并不多，銷售份額占比卻很大，是目前我們醫藥營銷的主要目標終端。而其他數量眾多的終端，主要集中在廣大農村市場的鄉鎮衛生院、鄉村衛生所/室、診所、零售藥店、藥品銷售柜臺和城市社區醫療站等，是目前我們醫藥推廣模式和藥店推廣模式無法觸及到的藥品銷售終端，這些終端目前銷售份額占比相對較小（見圖一），沒有引起醫藥營銷的足夠重視。但隨著醫藥市場競爭程度的進一步加劇，國家醫藥政策的引導，這些市場的市場潛力銷量逐步放大，而我們無法沿用以前的醫院和藥店營銷模式進行市場開拓的終端我們把它定義為第三終端。第三終端是基于營銷模式的不同而提出來的面對一群數量龐大而特殊的終端所采取的新的營銷模式概念。按照營銷模式進行終端細分的一種方式。、按照藥品銷售的終端來分，終端只有醫院和零售藥房。而按照藥品營銷模式來分，有醫院營銷模式，即部分鎮級醫院和縣級醫院或以上的醫療單位被我們制藥企業的處方營銷團隊正在以“醫院營銷”模式在開展推廣工作；藥店營銷模式，即中心城市以及部分縣級城市的主要零售藥店（在零售藥店25萬家中占據有3－5萬家）是我們制藥企業OTC營銷團隊開展藥店終端推廣的主要目標。第三終端營銷模式，即其他的具有診斷、治療功能的小型醫院、門診等(鎮級衛生院、鄉村衛生所/室、診所）和藥品零售小藥店、藥品柜。這一類藥品零售終端的營銷模式與我們傳統的”醫院營銷模式“和”藥店營銷模式“具有非常不同的地方。我們依據營銷模式的不同提出了”第三終端“的概念，分類的意義在于此。

第三終端所面對的是一群龐大而特殊的群體，市場具有很強的特殊性，必須進行工作細化和目標客戶的細分工作，營銷模式是商務渠道營銷、醫院營銷和零售藥店營銷的整合。營銷意義在于該目標市場的市場潛力和容量將擴大，是醫院處方市場向基層終端的營銷延伸，營銷模式賦予了更多的OTC營銷內容。行業環境因素（國家政策扶持、市場潛力銷量提升迅速）促使這塊市場更加凸現，探詢其營銷模式成為熱點。迎戰第三終端思路清晰是關鍵。

在第三終端推廣圖（圖二）中顯示，我們營銷團隊能夠工作到的終端叫目標終端，目前還不能工作到的終端叫非目標終端。我們的營銷隊伍通過增加人員或擴大現有人員工作量，提升目標終端的覆蓋量來提升營銷團隊的銷售業績，我們把他設定為推廣區域，是目標終端營銷模式工作范圍的延伸和深入，他不屬于第三終端營銷的范疇。是營銷團隊根據區域市場狀況作出的營銷工作范圍的擴大。營銷模式依然采用的是第一、第二終端所運用的醫院和藥店推廣模式。我們不應該將這類終端市場的推進認為是第三終端市場的推進，非常容易引起錯誤的誘導。這樣我們很好理解在珠三角地區各鄉鎮醫院我們采用的仍然是醫院推廣模式，他屬于第一終端，而不屬于第三終端。

在第三終端市場，針對鄉村醫生進行醫藥代表一對一的拜訪促銷模式和在藥店通過業務人員終端拜訪開展各項終端促銷活動的推廣模式，無論從人力成本和營銷費用來看顯然都是不現實。第三終端需要尋求新的營銷模式，第三終端是新形勢下醫藥營銷的模式的創新，兼顧商務、醫院、零售藥店各種營銷模式的綜合。第三終端客戶分布分散、數量眾多、單體銷量不大，但整體銷量可觀。決定了第三終端客戶群的特點：1、終端個性特征鮮明；2、區域性、差異化特點突出；3、很難找出像第一、二終端市場具有的鮮明的營銷共性和規律；因此針對第三終端的營銷活動一定是隨著區域化、差異化進行市場和客戶細分市場營銷規律。

第三終端是真正的非目標終端，如何針對這些終端進行第三終端營銷模式的操作，首先需要針對客戶群進行細分，其次是按照區域化、差異化的營銷原則總結出區域中主要的營銷模式。最后針對第三終端客戶群進行重點篩選，工作突出重點。第三終端客戶群概括為廣大農村醫藥市場和城市社區衛生服務站。第三終端主要營銷模式的核心是依托醫藥商業平臺進行一對多的產品銷售模式，特點是依托醫藥商業渠道開拓第三終端，主要營銷模式是醫藥分銷會議，醫藥分銷會議主要包括：1、醫藥渠道組織的第三終端會議營銷；2、單一和多個企業聯合組織第三終端推廣會議，依托一個商業公司配送。3、利用專業第三終端推廣公司完成產品銷售。4、其他：商業賣場促銷，商業業務人員促銷，開票員促銷……。

目前越來越多的第三終端分銷會議效果日趨不盡人意。一方面，企業不愿放棄看上去很美的第三終端，另一方面，卻不斷遭受著分銷會帶來的低額回報的無奈。其問題主要體現在：人力隊伍不完善、實操能力不到位、終端情況摸不清。費用支出、基層人員管理等細節出問題。第三終端客戶群沒有細分，眉毛胡子一把抓，會議效果聽天由命。要解決好第三終端營銷的問題主要需要進行客戶群的細分，進而針對不同客戶群采取不同地策略和推廣重點。

第三終端重點客戶（目標客戶）：以常見病、多發病、慢性病的診斷治療為主，并進行初級預防保健活動的基層醫療衛生服務場所。其范圍包括：縣以下鄉鎮衛生院、農村衛生所、診所以及城市社區衛生服務站、城鄉結合部的衛生所、私人診所、廠礦企業門診部等。 主要是具有一定診療功能的醫療場所，鄉村醫生能夠引導和決定患者用藥，凸現鄉村醫生在藥品銷售中的重要作用。針對這類客戶群我們的營銷知道思想原則是，具有診療功能的第三終端我們工作的方向在鄉村醫生和消費者；目標放在醫生工作上。他們的特點是：目前第三終端客戶中，信譽最好的是鄉村診所、衛生室/所、醫務室等。這些終端中的鄉村醫生還很樸實，訂貨量實在，現款拿貨，二次拿貨頻率高。而鄉鎮衛生院，尤其是鎮的中心衛生院（代購主體），已經沾染了太多大型醫院的習氣。回款不好，有促銷猛拿貨，先拿了促銷品/費用再說，賣不掉也不著急，一近效期退還給商業。同時由于衛生院對鄉村醫生有著管理關系，鄉村醫生也不愿意與他們一起參會，這樣會影響其拿貨積極性。具有診療功能的衛生院、衛生所/室、診所、醫務室等會議上拿貨能力強，具有比藥店更強的藥品品種種類和數量的采購決定權利。也提出了企業對其采購決定的責任即加強對他們售貨的服務體系完善，最簡單的就是電話回訪，有問題及時解決。因此，最佳目標客戶是以鄉村醫生為主體的第三終端客戶群。

鄉村醫生為主體的第三終端客戶的需求特點是，針對產品：1、零售價格相對較低，農村顧客易于接受（為患者著想）；2、產品利潤大，毛利高（為自己經營著想）；3、藥品的治療效果非常明顯，療效好（療效明顯，立竿見影）。這關系到患者對鄉村醫生醫療技術和水平的樸素評判。（非常重要，關系到鄉里鄉親中自己的醫療名聲）。針對服務：1、產品知識培訓以及相關臨床應用知識了解和答疑，目前最經濟的售后服務是鄉村醫生電話回訪。既了解市場一線用藥情況有幫助醫生更好使用產品。2、除銷售產品所獲利益以外的其他支持，如實用培訓、專家培訓、晉級培訓，行業交流增加知識面。

篇6

“盤中盤”理論，主張以點帶面，通過抓核心消費群，局部爆破進而帶動整體消費和啟動市場，曾經屢試不爽，作為產品特別是新品上市之前期市場啟動的一種戰術，本身確有獨到之處。但是，畢竟“盤中盤”不是企業營銷的全部，更不是放之四海皆準的真理，我們切不可把這種終端廝殺現象當成市場角力的必由之路，酒類企業如果只把重點資源放在終端的血拼上，必將會導致整個行業的退化和市場的雪崩。

中國市場的營銷戰不再是一招一式間的決斗，市場環境要求企業出招時的“組合拳”優勢。營銷，以“體系”制勝的“全面競爭”時代正登上市場舞臺。企業必須具備營銷的全局理念和全局價值觀，“體系”貫穿于整個營銷流程與行為之中、體現在每個實實在在的營銷細節之中，任何一個小的塊面都不能脫離其他的塊面而孤立存在；每個塊面、每個營銷細節又是一個小的體系、是大的營銷體系的單元，企業也總是在不斷構建自己單一塊面的優勢中，實現了企業綜合競爭力的提升。

產品線合理延伸，個性多樣

步入新世紀，人們全面進入了崇尚個性張揚與多樣的年代，消費者在消費酒產品的時候也愈加地追求一種“體驗式”消費。某種程度來講，這種“體驗”無非是外在的口感品質、內在的文化情感；要滿足消費者個性挑剔的需求，上游酒廠就必須盡可能先在產品層次提供個性化的服務，滿足消費者不同口感、香型的需求，在此基礎上，依托具體產品品類提煉個性獨特的品牌主張，如此方能從“口感”到“情感”留住消費者的心。

終端分銷也由此開始步入深度演化階段。或許，行業兩大“標桿”―“茅臺”與“五糧液”之間的差異表現更能說明些問題。下面我們從三個層面來剖析“茅臺”與“五糧液”之間的市場PK：

數據來源于媒體報道的相關企業公開資料，非終端統計。

由上表簡單數據統計，我們可知：第一，“茅臺”系列酒中，“茅臺酒”單品銷量占到了絕對權重，達36億元，對“茅臺”總銷量的貢獻率達70%，而“五糧液”單品銷量45億，對“五糧液”白酒系總銷量的貢獻率為40%；第二，區域市場的PK中（這里以山東市場為樣），“茅臺酒”單品銷量達3.3億元，足足超了“五糧液”單品165%，而整個“茅臺”系在山東市場的規模只有近8個億，為“五糧液”系的二分之一強；第三，“茅臺”系年市場規模在53.5億元，品牌價值233億元，而“五糧液”白酒系年市場規模達100多億元，其集團整體銷售規模更達200億元，品牌價值已經升至358億元。

一度是“中國酒”代名詞的“茅臺”酒，為什么會在從銷量到品牌價值等一系列層面全線敗給“五糧液”呢？究其深層原因，“茅臺”醬香型酒的釀造工藝決定了其出品的酒產品相對單一，旗下就只有“王子酒”和“迎賓酒”，子副品牌產品在香型、口感、價位等層面無法有效覆蓋白酒消費者日益差異化的需要，產能無法充分釋放，這直接導致了子副品牌對“茅臺”系的市場貢獻率僅為30%不到；而反觀“五糧液”系，我們可以強烈感受到一種強勁的增長勢頭：五糧液原先僅有“五糧液”、“尖莊”一主一副一高一低兩個品牌，為了填補二者之間的中檔細分市場，五糧液利用“五糧液”主品牌優勢，推出了“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等多個子副品牌，取得了極大成功。可以說，“五糧液”之所以能略勝一籌，其子副品牌發揮了莫大的作用。

一句話，不論是自建終端體系，還是依賴既有終端渠道，產品線的建設非常關鍵，否則，“終端”裝修得再精美、再奢侈，而產品線只是聚焦于小眾群體，無法有效覆蓋主流消費群體的話，我們也無法改變直接成本過高與邊際利潤甚微的尷尬局面。2008年，白酒在產品線設計環節，需要進一步地細分與創新，通過革新來緊跟消費潮流。

以市場為導向的“終端定價”策略

產品的價盤設計與定位是一門非常高的學問。傳統營銷中，大多數企業總是習慣于根據諸如高、中、低檔產品來簡單地切割產品的價格區間，而沒有真正吃透消費者的不同需要與差異化的消費層次，也沒有考慮競爭等市場因素。這種產品的價格體系在終端執行的時候，很難迎合消費者的實際需求與付費能力，成了促成銷售的一大障礙。

以“市場”為導向的“終端定價”策略，要求我們將“獲利”這一企業存在的終極目標擺到首要位置，充分考慮到消費者的需求、差異化消費層次和競品競爭等因素。一般說來，以“市場”為導向的終端價格體系至少要包含以下四個層次的價格區間：

基礎價格區間：該價格區間位于產品價格體系金字塔結構的底端。

處于該價格區間的產品，滿足的是目標消費群中的“大眾”消費者的基本需求，在“終端鋪貨”上主要應堅持“薄利多銷”的原則。價格低、利潤薄、銷量大是這個價格區間中產品市場表現的主要特征，主要聚焦產品的實際功能，很少兼顧產品的附加價值。

“壁壘”價格區間：該價格區間的產品，主要是充當進攻和阻擊同類競品的角色，此價格區間的劃定對銷量和利潤的考慮在其次，必要時，甚至會不惜虧本經營。處于這一價格區間的產品，不僅在價格上要比同類競品有優勢，而且也要充分兼顧諸如服務、價值感等附加值方面優于競品的差異化表現。

“主流”價格區間：該價格區間的銷量貢獻是企業利潤的主要來源。

處于該價格區間的產品覆蓋的是目標消費群中的“核心”消費者，主要市場功能是為企業創造盡可能多的利潤，所以既要考慮其銷量，又要考慮其溢價能力，是產品體系中的核心產品。這類消費群的特征是對產品的品質和附加價值比較看重，價格敏感度相對較低。

高端價格區間：該價格區間位于產品價格體系金字塔結構的塔尖。

處于該價格區間的產品，主要市場功能是彰顯企業的“旗艦”及標桿形象。盡管其銷量不是很大，但卻是整個產品體系的統帥，其訴求的消費群是消費鏈的最上端，他們不僅關注產品品質和品牌檔次，更關注產品與品牌形象是否與自己身份相符，價格敏感度最低。

我們只有深諳市場導向的價格策略，通曉產品的屬性，吃透消費者的需求與心理,熟悉競品的市場表現，才能在“終端”營銷中合理分配企業資源，有所為，有所不為，向目標消費群提供適銷對路的產品和服務，進而做大我們的銷量。

提高“終端”促銷與導購―臨門一腳的“破門”技藝

隨著“終端”市場表現得日漸疲軟，不管是主題促銷還是日常導購，銷售拉動深陷泥淖。過去，有人說“不做品牌等死，做品牌是找死”。現在，面對勞命傷財，吃力而不討好的終端“臨門一腳”工作，人們常感嘆的卻是：“促銷是找死，不促銷又等死！”

實際上，從酒類特別是白酒的產品特性來講，其消費與促銷的關聯度還是很高的，酒類營銷，除了品牌的高空傳播的拉動以外，地面和線下的促進推動工作也不可少。甚至某種角度而言，下沉到終端渠道，酒類營銷玩的就是促銷、導購等一線工作。但是，我們如何才能不至于落入“促而不銷”的怪圈？

“凡事預則立，不預則廢”。因此，促銷方案制訂前必須進行縝密的研究分析，對促銷的必要性、可行性及過程管控、成本控制與預期效果作科學論證。必要性要回答的是“why”問題；可行性回答的是“who、when、where、what以及how”的問題；促銷與成本管控回答的是如何利用內、外部資源，人力資源,績效考核和財務控制等手段，實現預期目的和防范投資風險的問題，最簡單的說法就是，活動的投入產出性價比如何，要花多少錢，能辦多少事，等等。

細節決定成敗，執行力決定競爭力。有了很好的規劃后，促銷導購能否真正拉動銷售，成敗關鍵還是要落到“人”身上。我們一般可以經過“樣板終端”試驗，提煉出可復制、執行的操作方案后，再根據市場成熟條件和團隊執行力水平逐步在終端渠道中推開。

同時，企業內部建立促銷活動的指揮協調中心，過程跟蹤管控，從“細節”和“執行”等具體層面對促銷活動進行幫扶，比如，根據促銷計劃調整終端陳列，突出促銷產品的吸引力；再比如，通過柜臺POP和可能調動的店內廣播或DM等促銷信息來活化終端的導購氛圍等，并設專人負責。

總體來講，酒類營銷現在運作得已經非常成熟，上、下游企業的戰略聯盟，須以文化為內核、價值為紐帶、品牌為載體、市場為目標、消費者為核心，以品牌整合、共贏發展為原則，實現企業戰略合作，從而杜絕目標消費群不認同，商品銷售不力等現象，維護正常的市場經濟秩序和消費者權益，從而真正結成“價值聯盟”與“品牌共同體”。

篇7

開始的幾天除了熟悉M公司的歷史、文化、組織構架和人員外，與M先生交談也主要局限于對市場觀念和營銷思路的探討和交流，而且談的頗為投機，油然生起“相見恨晚”的感覺，讓我飄飄然有種如同“賢臣投名主”“寶馬遇伯樂”的感覺，然而經歷短暫的與M先生的“蜜月期”之后，M先生終于準備要指派我進公司以來的第一項任務了，接到去M先生辦公室的電話，說要有任務安排。不禁寒毛倒豎，血脈噴張，興沖沖直奔M先生辦公室沖去。一進門，感覺氣氛有些凝重，隨即在腦海內搜索幾天來接觸過的人的印象，意識到在座的六位人員分別為：商貿分公司的L經理、商超分公司的Z經理還有餐飲分公司的G經理及相關部門的副經理。而M先生見我到來，馬上讓我入坐，交代任務。

“這次叫你過來主要是了解、討論對BF市XX黃酒如何進行重新啟動的事情…　就以你為總負責人來組織開展重啟市場運作，下面各部門經理做一下各分公司市場情況的簡要匯報”；邊聽著分公司經理的介紹，腦海中不禁出現了一些疑問：BF市？XX黃酒？市場重啟？都是些什么鬼東西，似懂非懂之間會議閃電般結束了，望著M先生滿含期待的目光和掃視各部門經理遞過來的或疑問、或蔑視、或關注的眼神，還是沒有反應過來，這就已經成為我踏進公司以來甚至是踏進“酒水圈”的第一件任務了！

不管怎樣“拿人錢財，與人消災”的“職業”心態，又馬上喚醒了沉浸在轟轟烈烈策劃全國市場的美夢之中的自我。好！BF市就BF市(地級市)！市場重啟就重啟！黃酒就…，黃酒是什么東東，我好象記得 “三盅全會”的內容只有：白酒、啤酒和紅酒啊！乖乖難道是偉大文豪魯迅先生筆下的乙己兄所迷戀的東西？

夢想與現實之間為什么總是存在如此大的現實差距，想歸想，事情還得腳踏實地來做。不管怎樣，這是所謂的“新官上任”必須燒的“第一把火”，一定要冷靜下來，認真思考如何將火點燃甚至烈火熊熊、火光沖天。于是，立刻投入到準備工作之中，并制定了初步的市場調研計劃和匯總、分析、提煉乃至形成策劃方案的簡要流程：

竄地老鼠：進行掃街式市場調研和分析。

市場調研——根據以往的經驗是必不可少的。于是乎抽調6名具有豐富一線實戰經驗的業務主管和業務員，組成調研小組，進行定人員、定區域、定路線、定時間的掃街式市場走訪和調研工作。并通過填寫量化表格式的方式進行信息的搜集和匯總，調研的重點圍繞原有客戶為主，并重點調研餐飲終端情況（菜系、規模、進店費、競品情況、結款信譽等）， 3天如同竄地老鼠似的掃街摸查下來確實收獲不小。

市場現狀：整體情況不容樂觀，市場缺乏培育和引導。

終端情況：BF市現有餐飲門店近300家，主要以家常菜為主。其中A類店（包間10桌以上，大廳散臺20桌以上）26家，B類店（包間5桌以上，大廳散臺10桌以上）81家，其余200家左右。

競品情況：古越龍山、花雕、會稽山及部分終端自有自釀產品。

市場情況：黃酒無強勢品牌，并且黃酒市場有待開發和引導。

消費者情況：只有部分特色地方菜系有飲用黃酒習慣。

渠道情況：主要銷量集中在餐飲酒店終端，但部分門店由于個人（酒水采購等）關系或已進店的黃酒品牌構筑了一定的新品進店壁壘。

匯總分析： 通過對以上情況的匯總和SWOT分析，有以下市場機會可以充分挖掘、利用： 消費者越來越關注食品的安全和具備了保健和養生的飲食消費理念。 BF市地處北方，每年進入9、10月份有吃大閘蟹的消費潮流。

“中秋、國慶”雙節將至。

行業機會：BF市餐飲協會節前組織 “關注食品安全與健康”行業主題會議。

產品機會：競品由于經銷商的選擇問題，大多走的是簡單的白酒推銷模式，并未注重黃酒的文化和功效宣傳。

渠道機會：目前競品主要集中在淮揚菜和杭州菜為主菜系的終端酒店，并未更多關注海鮮菜系的餐飲酒樓。

終端機會：終端的酒水采購人員和服務員對即得利益比較看中，可做變相的促銷攻破并形成壁壘。

運作思路：通過進入具有黃酒飲用習慣和能培育黃酒消費的特定菜系餐店進行直接競爭。

拓展到其它餐店進行市場培育和銷量提升。

通過推廣促銷在BF市餐飲渠道做到黃酒第一品牌。

通過餐飲渠道引導并帶動其它渠道黃酒銷售。

北方餓狼：尋找市場機會和渠道縫隙。

接下來的幾天，就是痛苦的匯總、整理和分析的階段。擺在眼前的情況是：市場情況和機會雖然已經初步形成，但現實存在著諸多的因素制約著黃酒類產品的市場運作： 競品占據的終端店形成了先入為主的現實消費情況，以及借助個人關系等構筑了產品進入壁壘。 競品由于大部分由運作白酒的經銷商運作，在終端的零售價格以及促銷力度也比照白酒形成了價格檔次區隔和促銷費用的攀比提升。

消費者并無飲用黃酒的消費觀念和習慣。

綜上，經過討論、分析和結合自身的實際情況，大家形成了初步的共識：必須借助一定的市場機會來加速傳播和推廣，同時展開迅速的鋪市工作和有針對性的促銷競爭。 首先，擺在面前的是進店壁壘的突破，由于餐飲終端掌握酒水進店“審批權”的人具有不確定性（酒水運營總監、店面經理、老板、老板娘等），如何突破這一層關系就變的至關重要，結合以上的市場機會和分析制定了如下內容：

突破原則：借助行業會議和市場潮流機會，并通過舉辦利益共享活動，疏通客情關系，順勢突破餐飲終端壁壘，為XX黃酒的進店鋪平道路。

9月15日（周四）依托XX市餐飲協會舉辦“食品安全與健康”餐飲業座談會，提供用餐酒水及發放XX黃酒宣傳資料及禮品。

9月20日（周二）聘請國家一級廚師舉辦“特色大閘蟹現場制作交流會”，邀請S公司現有餐飲客戶參加。

與水產市場經銷大閘蟹客戶建立合作關系，共享渠道資源進行“公關”分銷。

策略解析：

通過參與行業會議、組織知名廚師現場制作與交流會，注重制造與目標終端管理層和廚師層面的溝通、交流機會，強化其對XX黃酒的認知（感性的宣傳介紹和理性的品嘗試飲）和印象，從而避免某些單店的因個人利益（例如餐飲酒店的酒水運營經理利用個人關系把持酒水進店決策權等）所形成的產品進店壁壘，達到信息傳播通暢、準確、有效。

通過第三方（水產市場業戶）共享資源、取長補短對目標酒店進行“合圍”，從而加快進店速度，同時也拓展了客情關系，有利于今后的長遠合作和構筑產品競爭壁壘。

鋪貨原則：買斷目標店內黃酒經銷權，店方已有競爭品牌黃酒的店以中低檔黃酒產品進店，走高中檔價位路線進行大力度促銷競爭。

第一階段：9月15日-9月30日，重點店進店（淮揚菜12家、杭幫菜17家、上海本幫菜22家及粵菜海鮮酒樓49）率達到80%以上。其它特色店（無黃酒產品的A/B店）進店率達到20%。

第二階段：10月8日-10月15日，重點店進店率達到80%以上。其它特色店進店率達到60%。

策略解析：

揚州菜、杭幫菜、上海本幫菜及粵菜海鮮為主的餐飲終端，主要消費群體具備較為明顯的地域性和具有飲用黃酒的習慣，是黃酒市場的主流消費群體。

淮揚菜、杭幫菜、上海本幫菜以其做工細膩、口味清新、營養豐富而越來越受到關注健康和養生的消費者的喜愛，這在消費理念方面有利于黃酒對于功效利益的宣傳和引導。

黃酒是中華民族歷史最悠久、最古老的酒種之一，也是中華民族所特有的酒種。它與啤酒、葡萄酒并稱世界三大古釀造酒。然而較之已經高度商品化的白酒、啤酒、葡萄酒在餐飲終端形成的“三分天下”的局面來說，黃酒必須依托具備引導消費理念、培養飲用習慣的特定氛圍來進行推廣和教育，而餐飲市場以菜系細分的終端，無疑是黃酒市場培育的最佳場所。

促銷原則：9月15日-11月15日，利用兩節消費高峰，依托捆綁大閘蟹銷售產品，進行特色促銷推廣，形成吃“大閘蟹，必喝XX黃酒”的連帶效應。

消費者促銷：符合以下條件的消費者，每桌即贈375mlXX品牌試飲酒一瓶，并每人贈送宣傳記事本一本（內有黃酒歷史、文化和制作工藝、功能等介紹）。

點單有大閘蟹的消費者

單席消費滿300元的

包間消費者人數5人以上的

消費者年齡50以上的（并贈送數碼照片留念）

渠道促銷：進貨坎級倒扣返利：按高中低檔產品2：5：3的原則設立10件為一組，活動結束后按實際銷量及進貨組數享受不同比率的累計坎級返利。

陳列展示返現金：吧臺、酒柜按照除正常陳列外的特殊陳列（包間服務臺、餐桌、吧臺柜臺等）按高中低檔產品1：1：1比例為一組配合“吃新鮮大閘蟹、必喝XX黃酒”主題宣傳牌，每日2元/組進行現金獎勵。

終端展示：終端店外橫幅宣傳“酌XX老黃酒、品鮮美大閘蟹”。

終端店內大堂促銷臺進行“回味歷史變遷 感悟生活滋味——XX黃酒”主題陳列展示（產品、禮盒、X展架、宣傳三折頁等）

人員促銷：活動期間無“開瓶費”，針對店方服務員進行高于競品開瓶費的“積分兌獎”促銷。按不同積分贈送不同價值應季生活用品（可自由組合）。

策略解析：XX黃酒與引領時令消費潮流的大閘蟹捆綁起來進行推廣促銷，從而避開了中秋、國慶期間與白酒、啤酒和葡萄酒的正面競爭，區別于常規的促銷模式，凸顯促銷差異化的個性魅力，也博得了眾多消費者的喜愛并樂于接受。

鎖定中秋、國慶期間家人聚會、朋友聚會的消費主流群體，舍棄白酒、啤酒和葡萄酒“買才贈”的功利化促銷模式，從而拉近了XX黃酒與消費者的情感距離。

突出顯示了對老年消費群體的關愛（免費贈飲、合影留念），也側面引導、強化了年輕及中年消費者對XX黃酒作為孝敬老人禮品的觀念。為今后XX黃酒的渠道拓展打下隱性基礎。

進貨及返利政策利益直觀，并在終端店形成“進貨有帳期、陳列就返現、多銷得更多”的口號傳播，在本來并無新意的酒店訂貨流程中激發了濃厚追求“既得利益”的興趣，從而達到了部分店多進多陳列、勤進勤補充的周轉效果，從而避免了賣完才進貨出現的斷貨斷品項的問題。

負予促銷人員更多的工作職能是與消費者情感層面的溝通：主動贈送試飲酒、促銷品及為有老人的消費者提供免費拍攝“全家福”留念的服務。從而達到了“不言則明”的促銷效果，從情感方面較之“強推”或“利誘”的促銷方式在中秋、國慶特定的氛圍下達到了理想的效果。

區別于主流酒水在中秋、國慶期間紛紛展開的“開瓶費”+促銷員推薦+二次返現（針對店方服務人員等）的促銷競爭，集中火力將開瓶費和二次返現二合為一，不僅較之力度大大增強而且靈活的兌換機制（可現金、可物品、可組合、可拆分）也樂于被終端服務人員接受，避免了有些餐飲酒店統一回收瓶蓋集中與廠商兌換，再與服務員進行“三七分成”所形成的截流損耗，從而真正保證促銷費用使用率的“絕對”提高，充分調動了終端服務人員推介積極性。

豪情萬丈：營造“全力一博”的戰前氛圍。

制訂完以上策略及形成文字方案，已經是接受任務后的第七天凌晨三點多，但滿懷激情的我，抑制不住激動的心情，又在一些細節和物料安排方面略作調整和補充，早五點多一點就興沖沖的踏上熟悉的8路汽車首班車，直奔公司，向M先生提報。可是如同著急趕路總是遇上紅色交通燈一樣，M先生遲遲未到公司，電話一刻不停的撥過去，總是遇上客氣的全球通秘書回應的“您好，您所撥打的電話已關機，您的電話號碼以通過短信方式告之機主，請掛機！”。哎，好事多磨吧！無形中骨子里的阿Q老兄又來安慰我了，終于在望眼欲穿的盼望中，M先生在十一點二十分，邁著他那穩健的代表著曾是軍人特有的氣勢出現在公司入口，我急忙趕上去遞交了方案，并滿懷期待的守侯在他身邊，走進M先生辦公室坐下，凝視他閱讀時的表情，期待他的肯定。

過了大概三十分鐘，見他凝結的眉頭稍有釋放，急忙遞上一句：“老板，有何指示？”“很好，馬上召開部門協調會，現在就落實執行，搶在中秋、國慶前把產品進店、搶占市場。尤其是把XX黃酒和大閘蟹捆綁起來的概念很好啊！”M先生用他軍人慣用的抑揚頓挫說出了肯定的答復，我的心一下平靜了許多，多天的夜以繼日疲憊一下全都涌現出來，但還未到休息的時候，接下來馬上進行相關的動員和物資籌備工作。

方案貫徹：M先生親自主持召開了戰前動員大會，我在他的精神感染下，充滿深情的詳細講解了方案要點和細節。

確保執行：詳細分配了各相關部門的階段工作要點和要求，做到“責任到人、明確時限、量化標準”。

過程監控：由M先生親任總監督人，進行活動的協調、指揮和監管。

接下來，M先生發揮他那行伍出身的本色，用足以充滿整個會議室的震撼聲音，發表了激情滂湃的戰前動員，我不禁暗暗佩服他那極富感染力的高昂情緒和說服力的鼓動語言，簡直是崇拜！

急風驟雨：用拉力與推力制造市場抬升的動力。

僅接著的行業會議和廚師交流會，M先生也是不知疲倦的奔波，望著他那種積極的工作態度，我又那能落后呢？于是也參與到各方面工作的操作和指導中來，很快推廣和動員的效果從五天后開始的鋪貨情況就能看得出來，按計劃分成的6個定點鋪貨小組，紛紛傳來喜訊“XX店進3組，馬上送貨，貨到付款！”“XX店進2組，明天上午送！”，截止到當天兩段黃金談店鋪貨時間（上午9：00-10：30分和下午1：00-3：00），80家重點目標店已經確認進貨和有進貨意向的店分別為27家和12家。可以說超出了預期，接下來所制訂的目標被逐個按期或提前完成，期間我始終懸著的心終于在9月28日放了下來：80家重點目標店共進店73家，其它特色店122家，共計鋪貨389組，總鋪貨回籠資金166萬余元。可以說已經邁出了成功的第一步，火已點燃。下邊就是該按部就班的展開宣傳推廣和促銷活動來為這把火添柴加薪了。而總結起來，主要是以下幾點：

理性引導進行傳播為主的拉力制造：

宣傳物資：對于消費者日趨成熟的消費觀念，黃酒具備悠久的歷史背景和文化底蘊，加之生產原料和加工工藝的特殊要求，具有保健、營養等多方面的益處，從而在引導消費層面具備了一定的優勢，能夠喚起消費者理性選擇。

終端展示：黃酒的歷史沉淀和地域文化特征是束縛黃酒消費群體的主要因素之一，而消費者對菜系的“嘗新鮮”卻是浸其中、樂此不疲；通過主營特色菜系終端酒店容易形成飲用黃酒的氛圍和環境，從而容易引起消費者“入鄉隨俗”的情感歸屬，促成消費者產生黃酒的消費意識和培養其消費習慣。 感性強化開展促銷為主的推力落實：

宣傳整合：特定的終端環境和氛圍，特色的菜系菜肴和（中秋、國慶期間）節日時刻，通過視覺（陳列、展示、圖文等）、聽覺（促銷人員的介紹等）、味覺（提供免費飲用）所形成的立體式包圍進行刺激和體驗，激發其消費興趣。

捆綁促銷：依托時令潮流進行與大閘蟹的捆綁促銷，抓住了樂于嘗試新鮮事物的消費群體的消費心理，順勢而為實現銷售過程的形式更樂于被消費者接受。從而達到了順水推舟、水到渠成的良好效果。 聚焦文化重復灌輸策略性的市場拓展：

主題宣傳：黃酒可挖掘的歷史文化、原料工藝、營養價值和用途屬性紛繁眾多，而本案在傳播方面無論圖文介紹（X展架、宣傳單、產品手冊等）聚焦為一點：區別于其他酒水的應用方法和保健功效上，提煉為“冰暖隨心意 液體軟黃金”進行主題宣傳。

特色助銷品運用：為了突出XX黃酒的獨特飲用形式，配合宣傳制作了“冰桶”和“加溫器”進行陳列宣傳，并于宣傳單著重介紹不同季節及食物對應的黃酒飲用方式，帶給消費者新鮮知識的同時也激發了消費者濃厚的飲用興趣。

提煉類比概念：而“液體黃金”的叫法也突出了黃酒豐富的營養價值，形象而直觀的類比消費者一目了然，也就省去許多宣傳引導的工作，一下抓住了具有保健和養生消費者的消費心理。

篇8

一、產品組合：企業所在地的本土市場，要用低檔溫飽型產品

全民皆兵式的長期全面覆蓋，針對本地和本企業特色，不斷推出流行型和禮儀型中高檔產品滿足不同界面的消費層，徹底作到縱深發展。

渠道策略：盡可能最大限度地實施垂直管理網絡，以企業為中心，離企業越近，垂直網點越密集，越應該盡量減少與消費者中間的環節；而且在產品上，盡量將產品細化，分品種移交給不同的商。

外地市場，必須用中高檔產品作主導品牌（形象品牌），主導品牌要集中，一個足以，它是切入市場的尖兵，市場有所啟動，及時跟進相應低價位的產品，但不易多，兩個最佳。

產品渠道：中高檔走餐飲和超市，跟進的附屬產品走批發與零售環節。

二、資源有效組合策略

調查發現，許多企業區域市場推廣資源流失嚴重，表現為：廣告與鋪貨脫勾，產品雖送到了店鋪卻在柜臺上找不到產品；上柜與促銷脫勾，產品上了柜臺，卻沒有及時跟進促銷，結果成了疲軟產品。以上種種，不管出現哪種情況，都會影響市場推廣的成功度或徹底導致失敗。因此只有有效組合各種資源，環環相扣，互相滋潤，方能獲得預期的目的。

策略：廣告宣傳圍繞渠道走，鋪貨圍繞柜臺走，促銷緊跟產品走。

三、終端渠道定位與分解

餐飲店，是打開市場的第一道門坎，要想打開市場，必須先在20天內完成地毯式鋪貨，緊跟促銷。餐飲店是終端渠道的領導者，對于一個新品牌，在餐飲店沒有接受前，超市和批零環節不可能規模銷售，因此，主導產品沒有被餐飲店接受前，切勿進入批零環節。

超市是餐飲店流行消費的晴雨表，在大中城市，也是渠道品牌的代言人，超市的功能越來越取代了傳統的商場，因此可以在餐飲店稍有啟動后，馬上進入超市，并且產品上柜越全越好。

批發與零售：直轄市場，取消批零界線。所謂直轄市場就是商直接管理的直銷（市區或縣區）市場，一個零售店的銷量超過一個批發商的銷量，依據市場績效原則，對于經銷商來說，誰更應該是批發商且應該享受批發回報呢？

那么，對于終端渠道，用什么法器來控制？

四、價格控制與管理

一刀切價位管理法：所謂一刀切價位管理就是經銷商到達終端渠道餐飲店，超市批零環節，價格一致，對超市及批零實行計量月反利的辦法進行，并在年終依據績效發放優秀商貢獻獎。

優秀商評選標準（100分制）

A．月銷售回款率：60分

B．上柜規模：5分

C．上柜位置與持久性：10分

D．遵守銷售指導價情況：10分

E．包裝物破損更換率（越少分越高）：10分

F．宣傳配合：5分

月銷售回款相加既為年終銷售績效，注意杜絕以下情況發生：一次性進貨量過大，連續數月沒有進貨，因此要堅持適量進貨，勤進勤回款，以防低價傾銷。

五、直銷人員考核管理辦法

終端網絡建立的成功與否，在很大程度上取決于直銷人員網絡體系的科學與否，它不僅是市場推廣速度的保障，更重要的是終端商一個“人氣旺盛”的鎮靜器。

、戰略布局模擬網絡（見下圖表）

、工資及提成書法：基本工資（依據當地標準）＋計量提成獎。

直銷員：每個直銷員負責X個酒店Y個商店（超市）。

銷售任務：270箱（依上面模擬例子），其中A、B產品各135箱。獎金計算辦法：A產品每回收一箱貨款提成1元，B產品每收回一箱提2元，未完成任務數量或超額完成數量者，按實際完成任務數量的比例進行提成。

分隊長：基礎工資（依據當地標準，高于直銷員）＋　提成。銷售任務同區域銷售任務總數800箱掛鉤 ，獎金計算辦法：每回收一箱貨款提成0.5元，未完成或超額完成任務者，按實際完成任務的比例進行同比例提成。

對直銷人員的工作要求：

①分隊長分配給下屬人員的銷售區域，要求詳細到大街小巷的每一個酒店和餐館、商店、并制定銷售量（送貨方式自定）。

②　直銷人員在自己的銷售區域內調動一切積極因素，對所有酒店、餐館、商店進行地毯式鋪貨（20日內完成）。

、結算：原則上現款現貨，對不能現款結算的，直銷人員要積極負責，保證不造成跑貨損失，對貨款實行“誰送貨，誰負責”的原則，損失部分直銷員承擔60％，分隊長承擔20％，總隊長承擔20％。

為了能夠科學地控制和管理鋪貨，鋪貨直銷人員要如實填寫公司既定的產品鋪貨申請明細表（此表用于鋪貨前的市場排查）：

那么如何將上表的落實情況更加財務清晰化，并很快就能從報表中看出貨款的回收情況呢？請看鋪貨申請表的跟進策略。

區域直銷人員鋪貨時，要如實填寫下表，本表的正反兩面，都要填寫。

公司管理人員和財務人員將鋪貨申請表及產品收到條相對照并進行抽查核實，就能得出科學而準確的市場反饋，決策者從產品收到條及申請表的發生發展情況，就能對不斷發展的市場進行發展性的定位。同時使以上的系列管理得以切實地執行。

、直銷人員的數量及激勵策略（包括營銷員和促銷小姐）

A．數量：無論是直銷員或促銷小姐，在鋪貨導入期階段都要比計劃數量多出50％左右，因為前期工作量大，所招人員沒有通過實踐的檢驗，因此，通過實際工作，可依據需要自然淘汰。

B．激勵策略：

（a）營銷員

每月評出冠、亞軍營銷員各一名；

獎金：冠軍x元，亞軍y 元；

年終評出年度冠、亞軍各一名

獎金：冠軍x元，亞軍y元，以月累計，冠亞軍月數量最多者為主題標準。

考核標準：

①考勤率

②初期上柜率與上柜速度

③理貨質量（三天為一理貨周期）

④銷售回款率

⑤轄區內問題率、跑貨率、死壞賬、酒店糾紛、臺賬不清、管理混亂、不團結、品牌忠誠等。

（b）促銷小姐

設每月金、銀、銅牌促銷員各一名；

獎金：金牌x元，銀牌y元，銅牌z元；

年度金牌、銀牌、銅牌促銷員各一名；

獎金：金牌x元，銀牌y元，銅牌z元；

以月累計，金、銀、銅促銷員月數量最多者為主題標準；

（c）考核標準

①每三天集中一次

②儀態（服裝整潔度等）

③瓶蓋回收量（例）：≤酒店進貨量，否則給以處罰。

④守規質量：遵守一切促銷紀律和有關辦法情況

（d）陽光積分考核法（100分制）

①營銷業績（以回款率為標準）：60分

②考勤：10分

③書面總結（信息反饋質量）：10分

④凝聚力（投票選舉產生，不能自投）：10分

⑤品牌忠誠度：10分

六、階段營銷重點

A．導入期：3個月左右

第一個月：餐飲店地毯鋪貨， 20天，同時跟進促銷，營銷員和促銷小姐試用期結束（1個月），留下優秀；切實完成餐飲上柜率80％以上，；收集消費者反饋，依據實際鋪貨消費率對照第一個月計劃回款目標；及時補充和改善促銷措施和方案。為第二個月正式導入打好實戰性基礎；

第二個月：將直銷人員的管理慣性化，落實第一個月獎罰制度，整頓和穩定直銷隊伍。全方位進入超市――20天，上柜率達到80％以上，并注意上柜質量；

排查餐飲店，依據銷售績效進行A、B、C店分類，找出績效優劣的原因，狠抓20％重點店，真正完成重點突破；

B．培育成長期3—6個月左右

補充餐飲和超市上柜遺露，消除空白，完成密度上的全面覆蓋；主導產品除外（餐館產品），其它產品在培育期的第一個月完成零售網點80％鋪貨，依據零售網點的銷售反饋，在以后的時間內，依時機將之分類為A、B、C，找出原因，有針對性地召開客戶座談會或逐個交流；

篇9

一、第三終端會議營銷將顯著減少

針對第三終端客戶的定貨會推廣會由于成本高，開定貨會的生產企業和醫藥流通企業都在增多，邊際效益顯著遞減，10年開個會可以定出30－60萬元的貨物，現在開個會也就是幾千元到幾萬元。因此不少企業將不再選擇以會銷的方式作為主流的第三終端市場開拓模式。

二、第三終端的會議營銷進入了細分化時代

由于開大會沒有效果，因此第三終端的會議營銷已經到了細分化和專業階段，企業會針對第三終端的細分五大類客戶分別開不同的定貨會，推廣會。

·縣級醫院和縣級中醫院：這是第三終端有影響力和最權威的客

戶了，有時可以借助縣級醫院覆蓋更多的其它類型的第三終端客戶。是重點的第三終端客戶。

·鄉鎮衛生院：是一個相當大的終端群體，是第三終端的主體之一。

·鄉村衛生室（所）：幾乎大一點的村莊都有的衛生室。都有鄉村醫生，很多疾病尤其是小病多發病常見病都是在自己的村、莊、堡、屯搞定的。這是第三終端的主體。

·個體診所：主要是縣鎮一級的終端客戶。

·村鎮藥店：一些較大的村鎮還有藥店，幾乎都是個體

這五類客戶的規模、需求、訂貨方式、產品結構需求、銷售模式、對獎勵的期望等都不相同，因此訂貨會的模式，推廣的產品、定貨會的推廣方式等都不相同，因此開會應該根據他們的需求來各種不同類型的有差異性的定貨會。

三、企業配置人員，自主開拓的將越來越多

很多產品線足夠長的企業都開始介入第三終端，他們認識到醫藥商業可以利用，但是不能依靠，真正要把市場做起來，還得依靠自己的隊伍。有些企業在一個大的縣里都會配置一個人。而且很多企業嘗到了作第三終端的甜頭，開始加大投入的力度、產品數量增加。

四、助銷協銷方式將逐漸成為主流模式

這一模式只把醫藥公司作為物流商、配送商，真正自己企業的銷量和企業產品質量、企業現象、產品宣傳靠自己的隊伍來作，尤其是銷量和訂單的來源，靠自己的隊伍下鄉巡回式協銷來完成。

五、公司、營銷公司組合產品進入第三終端將組成氣候

整合產品和終端客戶資源的第三終端商業公司和生產企業的營銷公司都有開始整合市場終端、整合產品群的現象。比如生產企業整合旗下的產品形成整體，如果還不夠多，就整合其它企業的產品放在一起來作。比如貴州益佰就正在進行這樣的操作。

醫藥公司更是有此優勢，可以整合產品，形成產品優勢。

六、市場開始洗牌，將慢慢出現強勢第三終端營銷企業

一下幾類醫藥生產企業，將慢慢被市場淘汰：

1、 小企業，特別是年銷售額低于3000萬元小企業。

2、 沒有最少一個獨家且有一定銷量與市場認知的生產企業。

3、 沒有人員和資金進行營銷投入的生產企業。

4、 在生產上銷售的多是普藥品種，但是數量少于20個的普藥生產企業。

5、 抱著試一試進行第三終端營銷的企業。

篇10

筆者服務的一家醫藥企業，從06年下半年開始自己組建第三終端推廣隊伍，來做各種覆蓋第三終端（鄉鎮衛生院和私人診所）的營銷推廣工作。在經過半年的推廣后，筆者最近走訪了重點市場江西、湖南兩省，對于第三終端推廣成效進行了調研，其中反映出來的一些現象和趨勢，我認為值得很多準備做第三終端和已經在耕耘的企業思考。

第三終端營銷同質化

關于第三終端同質化問題，已經有很多這樣的分析，比如產品同質化、渠道同質化等，這里不再討論，本文重點就營銷同質化問題進行探討。

目前，第三終端的營銷模式相對單一，大致可以分為兩種，一種是依托面對第三終端市場的醫藥商業平臺，通過商業渠道資源間接開展第三終端的營銷活動；另一種就是企業自己組建專門從事第三終端市場開發的推廣隊伍，通過一系列營銷模式如推廣訂貨會等，對當地一定規模的衛生院和私人診所進行開發和維護。筆者服務的企業就屬于第二種模式。

在具體的營銷戰術上，也缺乏創新，歸納起來無非如下幾種：推廣會訂貨（企業組織或工商聯合）、大篷車、終端拜訪客情維護、流水拉單、積分有獎訂貨，學術推廣等。筆者在湖南懷化龍源商業公司的批發大廳就看到至少5家企業的有獎、積分訂貨的政策宣傳單，其中不乏西安楊森這樣的外資企業。

在營銷戰術的高度同質化的同時，在企業急功近利和銷售任務的壓力下，最后都演變為價格的競爭和返利政策的競爭，對于非品牌企業來說，在缺乏企業品牌驅動或品牌產品支撐的情況下，隨之而來的就是推廣手段效果越來越差，市場開發和維護成本越來越高，銷售和管理成本也在增加，隨著越來越多的企業進入第三終端搶占市場份額，這些弊端會表現越發突出。就拿推廣會來說，各種形式的訂貨會、推廣會、答謝會、促銷會，每個企業都在開，但邊際效益卻不斷遞減，具體表現為：訂貨會頻率越來越高，每次訂貨數量卻越來越少，投入產出比嚴重失調，會議攔截也愈演愈烈。第三終端的藍海之水似乎不那么可口了。

第三終端營銷政策化

通過組建隊伍，推廣代表終端拜訪來開發衛生院、私人診所等第三終端的模式已經有很多企業在操作，但是效果往往不甚理想，這其中當然有第三終端面廣、點多、分散、推廣代表拜訪線路長等客觀原因，也有拜訪技巧、客情維護、考核監督等執行力方面的問題，但是我們要思考的一點是，第三終端的營銷思路和國家政策密切相關，只有順應政策的趨勢，企業的營銷效率才能達到最大化。如果企業僅僅站在自身角度和營銷技巧角度考慮問題，營銷手段的成效可能無法體現。

以占藥品銷售份額32%的鄉鎮衛生院、村衛生室和私人診所為例。目前隨著“新農合”的推進，衛生院系統的購進機制正在逐步發生變化，以筆者走訪的湖南西部市場為例，各鄉鎮衛生院隸屬于縣衛生局的行政管理，藥品采購機制上，各鄉鎮衛生院必須到衛生局指定的商業公司拿貨，而商業公司能獲得指定采購和配送商，其中付出的成本顯而易見，這部分成本最終只能往銷售鏈的上游廠家轉移，也就是說，制藥企業要打開當地鄉鎮衛生院市場，所付出的成本(返利)必然加大，而對于大部分企業來說，銷售費用本已捉襟見肘，這種情況下無疑雪上加霜。

從目前的情況看，國有第三終端的招標采購和“新農合”地區的定點采購將是一種趨勢。從企業的角度講，如果缺乏地方政府和公共關系資源，如果無法實現和商業之間的整體性合作（類似于OTC市場和連鎖的整體合作），而僅僅依靠推廣代表在終端單點的辛勤拜訪，效率肯定會大打折扣。

以品牌建設為核心的學術營銷

如何破解第三終端營銷同質化的難題和政策受限的影響，除了根據區域差異化進行營銷模式和銷售政策的調整外，根本的出路還在于回到第三終端市場推廣思考的原點：如何讓醫生從診療和處方價值上真正認可產品，從而改變用藥習慣，如何讓醫生和患者對企業品牌產生忠誠度，實現持續用藥和口碑傳播。

基于以上思考路徑，策略就非常清晰了：堅持不懈地開展以企業和產品品牌建設為核心的學術推廣，提升拳頭產品和企業的品牌競爭力，讓產品在各個營銷價值鏈環節上（渠道、終端、醫生、患者）最大化分享品牌效應，提升品牌驅動力——品牌驅動各層級渠道銷售你的產品。

其實很多企業在進入第三終端的時候，都把學術推廣作為一項長期工作開展的，但是當真正一頭扎進第三終端的時候發現，急功近利思想很快作怪，學術推廣哪有推廣會來得效果直接？會議一開能帶來實實在在的銷量，學術推廣就變成徒有虛名的幌子了。

開展第三終端的學術營銷，對于企業來講，首先要轉變思路，以客戶需求導向為基礎，以差異化服務為準則，一定要站在第三終端目標客戶的需求上考慮學術營銷的內容和形式，去研究不同類型終端的經營特點、需求差異。而我們看到很多企業在第三終端的學術推廣，僅僅站在自身產品的角度把學術資料填鴨式的塞給第三終端的目標客戶，這也是為什么很多企業認為學術營銷沒有效果的原因。

學術營銷+公關公益活動，提升高度

以企業品牌積累為核心的學術營銷越來越受到第三終端企業的重視，這是因為第三終端醫藥企業開始認識到，單純的學術推廣無法產生放大效應，只有把學術推廣各種手段進行整合，并與一定高度的公關公益活動相結合，才能有效提高企業和產品在第三終端的品牌認知度。

目前在第三終端，無論醫生還是患者，選擇低價產品還是一種普遍現象，但是，對品牌企業和品牌產品的選擇趨向將是趨勢，醫藥企業應該想到前面，做到前面。

結合產品特點，配合相關衛生部門如中華中醫藥學會、中國疾控中心、中國藥學會等機構，開展公益主題的學術推廣和鄉村醫學扶持計劃，占有高度，就在第三終端目標客戶心智中占據了傳播的可信度和權威性。

在高度的基礎上，還需要對主題傳播內容和傳播形式進行整合，主題傳播一定要把握公益性。針對患者，可以從用藥安全，疾病預防（結合企業產品）角度出發，針對基層醫療終端和鄉村醫生，可以從提高醫療水平、診療培訓、鄉村醫生扶持等角度出發。對于傳播形式，特別要研究第三終端市場的特點，目標客戶喜歡什么形式，我們就用什么形式進行宣傳，只要是城鎮農村居民喜聞樂見的形式都可以采用，比如農村墻體廣告，一定會降低公益活動的檔次嗎？并不見得，關鍵看如何與其它形式配合。

診療培訓+激發責任感，挖掘深度

有了高度，還要挖掘學術營銷的深度，只有這樣，才會飽滿，才能最大化塑造企業和產品的品牌價值。

針對基層醫療終端（如衛生院和私人診所）的學術營銷，應該拋棄急功近利的心態，真正從提升基層醫生專科、專項診療技能和處方水平的角度出發，通過培訓幫助基層醫生在當地樹立其在患者當中的醫療口碑，同時建立企業和產品在患者當中的品牌形象。

現在有些醫藥企業在第三終端的學術推廣，僅僅是給醫生或診所發點單頁，介紹一下企業和產品。或者一年組織一兩次大型的學術會議，邀請省級專家培訓講課，這樣的傳播效果可想而知，基本還是停留在形式上。