變更管理的定義和內容范文

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關鍵詞：IT企業；項目管理；項目范圍管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

隨著信息技術的飛速發展，IT企業作為推動信息技術發展的重要力量，其地位在經濟發達國家提到了空前的高度，但經調查研究發現，IT企業項目（以下簡稱IT項目）的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質量上都受到嚴重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。

一、項目范圍管理相關概念

范圍的概念包括產品規范和項目范圍兩方面內容，其中產品規范指產品或服務所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產品必須要做的工作。

項目范圍管理是指保證項目范圍規定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、項目范圍管理的作用分析

在現實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導致項目失敗的例子。現從以下三個方面對項目范圍管理的作用進行分析。

1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準確性。如果項目的具體工作內容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機。

2、確定項目范圍有助于清楚地分派責任。在明確項目包括那些具體的內容、具體有哪些要求、完成的產品應達到什么要求等內容后，就為清楚地分派任務提供了必要的保障。

3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構成一個穩固的三角形，如圖1所示。（圖1）

大多數項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。

在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴大，必然導致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結構，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術，可以幫助項目經理在已經確定的時間和成本下完成項目目標。

三、影響項目范圍管理的常見因素分析

影響項目范圍管理的因素很多，經分析有以下幾種：

1、IT企業沒有完善的項目管理體系來指導項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經理個人的管理、領導能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關重要的。

2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強，便于使用及維護”等，類似這些模糊的界定往往是導致后續項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析人員將起到關鍵性的作用。

3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義；二是客戶有意拖延明確的范圍定義。

針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領其參觀已經完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關系，影響到可能存在的后續業務。此時，項目經理要組織人員做好攻關，軟硬兼施，讓客戶方負責人真心投入，提高對方領導的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴大范圍定義在客戶方單位的認知度和影響面。

4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產品已經是無所不包了，使得客戶產生很多不切實際的期望。另外，國內IT企業簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現觀點沖突，對項目的推進造成影響。

四、如何做好項目范圍管理

要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學過程，然后認真按照這些科學過程進行項目的范圍管理。依據美國項目管理協會（PMI）項目管理知識體系指南（PMBOK）中給出的嚴格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內容。

1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規定，保證后續工作可以更加有序地進行。項目一般是由市場需要、經營需要、客戶需要、技術進步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。

2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產生項目產品的所需進行的項目范圍漸進明細和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。范圍說明書在項目干系人之間確認或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準。在進行項目范圍規劃時，必須慎重考慮與權衡工具、數據來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復雜程度和重要性相稱。

3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產出物進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準確性；為項目的績效度量和控制確定一個基準；便于明確和分配項目任務與責任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（WBS）。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、模糊的項目目標一下子清晰起來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利后果。

4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產過程和生產成果，以保證所有項目都能準確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經接受該事實，那么你就必須根據你的承諾去實現它。

5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓總結。再好的計劃也不可能做到一成不變，關鍵是對變更進行有效控制。

客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業務的發展、客戶認識的提高，客戶的需求也在發生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會（CCB），制定嚴格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領導意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。

五、總結

影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進度、質量、成本的有效掌控以及對項目風險的控制。

（作者單位：1.合肥工業大學管理學院；2.宣城市委黨校）

參考文獻：

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關鍵詞：高速公路；工程項目；變更管理

Abstract: For the project, engineering change almost exist in every stage, is an important content of contract management, to improve the quality and level of contract management has important significance. Lead engineering change of many factors, such as geological conditions, social factors, irresistible natural disasters and man-made reasons. Effective management of project change is to reduce the cost, an important measure to control the investment, based on the personal experience of highway engineering change management.

Keywords: highway; engineering project; change management

中圖分類號：文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

由于工程項目前期工作的條件限制,在實施中往往會出現某些實際情況與原設計文件不符以及發現原設計的錯誤、遺漏或因其他客觀因素而改變原設計方案、結構、數量或調整原合同中的工作內容,這就產生了工程變更。只要在工程實施中有前述情況發生,工程建設相關各方中的任何一方(包括業主、監理工程師、承包商、設計方)均可據此提出工程變更。任何工程上的變更勢必影響到工程的正常施工運行,都會對工期、造價、成本等產生影響,對于施工單位為了保證自己的切實利益，工程變更管理是工程施工造價控制的重要手段。

1 工程變更的涵義

1.1 工程變更的定義

由于工程項目的建設周期長，設計的經濟、法律關系復雜，受自然條件和客觀因素的影響大，導致項目的實際情況與項目招標投標時的情況相比往往會發生一些變化。FIDIC合同條件中有對工程變更的明確定義，工程變更是指合同實施過程中由于各種原因所引起的設計變更、合同變更。包括工程量變更、工程項目的變更、進度計劃變更、施工條件變更以及原招標文件和工程量清單中未包括的新增工程等。

1.2 工程變更的分類

工程變更概念的內涵十分豐富，可以從不同的角度加以分類。本文按照工程變更所包含的具體內容，將其劃分為如下五個類別：

（1）設計變更。設計變更是指建設工程施工合同履約過程中，由工程不同參與方提出，最終由設計單位以設計變更或設計補充文件形式發出的工程變更指令。設計變更包含的內容十分廣泛，是工程變更的主體內容。常見的設計變更有：因設計計算錯誤或圖示錯誤發出的設計變更通知書，因設計遺漏或設計深度不夠而發出的設計補充通知書，以及應業主、承包商或監理方請求設計所作的優化調整等。

（2）施工措施變更。施工措施變更是指在施工過程中承包方因工程地質變化、施工環境或施工條件的改變等因素影響，向監理工程師和業主提出的改變原施工措施方案的過程。施工措施方案的變更應經監理工程師和業主審查同意后實施，否則引起的費用增加和工期延誤將由承包方自行承擔。重大施工措施的方案的變更還應征詢設計單位意見。在建設施工合同履約過程中，施工措施變更存在于工程施工的全過程，如人工挖空樁樁孔開挖過程中出現地下流沙層或淤泥層，需采取特殊支護措施，方可繼續施工；公路工程路基開挖過程中發現地下文物，需停工采取特殊保護措施等。

（3）條件變更。條件變更是指在施工過程中，因業主未能按合同約定提供必須的施工條件以及不可抗力發生導致工程無法按預定計劃實施。如業主承諾交付的工程后續施工圖紙未到，致使工程中途停頓，業主提供的施工臨時用電因社會電網緊張而斷點導致施工生產無法正常進行；特大暴雨或山體滑坡導致工程停工。這類因業主原因或不可抗力所發生的工程變更統稱為條件變更。

（4）計劃變更。計劃變更是指在施工過程中，業主因上級指令、技術因素或經營需要。調整原定施工進度計劃。改變施工順序和時間安排。如小區群體工程施工中。根據銷售進展情況，部分房屋需提前竣工，另一部分房屋適當延遲交付，這類變更就是典型的計劃變更。

（5）新增工程。新增工程是指施工過程中，業主擴大建設規模，增加原招標工程量清單之外的建設內容。

2 工程變更管理的意義

變更管理是合同管理的重要部分，變更管理的好壞直接影響合同管理的水平，影響項目成本控制，合理地處理工程變更能促進合同管理的深化和細化。因此，一方面要求施工單位應重視工程變更對工程造價管理的影響，加強工程變更的研究與管理，做好變更管理的基礎工作；另一方面，要求變更管理人員要有高度的責任心、耐心和細心謹慎的工作態度，時刻本著對工作負責、對項目負責、對企業負責的立場，對任何一個可能發生變更的項目，都認真對待、測算分析，盡可能合理有效地確定變更費用。

3 變更項目的確定

對于一個工程項目而言，變更幾乎是不可避免的。原因有很多方面，不僅是承包商本身的原因，也可能是建設單位、設計單位或監理工程師方面的原因，發生工程變更的情況一般分為以下幾個方面：

（1）更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸

（2）增減合同中約定的工程量

（3）增減合同中約定的工程內容

（4）改變工程質量、性質或工程類型

（5）改變有關工程的施工時間和順序

（6）其它有關工程變更需要的附加工作

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【論文摘要】盈余管理就是企業當局在遵循會計準則的基礎上,通過對企業對外報告的會計收益信息進行調整或控制,以達到主體自身利益最大化的行為。上市公司通過會計估計的變更以達到粉飾財務報表并進行盈余管理的目的,這種現象在中國資本市場屢見不鮮。本文對此進行實例分析,提出政策建議,以杜絕管理層利用會計估計變更進行盈余管理。

盈余管理是目前國外經濟學和會計學廣泛研究的課題。對盈余管理的概念,會計學界存在著諸多不同意見,從以下兩個權威性的定義可以看出盈余管理的基本涵義。

一是美國會計學家斯考特(William·K·Scott)認為,盈余管理是指“在GAAP‘GENERALLYACCEPTEDACCOUNTINGPRINCIPLES’的縮寫,翻譯為公認的會計準則)允許的范圍內,通過對會計政策的選擇,使經營者自身利益或企業市場價值達到最大化的行為”。二是美國會計學家凱瑟琳·雪珀(KathehneSchipPer)認為,盈余管理實際上是企業管理人員通過有目的地控制對外財務報告過程,以獲取某些私人利益的“披露管理”。

根據以上兩個權威性的定義可以看出,盈余管理主要具備這樣一些涵義:第一,盈余管理的主體是企業管理當局,它包括董事會和經理成員。盡管董事會和經理成員進行盈余管理的動機并不完全一致,但他們對企業會計政策和對外報告盈余都有重大影響,企業盈余信息的披露由他們各自作用的合力所決定。第二,盈余管理的客體是企業對外報告的盈余信息(即會計收益)。在雪珀的定義中,盈余管理不僅僅指對會計收益的調整和控制,而且包括對其他會計信息的披露的管理,但是對會計收益以外的財務數據的操縱并不具有普遍的意義,它所具有的經濟后果相對而言要小得多。如果將其納入盈余管理的范疇,反而會影響對盈余管理本質的把握。第三,盈余管理的方法是在GAAP允許的范圍內,綜合運用會計和非會計手段來實現對會計收益的控制和調整,它主要包括會計政策、會計估計的變更,收入的確認,交易時間的改變,合并范圍的變化等。第四,盈余管理的目的是盈余管理主體自身利益的最大化。其中又包括管理人員自身利益的最大化和董事會成員所代表的股東利益的最大化。綜上所述,盈余管理就是企業管理當局在遵循GAAP(或會計準則)的基礎上,通過對企業對外報告的會計收益信息進行控制或調整,以達到主體自身利益最大化的行為。

以滿足利潤管制為目的的盈余管理是我國上市公司最普遍的行為之一。會計估計變更行為是會計政策選擇的核心內容之一。會計估計的變更通常與公司盈余管理行為緊密結合在一起。尤其在當前全球金融危機的背景下,企業經營形勢嚴峻,微觀主體的經營或多或少會發生一些困難,企業的應收賬款可能會無法收回,壞賬因此會相應增加。

上市公司定期對外提供財務報表的時候,如果會計估計設計的基礎發生了變化,或者由于取得了新的信息,積累了更多的經驗,就可能需要對會計估計進行修訂或變更。因此,會計估計變更是周期性財務報表編制的必然產物。由于信息的不對稱,外部信息使用人很難判斷是否屬于公司特定的盈余管理行為。

會計估計變更的主要內容包括:固定資產折舊率的變更、固定資產折舊年限的延長或縮短以及計提壞賬準備比例的變更。在2008年年報拉開序幕之際,筆者已經關注到變更會計估計的上市公司,如一汽夏利(SZ.000927)、濟南鋼鐵(SH.600022)、勝利股份(SZ.000407)、ST華發(SZ.000020)、合加資源(SZ.000826)等等。比較典型的是廣宇發展(SZ.000537)。這家上市公司修改了壞賬準備的計提方法,由期末余額百分比法及個別認定相結合的方法修訂為賬齡分析法與個別認定法。由于此項會計估計的變更,導致合并報表凈利潤減少1.78億元,歸屬于母公司的凈利潤減少1.72億元。為此,北京五聯方圓會計師事務所出具了專項審計報告。值得注意的是,從披露的審計報告附表可以看出,該公司5年以上的其他應收款占其他應收款總額的26.22%。審計報告明確指出:該審計報告并非對內部控制的有效性發表意見,僅是處于職業判斷,會計估計變更明細表不存在重大錯報。那么,公司在內部控制或經營上的深層次的問題人們是無法獲知的。顯然,公司現在的管理層想把前幾年被掩蓋的問題暴露。為此,根據監管要求,該上市公司召開了股東大會,并且采取了網絡投票方式,從公開披露的股東大會決議可以看到,參加投票的前十名股東中有六名股東投了反對票。雖然股東大會通過了此項議案,但是流通股股東的投票情況顯示了股東們對會計估計變更的質疑。

我國新《企業會計準則第28號——會計政策、會計估計變更和差錯更正》在對會計估計的變更方面給管理層預留了較大的空間。《準則》規定:企業據以進行估計的基礎發生了變化,或者由于取得新信息積累的更多經驗以及未來的發展變化,可能需要對會計估計進行修訂。會計估計變更的依據應當真實、可靠。對會計估計的變更的定義為:由于資產和負債的當前狀況及與其經濟效益和義務發生了變化,從而對資產或負債的賬面價值或資產的定期消耗金額進行調整。筆者認為:盈余管理并不是一個貶義詞,給管理層預留此空間也未嘗不可,關鍵是看盈余管理的目的。從財務報表穩健以及公司可持續發展的角度看,在政策允許的范圍內調整一下對公司、對股東也是有利的。但是如果管理層不誠信,采用盈余管理來達到自己的目的,則是資本市場所不允許的。例如凈利潤低于獎金方案的下限,管理者就有可能進一步降低凈利潤。這樣,下一年度得到獎金的概率就會增加。相反,如果凈利潤高于獎金方案的上限,管理者在計算報告利潤時就會盡量去除超過上限的部分,因為這部分利潤得不到獎金。只有當凈利潤在獎金方案的上限和下限之間時,管理者才會有增加報告利潤的動機。此外,管理者在卸任之前通常會選擇有利的會計政策調增報告利潤,以獲取最后一次高額獎金。同樣,業績較差的企業管理者在任期將到時,為防止或推遲被解雇,也會利用盈余管理來粉飾真實業績。但是,一旦管理者的變動得到確定,管理者便可能降低當期利潤,以增加未來盈利的可能性。在實行承包制的企業中,管理者進行盈余管理以達到獲取個人利益的目的的可能性更大。管理者報酬與會計利潤掛鉤的制度原本是用來消除股東與企業管理者之間的“信任危機”,但實施的結果卻事與愿違,非但沒有消除危機,反而加深了危機。最終的結果是管理者通過盈余管理獲取了巨大的私人利益,而股東、底層雇員卻成了名副其實的受害者。

現在又值上市公司公開披露年報之時,筆者建議對會計估計的變更監管要求增加以下內容,以便投資者增強判斷能力,進而判斷出哪些屬于恰當的會計估計的變更,而哪些屬于會計估計變更不當。新晨

建議一:增強會計估計的信息披露內容。

新《企業會計準則第28號》應用指南指出:會計估計的變更需要經股東大會或董事會、經理(廠長)會議或類似機構批準,并報備。但在《企業會計準則第28號》第五章披露中并未作出要求,筆者建議《企業會計準則第28號》明確要求在會計附注披露中增加該變更事項的審批程序。

建議二:明確會計估計的審批權限。

深圳證券交易所《上市公司信息披露工作指引第7號——會計政策及會計估計變更》規定上市公司變更重要會計估計的,應在董事會審議批準后比照自主變更會計政策履行披露義務;達到以下標準之一的,應當提交專項審計報告并在定期報告披露前提交股東大會審議:

1.會計估計變更對定期報告的凈利潤的影響比例超過50%的;2.會計估計變更對定期報告的所有者權益的影響比例超過50%的;3.會計估計變更對定期報告的影響致使公司的盈虧性質發生變化。上市公司在召開前述股東大會期間,必須向投資者提供網絡投票渠道。

但是,具體到哪些需要董事會批準,那些需要經理層批準并未明確規定,而且對未來影響數的判斷基本是未經審計的,這樣就會容易產生貓膩。

建議三:由于信息的不對稱,會計估計變更的原因往往含糊其辭,如金融危機、未來的不確定性、由于各種客觀原因影響、原預計使用年限與實際存在的情況存在較大差異等,筆者建議在會計估計變更次年的年度報告中披露上一年會計估計變更對公司盈利情況影響的說明。

建議四:增加準則執行的監督環節,增強外部監管者的職業判斷能力,準確判斷公司變更會計估計的動機,并對盈余管理行為起到制約作用。外部審計師必須把信息的完整性放在首位,不允許以追求效率為借口,采用忽視效果的審計方法以取代必要的審計程序。

《獨立審計具體準則第8號——錯誤與舞弊》指出,錯誤包括原始記錄和會計數據的計算、抄寫錯誤和對事實的疏忽和誤解,而蓄意使用不當的會計政策則屬于舞弊行為。筆者認為:會計估計變更中的異常現象更值得人們認真思考。

【參考文獻】

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[3]王靜,陶曉敏.上市公司盈余管理的負面影響及其對策[J].南京經濟學院學報,2001(5):52-55.

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1.1工程造價的概念

工程造價在建設項目的施工過程中是指：在整體建設項目的實施進程中，建設項目預期資金的支出，是建設項目實際資金費用在固定資產的部分，也有一部分學者將工程造價看做是建設項目實施的整體過程中，形成固定、非固定、無形資產而產生的資金消耗總和。從概念的定義判斷上我們可以得出一個基本認知：工程造價是一個復雜的體系，同時也是一項復雜的系統工作，要對工程造價予以行業的重視和發展的關注。

1.2工程造價管理

通俗地講工程造價管理就是對建設項目各階段和各環節進行造價方面的管理，就是對建設項目工程建設過程中對資金進行集中、精細和科學控制，以此來降低建設項目的消耗和費用，使其達到建設項目設計的工程預算范圍內。對工程造價管理的理解要有一定的高度和廣度，要站在行業發展的角度去看待工程造價管理的概念，在市場經濟條件下工程造價管理工作已經成為企業適應競爭和市場的重要前提。要站在維護行業進步的出發點去審視工程造價管理的定義，要利用動態發展的理念去發掘工程造價管理的價值，使其能夠為建設項目各環節、各階段提供有益地幫助和作用。

2、建設項目實施階段實施工程造價管理的價值

工程造價管理工作貫穿建設項目實施階段的每時每刻，對建設項目實施階段各主要過程和環節有著重要的管理價值和經濟效益。工程造價管理可以規范建設項目實施階段合同修改，使工程項目相關方面的經濟利益得到維護；工程造價管理可以強化建設項目實施階段技術的應用，使新技術和新工藝得以在建設項目中得到實際應用，在提高建設項目實施效率的同時，提升建設項目實施的質量；工程造價管理可以調整建設項目實施階段的各方面要素，使項目實施的環境得到優化，通過調整和完善來保障建設項目實施階段的質量，確保建設工程各方面的經濟、社會效益的取得。

3、建設項目實施階段進行科學工程造價管理的要點

3.1優化建設項目的設計

在建設項目實施階段應該以優化設計為切入點，展開工程造價的控制和管理工作，要根據建設項目的特點與施工和現場的實際，通過設計的優化和方案的調整做到建設項目成本的真正控制，以分析法、價值計算法等方法最大程度地實現建設項目成本的節約與控制。

3.2加強招投標管理

在有關招投標文件中，要規范、正確、完整地填寫清單，不可遺漏或者發生書面錯誤。招標方在進行招標預算時，要按照招標文件重新復核工程量，重新確定工程量的清單數據，避免清單數據出現錯誤，才能讓工程造價預算更加準確。評審中標單位時，要認真判定投標報價是否可靠，企業是否具備這樣的實力，對報價高低的原因及報價內容等都要全面、仔細地進行審查和分析，再對施工方案和施工技術、施工工藝等各個方面進行綜合評審。

3.3加強合同變更管理

在建設項目實施階段，變更合同主要包括合同內變更和合同外變更，合同內的變更是指對原來合同承包范圍加以變更，但合同的實質性沒有發生改變;合同外變更是對合同實質性重新修改，讓合同產生新的法律效應。變更合同時，有關負責人員要重新認真審核合同文件，對工程變更條款查找相關資料進行確認，然后再確定是否需要對合同進行變更。在工程項目實施階段需要變更合同時，工程師要向承包方提交變更建議書，承包方接到變更意見后，要明確所建議的內容是否符合變更合同的條件，若變更建議具備充分的理由，承包方再經過周密的考慮確定對合同進行變更，同時和合同另一方取得協商。變更合同時要綜合各方面情況，仔細斟酌，考慮合同變更可能產生的后果。

3.4加強建設項目結算管理

在進行工程量結算時，工程量清單里的項目要根據報價的綜合定價來確認，對于清單里沒有牽涉到的項目要根據現行法規及預算定額進行結算。在工程竣工結算時，要盡量防止建設方或者施工方因為各種因素引發賠償糾紛，若發生賠償事件，要根據合同條款，以公平、公正的態度對索賠糾紛進行正確、合理地解決。

4、結語

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有明確的項目范圍管理的積極作用有如下幾點：

1、公司通過客戶的需求來整理分析好業務的范圍，把這些資料記錄下來，方便公司以后對這些客戶的了解，把所有的內容都確立好，這樣項目所要開展的范圍就有一個很好的邊界，就有明確的定義。

2、經過批準的項目為創建WBS奠定了基礎，兩者相輔相成，共同構成了項目的基本標準，只要項目的范圍和內容都確立了，那么就為完成這個項目所要的成本、時間、資源有一個大概的計算，這為下一步公司要打算實行的項目奠定一個基礎，為自己的公司未來發展的情況有一個大致的想法。

3、項目的范圍管理的清晰度這決定著是否能夠按時完成這個項目，如是沒有明確的定義，含糊不清的話，這中間可能要發生許多的問題，可能做到一半的時候會有其他的內容要變更，或者是需要返工。這延長了完成這個項目所需要花費的時間，讓下一個項目的開展也無法按照預期所想的那樣去完成，一步錯，步步錯。所以說，好的范圍管理是項目成功的重要基礎。

二、項目范圍管理的方法

項目范圍的管理方法有以下幾種：

1、確定工作要求，這是很重要的，企業的信息化建設涉及到了企業內部的許多內容，在一般情況下，客戶只能根據以往的經驗及工作的現狀，提出一些要求，特別是在石油這個信息行業中顯得特別明顯，石油的運用涉及的范圍是非常廣闊的，現在很多的工廠的發展都離不開石油，石油是一種非常重要的資源，它影響了很多的企業工作，很多時候，用戶信息也是不完整的，也是含糊不清的，這就需要企業要在信息化這里下很大的工夫，分析討論總結重點，項目小組要團結合作。調研小組要仔細的調查市場信息，信息化建設項目并不僅僅是計算機信息系統的開發集成，還必要要滿足企業的需求發展，不斷的提高企業生產的管理需求。

2、在收集資料的過程中，相關人員都要了解自己需要調查的項目是什么，怎么樣去調查，要理清所有的東西，若是有含糊不清的話這就有可能在后面出現無法預料的問題，到時候處理起來也是比較麻煩的，措手不及。所以，在調研中需要每個成員的細心，有一個明確的目標，防止后面出現很多的問題。

3、范圍的核實。范圍的核實是一個項目開展的標志，是說正式開發這個項目，確立之后，項目各方就應該按照承諾去實現它，這樣項目才能很好的進行下去，這樣也能夠避免不必要的情況發生，到時候引來不必要的損失，避免在項目進行的過程中引起變更。

4、結合WBS技術定義范圍。項目的明確定位是非常重要的，但是，不同的用戶自己審視的觀點總是有差別的，在項目中也有著隱含的意義，這是導致用戶變更的一個重要的原因，沒有去理解好用戶的意思，所以，在一開始確立的時候就應該問清楚用戶，不要自己默認用戶的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不過利用WBS可以很好的有效的去解決這個問題，這在很大的程度上能夠幫助項目干系人明確項目范圍內容是什么，工作的要求是什么，很容易就能夠被大家理解。

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【關鍵詞】石油工程 設計管理 四個控制

1 引言

一個企業要發展和生存，必須要強化管理，管理能出效益，這對設計部門也是具有同樣的作用。隨著市場競爭的愈加激勵，使我們更加深刻地認識到了加強管理的重要性。在以投標競爭為主的市場經濟條件下，業主對設計單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標方的業績、信譽，還特別重視他的組織、管理運行機制是否嚴格、科學和優良，能否提供高效、優質和適時的服務。特別是外方業主和工程公司要與我們合作時，他們非常重視了解我們工程公司、設計單位的組織、管理手段是否先進、合理，是否與國際接軌。科學技術越發展，越是采用先進的管理模式與體制，分工就越精細，協作就越密切，這對管理工作也就要求更為嚴格，相應的管理工作也就更為復雜和重要。我們常說設計是龍頭，這就說明了設計在項目中占有十分重要的地位，設計管理是海洋工程項目管理全過程中的一個重要環節。因此，在項目實施過程中，需要加強對設計全過程的管理。項目管理中有四個控制：質量控制，進度控制，費用控制和安全控制，這四個控制分別在項目管理中起著至關重要的作用，在設計管理中，同時也存在這四個控制，這四個控制在設計項目實施的過程中是相互制約的，同時也是緊密聯系的。

2 設計管理中的“四個控制”

2.1 質量控制

質量是企業的生命。工程設計的質量不僅直接關系到工程項目的開展，并對投產后的安全、穩定和連續生產都具有十分重要的影響。因此說設計質量是項目成功與否的關鍵因素之一。設計階段是影響工程項目質量的決定性環節，因此設計質量會直接影響施工的質量。為保證設計質量，必須建立和健全質量保證體系，設置質量管理的專職機構，強化設計質量管理與控制工作。設計質量按質量職責分工，由各專業設計室和設計工程項目組共同負責工程項目質量計劃的實施和保證。設計項目組編制，校對和審核人員應按各自的職責要求各負其責，以確保設計的質量。為保證設計質量，可以根據項目的具體需求采用文件會簽、專家會審等各種形式，以確定先進、合理和可靠的方案。

其次設計質量同設計人員的素質也是密切相關的。對于大型的工程項目，優選設計分包隊伍是保證項目的設計質量的重點。招標前期設計人員應協助項目組編制設計招標文件，起草勘察、設計合同，協助組織設計招標或設計方案競賽，并參加合同談判，為本項目選擇符合質量控制要求的設計單位，只有這樣才能保證分包隊伍的優質性。

保證設計質量還應制定統一的質量目標，在項目結束后可通過這一質量目標來衡量項目質量控制的成功與否。為了使質量目標便于實施并真正起到作用，我們制定的質量目標必須滿足以下要求：第一，包括滿足業主要求所需的內容。即應當包括設計質量不低于業主合同的質量要求。第二，質量目標應是可測量的。只有這樣，質量目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。例如通過對圖紙的差錯率統計作為衡量質量目標的參考數據。第三，質量目標的挑戰性。輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質量目標的意義。但是，也不能脫離項目實際情況，而一味定得越高越好。質量目標要有一定的挑戰性，要通過努力才能實現。這樣，才能使質量目標成為促進持續改進的動力。

2.2 進度控制

有效的進度控制和良好的質量控制是相輔相成的，一個成功的設計管理兩者缺一不可。要做好進度控制的前提是制定合理的計劃，計劃編制的合理性直接影響著項目實施過程中進度控制的有效性。編制合理的計劃應充分考慮項目資源、合同要求等各項因素。而設計計劃的編制應該考慮輸入文件的提交時間，并且充分考慮施工計劃，合理安排輸出文件的編制和提交時間點，以滿足現場的實際需要。

設計計劃是項目計劃在設計工作中的具體體現，是項目計劃的深化。編制合理的計劃是保證進度的前提，而在計劃執行過程中通過計劃合理的控制實際的進度才是最終實現的目標。因此在設計項目管理中，需要建立嚴格的進度控制制度，只有這樣才能保證在計劃執行過程中對隨時可能出現的進度問題采取及時的應對措施。合理的計劃可以充分反映出項目的實際工作量與計劃工作量，通過這兩個關鍵數值的對比，可以在該計劃的執行過程中，檢查實際進度是否與進度計劃相一致，若出現偏差，便要及時找出原因。一般影響設計進度的主要因素有以下幾點：

（1）輸入文件即業主提供的基礎文件提供不及時，導致輸出文件無法進行編制和提交，導致進度落后。

（2）由于人是設計階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設計度的主要因素。

（3）對于涉外項目，設計文件一般需要由業主審批，因此業主的審批時間也是影響設計進度一個因素。

做好進度控制，除了要根據問題的根源來采取必要的相應補救措施，例如加大投入人力，編制趕工計劃等，還需要在項目運行過程中做好以下幾點工作：

（1）充分利用合同的約束力，保證業主方面的基礎數據能夠及時準確的提交，從而有效控制設計要求的頻繁變更對設計進度的影響。

（2）與業主，施工，分包商等建立順暢的溝通機制，只有這樣才能及時發現問題并解決問題，將問題對進度的影響降至最低。

（3）關于業主對設計文件的審批時間，應在項目前期做好嚴格的規定，可以根據文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時間分別定義審批周期。

2.3 費用控制

設計對項目的費用控制主要有兩個方面，一是控制設計的投資和費用。設計費用的主要組成部分是設計人工時費用，因此，設計費用的控制主要是設計人工時控制。二是設計過程中的變更控制。變更控制在設計管理中扮演著重要的角色，是影響設計質量和進度的關鍵因素，是衡量一個項目的成功與否的風向標。費用控制的目的并不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

變更控制不能僅在過程中靠流程控制，最重要的一點就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續的變更控制奠定良好的基礎，同時也避免了業主和分包商在變更過程中出現分歧。一般工程項目的合同中對設計變更有如下定義：

（1）合同規定內的設計工作范圍及設計深度變化引起的設計變更

（2）在合同規定的工作范圍及設計深度下，設計項目組根據業主提供或確認的標準、規范、基礎數據、設計資料和依據完成方案性工作，在設計主計劃表上標明不能修改的時間點，即在設計凍結點日期之后，來自重大設計方案，關鍵數據，設計標準的改變而引起的設計工作較大修改或重新設計。

（3）文件圖紙批準后，即文件版次達到IFC狀態，詳細設計圖紙升1版，2版…而導致加設相關圖紙文件的升版。

為了加強變更工作的執行力，還應該加強項目組各部門員工的變更意識。無論是設計員還是管理人員，施工人員都應該進一步加強變更意識。項目自始至終都應該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發生的變更費用能夠最大限度進行索回。其次應制定清晰可行的變更執行流程及執行人的職責。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執行。加強項目組各成員之間在變更流程中的合作關系。變更流程應是貫通整個項目，從設計到施工，變更流程執行應該具有連續性。

在變更執行過程中，還應注意提高變更確認的時效性。變更確認應具有時效性，時效性一方面體現在變更提交是否及時，另外一方面還體現在業主確認是否及時。我們能夠直接控制的就是變更的提交時效性，最好做到時時發生時時統計并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實處。這樣做會使變更數據更為準確，便于甲乙雙方能夠對變更內容進行及時有效的確認。此外，時時統計可以是變更執行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時的最終確認是至關重要的一個環節，由于工時直接與費用直接掛鉤，因此業主對變更工時也是相當敏感。如何在變更工時統計數據上與業主達成共識，縮短確認時間，這就首先要求變更的統計數據應嚴謹且實際。在進行變更統計時，應基于實際發生的變更進行統計，不應有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實事求是的態度與業主進行確認。

2.4 安全控制

設計的安全控制是整個項目的安全控制的源頭，設計的安全控制主要包含兩個方面，一方面是設計的安全性，在設計階段就要從生產工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據生產危險場所的特性和要求，對總圖、設備、管道、電氣、儀表的設計與選型，應滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設計規范的要求。在設計上要兼顧生產和檢修，設計符合安全的最佳方案。同時還要確保工程的設計能夠滿足環境保護的要求，通過無害或少害的工藝流程，完善工業生產中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對設計人員本身的安全管理控制，要創造一個安全的工作環境，提高設計人員的安全意識，并通過定期組織安全培訓，確保設計人員在工作期間受到不必要的損傷。

3 結束語

設計是龍頭，成功的設計項目管理是保證項目順利運行的重要因素。尤其是在大型的涉外項目中，質量控制、進度控制，費用控制和安全控制這四個控制尤其是體現公司實力的重要指標。希望本文能夠給從事設計管理的人們提供一些借鑒。

參考文獻

[1] 中國化學工程（集團）總公司 .工程項目管理手冊. 化學工業出版社

[2] 于志堅主編.工程建設項目管理》.天津大學出版社

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關鍵詞：藥用輔料；審評審批；分類管理

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2013）07-0035-03

根據《藥品管理法》的規定，藥用輔料是指生產藥品和調配處方時所用的賦形劑和附加劑。近年來，一方面制劑工藝不斷發展、藥品質量要求日漸提高，另一方面我國藥用輔料引起的藥品不良事件頻頻曝光，我國政府相關監管部門對輔料的質量安全的關注程度不斷加深。

雖然藥用輔料并非藥物的活性成分，但我國法律要求“生產藥品所需的原料、輔料，必須符合藥用要求”。作為藥品組成殊而又不可或缺的部分，藥用輔料的審評審批制度意義重大，同時又有著區別于藥品審批制度的獨特性。

1我國藥用輔料注冊審批制度發展進程

2004年6月，國務院《對確需保留的行政審批項目設定行政許可的決定》，保留了SFDA及省級食品藥品監管部門對藥用輔料的注冊審批權限。2005年6月，SFDA了《藥用輔料注冊申報資料要求》，旨在規范藥用輔料的注冊審批，并提出了分級注冊、分類管理的理念。同年9月，《藥用輔料管理辦法》向社會公開征求意見，但一直沒有正式。隨后，為進一步加強對藥用原輔材料的監管，2010年9月，SFDA就《藥用原輔材料備案管理規定》征求意見，提出了對藥用輔料進行備案的管理模式，表明藥用輔料分類管理的思想正逐步完善起來。鉻超標藥用膠囊事件發生后，SFDA于2012年8月1日了《加強藥用輔料監督管理的有關規定》，進一步明確對藥用輔料分類監管的模式。分類管理是結合我國輔料產業發展、市場環境、監管資源、企業誠信度等多方因素而提出的輔料管理模式，符合目前我國輔料行業發展現狀且具有一定的創新意義，但如何進行操作成為了監管部門面對的新的難題。對于藥用輔料的審評審批，歐美等發達國家建立了類似分類管理的制度，對我國有一定的借鑒意義。

2歐美藥用輔料的審評審批制度概述

2.1歐盟藥用輔料的定義

歐盟2001/83/EC法令規定，藥用輔料是藥品中除活性成分和包裝材料以外的其他組分。與這一條款一致的是歐盟藥品管理局人用藥品委員會（CHMP）指南——《藥品注冊上市許可申請材料中的輔料》（CHMP/QWP/39695/2006）中對輔料的定義：藥用輔料是藥物劑型中除活性物質以外的其他組分。

2.1.1歐盟藥用輔料的審評審批機制

對于新藥用輔料，歐盟沒有單獨的審批途徑，因為輔料只有用于藥物制劑時才能發揮相應作用，被稱為輔料，而其自身的安全性以及對藥物制劑的影響，可以在審批藥物制劑時一并評價，不需要單獨審批。

除了新藥用輔料的制劑審批外，歐盟對已有藥典標準的藥用輔料實行CEP認證的方式。CEP認證等同于COS認證，即歐洲藥典適應性證書（Certificate of Suitability to Monograph of European Pharmaceutical），由歐盟藥品質量指導委員會（EDQM）進行認證。歐盟藥品質量指導委員會（EDQM）是歐盟委員會的一部分，負責歐洲藥典，包括歐洲藥典部（European Pharmacopeia Department）、實驗部（The Laboratory Department）、原料藥認證部（Certification Division）三個部門，其中原料藥認證部負責CEP認證，同時負責生產企業的現存檢查、后續跟進以及與其他監管機構的溝通。

2.1.2歐盟已有藥典標準藥用輔料的備案制度——CEP認證

CEP認證程序適用于歐盟藥典委員會收載于藥典（總則及個論）的物質，其中包括合成、提取或發酵獲得的有機或無機的活性原料藥或輔料）。CEP分為兩種類型，一種針對已被歐洲藥典專論收錄的產品，另一種是針對存在TSE風險的產品（包括未收錄于歐洲藥典的產品）。生產商或者供應商可以申請上述任意一種證書或者二者同時申請。

CEP的認證獨立于藥品的上市申報，評估組織由認證秘書處（certification secretariat）、技術顧問委員會（TAB，technology advisory broad）、評審員（assessors）、證書管理委員會（certification steering committee）四部分組成。完成CEP的申請及審核需大概5個月的時間，具體流程如圖1所示。

2.1.3授予CEP證書的目的

藥用輔料制造商提供的CEP，可用于證明其產品是否符合歐洲藥典專論的質量要求。CEP表明完全執行歐洲藥典的標準，就能夠控制該生產工藝路線中可能引入的所有雜質和污染物。如果擬上市的藥品中使用的藥用輔料已獲得了CEP，則上市許可申請（MAA）可直接使用該證書，而不再對藥用輔料的質量進行評價。輔料生產企業在申請文件中必須附加兩封承諾信，一封信承諾其申報的藥用輔料是按照國際GMP規范（ICH Q7A）進行生產的，另一封信承諾同意歐洲GMP檢查機構的官員進行現場檢查。當產品信息發送變更時，企業須通知認證秘書處再次評審。根據變更對于產品質量、安全性和有效性的影響程度，分為通知、微小變更和重大變更。CEP每五年更新一次，若歐盟藥典專論、法律法規或科學認識發生了變化，則須重新進行認證。不能滿足上述條件或現場檢查發現重大缺陷時，認證秘書處可暫停CEP。

由于CEP是將證書頒發給藥用輔料的生產企業，因此企業在申請過程中主動性強，同時會自覺保證產品質量，從源頭上保證了藥用輔料甚至藥品的質量安全。另外，CEP申請一旦通過，該藥用輔料即可用于歐洲藥典委員會三十一個成員國內所有藥品制劑企業的制劑生產，而無需在藥物制劑上市許可的申請時重新審評，既為生產企業節省了時間和精力，也為監管部門節約了行政成本。這與目前藥品監管中提倡的“企業是第一責任人”的理念一致。

2.2美國藥用輔料審批制度

2.2.1美國藥用輔料的定義

根據美國《藥用輔料非臨床安全性評價研究指南》的規定，藥用輔料是指白蛋白、氨基酸、糖等用于藥品和生物制品的大分子物質，且不包括工藝工程中引入的或與產品相關的雜質或污染物。而新輔料是指添加在治療和診斷產品中的非活性成分：（1）相應劑量下無藥物作用；（2）在現有的安全性數據下無法完全控制其質量。21 CFR 210.3（b）中的定義則更為簡潔，藥用輔料即藥品中除活性成分外的非活性組分。

2.2.2美國藥用輔料的上市授權機制

作為藥品唯一的審批機構，FDA并不直接審批藥用輔料。對于新藥用輔料，美國與歐盟相似，不進行單獨的審批，而是作為藥品的一部分、在藥品申報時一并進行關聯性審批。NDA報告中須包含可證明其中新藥用輔料安全性和功效的數據。而對于已使用的藥用輔料（收錄于ⅡD）或符合美國藥典標準的輔料，美國的監管方式較歐盟則更為簡單，FDA通常不再進行審評。由于很多輔料也用于食品，所以食品的某些標準也可支持輔料的安全性，如GRAS和FAP。

2.2.3美國的藥用輔料備案制度——DMF

根據美國《藥物主文件指南》的規定，美國的藥物主文件分為五類，其中第四類即針對賦形劑、著色劑、香料、香精或制備這些物質所需的原料。應通過每一種藥用輔料的生產方法、放行標準、檢測方法對它們加以區分。通常，官方藥典、FDA條例對著色劑（21 CFR 第70-82條）、直接食品添加劑（21 CFR 第170-173條）、間接食品添加劑（21 CFR 第174-178條）、食用物質（21 CFR 第181-186條）的規定，可被用于檢測標準和安全性的資料。

DMF申報并非強制性的，但獲得DMF序號的藥用輔料信息會公布在FDA的網站上，有助于產品的推廣，因此，大多數企業都主動進行了DMF的申請。FDA并不對藥用輔料進行專門的審批，對于提交的DMF申請資料也僅作格式和內容的最基本行政審查，審查合格即發給DMF序號，而其中的技術性內容，僅在藥品的IND、NDA、ANDA和出口申請中提及時一并審查。DMF申請及藥用輔料關聯性審批的具體流程如圖2。

DMF申請提交即行政審批的程序雖較為簡單，但并不是一勞永逸的。根據《藥物主文件指南》的要求，當DMF的內容發生變化時，持有者應提前通知在藥品注冊資料中提及該DMF的申請人，以便申請人及時更改藥品注冊資料的信息。同時，持有者應向FDA提及申請，將變化涉及的日期、數量、章節、頁碼等信息進行更正。即使無內容變化，DMF持有者也應每年定期提交一份當前DMF主要內容有效的聲明，否則將可能造成DMF的停用或被FDA宣告無效。

3討論與建議

3.1明確實行注冊及備案管理的藥用輔料類別的劃分

經研究可知，歐美對于實施不同監管方式的輔料類別均有明確劃分。對于新藥用輔料，我國已有定義，《藥用輔料注冊申報資料要求》中規定其為“在中國首次生產并應用的輔料”，而《新藥用輔料非臨床安全性評價指導原則》則規定：“新藥用輔料”是指擬添加到治療用或診斷用藥物中的任何無活性成分，需要注意的是：（1）盡管它們可能會改善藥物輸送，如增強藥用成分的吸收或控制釋放，但在擬定使用劑量下預期不會產生藥理作用；（2）根據現有的安全性數據，尚不能充分評估用擬定的劑量水平、暴露持續時間或者給藥方式使用時對人體的風險，這與FDA對新輔料的定義近似。可見，我國對新藥用輔料尚無統一的定義，因此，建議首先明確定義。

而對于《加強藥用輔料監督管理的有關規定》中規定的安全風險較高的藥用輔料和其他藥用輔料，則需加以區分。對于藥用輔料的安全風險如何評價，目前已有一些相關研究提出了按給藥途徑、藥物劑型、來源等方法進行分類，例如認為注射劑安全風險較高，口服制劑安全風險較低，但這種機械的分類方式存在一些不可忽視的漏洞。促吸收劑既是一個例子，口服藥物的吸收促進劑存在腸毒性，這主要與此類輔料引起細胞膜磷脂層結構混亂、膜流動性增強及上皮細胞間緊密連接的暫時疏松有關，通過細胞內和細胞旁途徑造成局部或全身毒性。針對上述情況，建議采取更為靈活的方式確定輔料的安全風險。可成立專家組，其中包括來自輔料生產企業、科研院所、政府相關部門的專家，確定高風險輔料的類別，例如：動物來源、純植物來源、本身毒性較大、滴眼劑用、注射用等。然后根據當前監管需求以及專家使用經驗，從現有藥用輔料中選取一定數量列入對應類別下，匯成高風險輔料目錄。該目錄為原則性動態目錄，不求一次性窮盡，而是定期更新，增加高風險品種，并剔除風險下降不需再進行注冊的品種。

3.2盡快建立適應我國國情的藥用輔料備案管理相關制度

經研究可知，歐美只對新藥用輔料進行關聯性審批，而對于大多數輔料均依靠類似備案的CEP或DMF制度進行監管。對于藥用輔料的備案管理，我國雖于2010年了《藥用原輔材料備案管理規定》（征求意見稿），但并未實施。2012年，《加強藥用輔料監督管理的有關規定》出臺，規定除新的藥用輔料和安全風險較高的藥用輔料以外，其他輔料報所在省局備案。因此，我國急需建立完善備案管理的相關規定。

目前，我國藥用輔料市場呈現小、散、亂、差的特點，企業的自覺性較差。備案管理對于企業自身的要求較高，審批周期較短，而我國一直對藥用輔料實行注冊管理，主要依靠政府部門對輔料質量進行把關，審批周期較長，若盲目照搬歐美的備案管理制度，也許會導致輔料質量的進一步惡化。故應在學習先進經驗的基礎上，兼顧我國國情，確定折中的審批周期，同時對申請備案時提交的資料內容、詳實程度、資料審核的方式等加以控制，既節省監管成本，提高企業的自覺性、主動性，又能保證輔料注冊管理向備案管理的平穩過渡。

參考文獻

[1]Certification of suitability to the monographs of the European Pharmacopoeia[Z].

[2]馬蘭，王歡.中美歐藥用輔料監管比較分析[J].中國新藥雜志，2012，21（22）：2612-2622.

[3]21 CFR 170，182&186[EB/OL].http：//accessdata.fda.gov/scripts/cdrh/efdocs/cfcfr/CFRSearch.cfm？CFRPart=170.

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摘要：隨著經濟的高速發展，涌現出大量的規模巨大、子項目多、耗資龐大、工程關系復雜的項目群，傳統的單一項目的項目管理理論已經無法適應和滿足當今的項目管理的需要。本文在對項目管理理論、質量控制理論研究的基礎上，結合天津海河教育園工程建設實踐，對工程建設項目群質量控制進行研究，并提出了工程建設項目群質量控制模型。

關鍵詞：項目群；質量控制；控制模型

近年來，全國各地大力搞建設謀發展，涌現出一大批工程建設項目，如北京奧運工程項目、廣州大學城項目、天津海河教育園區項目等，這些工程從表現形式上不盡相同，但都呈現出規模巨大、建設周期長、子項目多、利益相關者眾多、工程關系復雜、不確定因素多等特點，每一項工程都已經超出了單一項目管理的范疇，是一個復雜的項目群，其管理難度非常大。項目管理理論和方法作為一門新興管理學科，越來越受到業界廣泛的關注，同時，現代項目管理理論和方法也被越來越廣泛地應用在項目管理實踐中。

新形勢下的工程建設項目大型化、集群化，項目管理工作也越來越復雜，因此，傳統的單一項目的工程項目管理已經無法適應和滿足當今的項目管理需要。由于項目群管理相關理論指導不足，我國在這些大型復雜項目群管理過程中出現了諸多質量問題，如何按期保質保量的完成項目群目標已經成為管理這些項目群的突出任務，本文正是在借鑒相關理論研究和總結實踐經驗的基礎上，針對項目群質量控制方法和保證措施進行了深入的研究，為項目群質量管理提供理論借鑒。

1 相關理論回顧

1.1項目群管理理論。項目群（Program/Programme），又被翻譯成項目集，它與項目一樣，也是實現組織目的和目標的一種手段。美國項目管理協會（PMI）給出的定義中指出：“項目集是經過協調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制一組相關聯的項目”。項目、項目群、項目組合之間的關系如圖1所示：

圖1 項目組合、項目群和項目之間的關系

對于項目群管理的定義，存在幾種不同的觀點。美國項目管理協會（PMI）給出的定義中指出：“項目群管理是對一個項目群采取集中式的協調管理，以實現這個項目群的戰略目標和收益，它包括把多個項目進行整合，以實現項目群目標，并使得成本、進度和工作可以被優化或集成”。Ferns認為項目群管理是為了實現一系列組織整體利益，而對多個相關項目的組合或重新對多個單項目進行管理,其所有工作都圍繞著整體戰略目標而制定[[3] Ferns D C. Developments in Programme Management[ J]. Project Manage, 1991, 9(3): 148-156][3]。Mark Lycett認為,項目群管理是指為了實現一定利益，對一組相關的項目進行集成（Integration）和管理（Management），而當對單個項目采取獨立的項目管理時，這―利益將無法實現,同時這些單個項目是互相聯系的[[4] Lycett M G, Macredie R D, Patel C, Paul R J. Migrating Agile Methods to Standardized Development Practice, IEEE Computer, 2003, 36 (6) : 79-85.][4]。由以上幾種定義可以看出，項目群管理的范圍更加廣泛，管理的是由多個子項目構成的項目群，另外，項目群管理更注重協調，通過協調管理來實現項目群得戰略目標。

1.2項目群質量控制理論。項目群質量管理是指為確保項目群質量目標要求而開展的一系列管理活動。同項目質量管理一樣，項目群質量管理根本目的也是確保最終交付的產出物能夠符合質量要求。但是項目群一般跨行業施工項目較多，規模大，綜合性強，所以涉及的各行各業的規范和技術要求也較多，質量管理難度相對一般項目質量管理來說要更大。項目群質量管理的過程主要包括規劃質量，質量保證和質量控制三個階段。質量控制就是項目群質量管理過程的第三個階段。美國質量管理大師朱蘭是這樣描述質量控制的：質量控制是我們測量實際質量的結果，與標準對比并對差異采取措施的調節管理過程[[5] （美）J.M.朱蘭編著，質量控制手冊(第三版)，上海科學技術文獻出版社，1987年2月，第14頁][5]。

2 天津海河教育園工程建設項目群質量控制體系

2.1質量控制對象。質量控制的第一個要素就是控制對象，它是質量控制的主體。項目群質量控制涉及到兩個方面：項目群過程質量控制和項目群結果質量控制，所以項目群質量控制對象也分成兩類：過程和結果。

海河教育園項目群的控制結果就是7所職業院校、基礎設施（含配套場站工程）、綜合配套、土地整理四個部分。其中，7所職業院校的建設內部包括各院校的綜合辦公樓、教學實訓樓、食堂、宿舍樓、圖書館、體育館等，根據各個院校的功能要求建設內容略有差異；基礎設施建設內容包括道路工程、交通市政設施、河道水系工程和環境綠化工程；綜合配套建設內容包括園區管理中心、公共圖書館、職業教育國際交流中心、體育場、體育館、游泳館和公共實訓中心共7座大型公共配套建筑，總建筑面積約22.5萬平方米；土地整理包括一期約969公頃范圍內除現狀保留約12公頃用地外的全部拆遷征地工程。項目群結果質量控制是保證四個部分按期保質保量完成。

2.2質量基準建立。建立質量控制基準之后，需要進行討論和研究，最終形成書面的項目群質量管理手冊，為后續的質量管理工作提供參照依據，項目群質量管理手冊需要專業人員進行編寫，內容要求全面而廣泛。

海河教育園項目群質量控制的基準主要分為四類：設計要求、標準規范、項目策劃、階段實施成果。

表1海河教育園項目群質量控制基準主要內容

類別 設計要求 標準規范 項目策劃 階段施工成果

內容 相關合同

項目驗收要求

設計任務書

總體設計要求 國家/行業標準

相關專業設計規范

相關國際要求/公約

相關法令/法規 工程項目群設計施工程序

工程項目群實施策劃書

“海河杯”結構要求

質量管理手冊 審簽批準的施工文件

工程項目群階段施工狀態

階段施工報告

海河教育園項目群質量要求符合國家及行業主管部門、天津市相關法律法規、相關專業設計規范要求；并且要求所有房子的單體要達到結構“海河杯”，即主體結構要達到海河杯的要求。要求41個單體要達到竣工海河杯，13個單體要達到金獎海河杯，2個達到魯班獎。“海河杯”工程是天津市建設工程市級優質工程，是天津市建筑行業評選的市級建設工程質量最高榮譽獎。

2.3項目群質量檢測。項目群質量檢測是指在項目群實施過程中，將項目群質量控制的實際結果包括項目群實施工作結果和項目群實施產出物結果與項目群質量控制基準進行對比，從而發現質量問題并采取相應的項目群質量糾偏措施，最終使項目群質量保持在一種受控狀態下和達到人們想要的項目群質量管理的結果。項目群質量檢測工作需要有專門的機構來進行，除監理單位之外，甲方也要成立專門的質量檢測部門，對項目群質量進行實時有效的檢測，以保證后續工作的順利進行。2.4項目群質量偏差分析

當通過檢測等手段發現項目群質量控制結果相對控制基準出現了偏離，就必須實施質量糾偏。有效的質量糾偏不僅能使項目群質量得到有效控制，還能提高組織過程資產。

項目群質量控制的偏差分析主要做三方面的工作：識別偏差、分析原因、糾正偏差。

識別偏差，是將項目群質量檢測結果與控制基準進行對比，明確有無偏差、偏差的歸屬、偏差的程度等內容，并用偏差分析表進行登記。此外，還應注意可能引起項目群質量問題的潛在風險，將其整理和登記。識別偏差是一個動態的過程，要持續、及時地進行。

分析原因，是明確造成偏差的影響因素的過程，確定偏差產生的主要原因。通常情況下會通過專家判斷、圖表分析等方法進行。對工程項目群整體存在的或者普遍存在的質量偏差，由項目群管理團隊進行分析；對個別項目或工程存在的質量偏差，先由項目部進行分析，解決不了的再提交項目群管理團隊進行分析。

2.5項目群質量變更。在工程建設項目群實施過程中，由于一些不可控因素，導致無法進行項目群質量糾偏，這時就需要采取必要的變更措施，對項目群質量基準進行變更。變更流程如圖2所示：

圖2工程變更流程示意圖

具體變更程序如下：①工程變更應遵守“變更申請――監理初審――技術、經濟評審――變更設計――變更實施――計量計價――支付變更費用”的程序。除特殊情況外，未經批準無正當理由自行變更和施工的，責任單位應承擔相應的經濟責任和技術責任，且不予計量支付。②變更申請：提議方進行工程變更申請，填報工程變更申請表（附變更原因、工程數量變化及單價分析表等必要資料）。③初審：監理單位接到工程變更申請表后，由總監理工程師組織北洋園公司現場代表（工程部）和參建其他各方進行初步評審，初審通過后各方填寫《工程變更初審表》，承包單位可組織進行施工準備。變更如涉及到技術問題，北洋園公司現場代表應征求前期部意見。④技術、經濟評審：對經過初審的變更技術可行性、經濟合理性進行審查，重大設計變更請設計咨詢單位參加。審查完畢，各相關方在《工程變更審批表》上簽字。⑤《工程變更審批表》審查通過后，涉及工程量或單價調整的項目，由申請單位填寫《工程變更項目申報審批單》，報監理單位審查，北洋園公司審批。⑥《工程變更項目申報審批單》經審查批準后，由北洋園公司向總體設計院簽發《變更設計通知單》；變更設計完成經總體院審查通過后，總監理工程師簽發《工程變更令》，《工程變更令》應附必要的圖紙、工程變更項目清單等。

3 項目群質量控制模型

通過對上述項目群質量控制相關理論的研究，及對天津海河教育園工程建設項目群質量控制體系的分析，本文構建了如下圖4所示的工程建設項目群質量控制模型：

圖4 工程建設項目群質量控制模型

在項目群質量控制模型中，不論是產出物還是項目群管理工作本身都是質量控制的對象，其不同階段、不同層次的輸入構成了質量控制的基準。所有質量控制環節的工作都是圍繞控制對象和控制基準開展的，其包括檢測、糾偏、變更和終止等方面工作內容。項目群質量控制還需要一套保證措施維持其有效執行，這套保證措施構成了項目群質量控制的基礎，包括質量控制組織保證、質量信息管理保證、質量控制管理制度保證。

4 結論

綜上所述，本文通過對相關理論的研究，對天津海河教育園項目群質量控制體系的總結與分析，以及對近年來工程項目群質量控制工作的總結，初步建立了工程建設項目群質量控制模型。該研究可以為類似工程建設項目群質量管理提供一定的指導和參考。

參考文獻

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[2] （美）項目管理協會著．項目集管理標準（第2版）．毛靜萍，張旭彥譯．北京：電子工業出版社，2009．6

[3] Ferns D C. Developments in Programme Management[ J]. Project Manage, 1991, 9(3): 148-156

[4] Lycett M G, Macredie R D, Patel C, Paul R J. Migrating Agile Methods to Standardized Development Practice, IEEE Computer, 2003, 36 (6) : 79-85.

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關鍵詞：新產品導入；項目管理；管理過程

一、項目管理概述

（一）項目管理的概念

所謂的項目管理其實就是在企業或者組織實際運營的過程中的一種管理方式、管理技巧，通過項目管理，可以很好的實現項目在時間、成本、質量三大因素之間的最優化。項目管理通過利用各種知識、技能、方法、手段對于項目進行綜合的管理，以滿足或者超過項目管理人的要求或者期望。通俗的講，項目管理就是一個貫穿于項目經營過程的一整套方法和體系，從項目啟動、計劃、實施、控制直至收尾。在項目管理的過程中，要著重有效整合、利用各方面資源，提高效率和產出，順利地完成項目目標。

（二）項目管理的內容

項目管理是一個貫穿于項目生命周期的整個過程，人們根據多年的實際工作經驗以及眾多學者探究的知識，將項目的生命周期大致劃分為五個過程，即項目評估、項目啟動、項目執行、項目控制和項目收尾，項目管理的內容有九個方面：包括項目整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。不管項目的大小，項目管理工作會滲入到項目工作的每一個環節，唯一的不同點就是在不同的環境和不同的管理模式下，根據實際工作的需要會采取不同的措施，或者說會有不同的側重點。對于新產品導入階段的項目管理來說，時間管理、質量管理是重中之重，因為新產品導入階段的項目管理的輸入至少是產品概念已經形成的項目，市場部已經對市場進行調研，已經收到客戶需求，市場定位明確，同時，研發部門也已經完成了項目技術、功能等方面的可行性評估，其設計方案在技術和市場兩個方面可行。因此，新產品導入階段項目管理的工作就是協調調動各個部門的已有資源，順利的將設計方案導入到生產過程中，已實現預期的目標。

二、新產品導入概述

所謂的新產品就是指與以往的產品在技術指標、性能、結構以及使用方式等方面有較為明顯差別的另一種產品。從產品開發的概念來講，新產品可以分為兩類，一類是利用新技術開發出來的新產品；另外一類是在原有產品基礎上進行技術改進或是對原有產品的外觀進行重新設計后的新產品。不論從那個角度去定義新產品的概念，新產品都具有新的結構和特征。在不同的行業，不同的公司，對新產品導入階段也有著不同的定義，本文所定義的新產品導入階段是指新產品開發基本定型后到正式量產之前的這個過渡階段。在這個階段，需要從技術上、功能上、制程上對產品進行全面的檢測，評審，同時在這個過程中將對以上幾個方面進行不斷的優化，改善，直到正式進入量產的這一過程。

三、新產品導入項目管理的過程

（一）項目啟動過程

項目啟動是對一個項目管理的第一個階段，通過項目啟動過程，可以初步的確立項目的工作范圍和所需的某些資源，如資金資源、原料資源等等。項目的工作范圍包括項目負責人的確立以及項目團隊的組建。作為啟動過程的一部分，可以把大型或復雜項目劃分為若干階段。在此類項目中，細分后的若干階段也要進行項目啟動的過程，其主要的工作內容是相一致的。在每一個階段開始時進行啟動過程，有助于保證項目符合其預定的業務需要，驗證成功標準，審查項目干系人的影響和目標。然后，決定該項目是否繼續、推遲或中止。在項目的啟動過程中，一般會讓與項目有關系的人和項目客戶參與到其中，一方面為了贏得一個良好的開端，另一方面則能提高他們的主人翁意識，使他們更容易接受可交付成果，提高項目的滿意程度。

（二）項目計劃過程

項目計劃過程的主要工作包含明確項目總范圍，定義和優化目標，以及為實現上述目標而制定行動方案的一個過程。經過項目啟動過程以后，所有的工作被安排完善，只需要下一步實際展開行動，項目計劃過程就是項目行動展開的第一步。隨著收集和掌握的項目信息或特性不斷增多，項目可能需要進一步規劃。當項目某些計劃或者規劃發生重大的變更時，則需要進一步或者重新進行調整，項目規劃和文檔編制是反復進行的。作為規劃過程組的輸出，項目管理計劃和項目文件將對項目范圍、時間、成本、質量、溝通、風險和采購等各方面作出規定。在項目過程中，經批準的變更可能從多方面對項目管理計劃和項目文件產生顯著影響。在項目進行過程中，要對項目文件進行及時的更新，以保證項目范圍下的進度、成本的可靠性。在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當鼓勵所有相關干系人參與。由于反饋和優化過程不能無止境地進行下去，組織應該制定程序來規定初始規劃過程何時結束。制定這些程序時，要考慮項目的性質、既定的項目邊界、所需的監控活動以及項目所處的環境等。

（三）項目實施過程

項目實施過程，顧名思義就是項目具體的操作過程，項目實施的過程中要遵照已有的啟動過程和計劃過程的項目文檔嚴格落實項目的實際工作，以期達到預期的效果和目標。在這個過程中不但要協調人員和資源，還要按照項目管理計劃整合并實施項目活動。項目執行的結果可能引發更新項目計劃和重新確立基準，包括變更預期的活動持續時間，變更資源生產力與可用性以及考慮未曾預料到的風險。執行中的偏差可能影響項目管理計劃或項目文件，需要加以仔細分析，并制定適當的項目管理應對措施。分析的結果可能引發變更請求。變更請求一旦得到批準，就可能需要對項目管理計劃或其他項目文件進行修改，甚至還要建立新的基準。項目的一大部分預算將花費在執行過程組中。

（四）項目控制過程

項目控制過程是整個項目進展過程中的風向標，所謂的控制就是一種動態的調整，項目控制過程負責著整個項目過程的跟蹤、審查、績效分析和項目計劃調整。這一過程組的關鍵作用是持續并有規律地觀察和測量項目績效，從而識別與項目管理計劃的偏差。控制過程的作用還包括：控制變更，并對可能出現的問題推薦預防措施；對照項目管理計劃和項目績效基準，監督正在進行中的項目活動；干預那些規避整體變更控制的因素，確保只有經批準的變更才能付諸執行。全程的監督控制過程可以使得項目處于一種健康的發展狀態，從這個角度講，項目控制工作是貫穿于整個項目始終的綜合過程。在多階段項目中，控制過程需要對各項目階段進行協調，以便采取糾正或預防措施，使項目實施符合項目管理計劃。控制過程中也可能會提出并批準對項目管理計劃的更新。

（五）項目收尾過程

項目收尾過程是項目的總結和成果提交過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經結束。項目進入收尾過程的前提是進入項目收尾過程的項目成果達到了預期的效果和收獲。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：獲得客戶或發起人的驗收；進行項目后評價或階段結束評價；記錄“裁剪”任何過程的影響；記錄經驗教訓； 將所有相關項目文件進行歸檔，以便作為歷史數據使用。

四、結束語

隨著市場競爭壓力的加大，新產品導入項目管理直接影響著新產品導入的所用時間、產品質量和成本，因此，項目管理是新產品能否取得成功導入的關鍵因素。在下的發展環境中，只有利用項目管理的知識、技術和方法，綜合項目管理的概念，明確新產品導入的程序和要求，才能在快速占領市場。

參考文獻

[1]劉景江，王勇，許慶瑞.R&D 項目管理模式的實證研究[J] .研究與發展管理. 2001（1）.

[2]趙濤，潘欣鵬.項目整體管理[M] .北京：中國紡織出版社，2004.2.

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［關鍵詞］PMBOK；試驗；信息化管理；基準；WBS

引言

艦船作戰系統試驗，是一個多系統、多組織、較大規模的集成類型試驗項目，試驗的組織管理具有較大難度。隨著試驗管理工作的日益規范成熟、信息化技術的高速發展，試驗管理工作正在由傳統的人工管理為主的方式轉變為借助信息化管理系統進行輔助管理。在艦船作戰系統試驗信息化管理中注入項目管理的思想、方法和工具，更加科學、全面的開展信息化管理系統設計工作顯得十分必要。

1PMBOK概述

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系）是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識技能和工具進行的概括性描述。早在20世紀70年代，PMI率先提出了PMBOK，在隨后的發展歷程中，越來越多的專家加入到這個組織進行PMBOK的更新、維護和推廣，同時，從事項目管理的人員開展了廣泛的運用實踐和總結，使得PMBOK的發展充滿了活力。PMBOK定義了47個項目管理過程，這些過程保證項目在整個生命周期中順利前行，他們借助各種工具與技術，來實現各知識領域的技能和能力。這些項目管理過程可歸納啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組五大過程組，同時又被進一步歸納為十大知識領域：①項目整合管理；②項目范圍管理；③項目時間管理；④項目成本管理；⑤項目質量管理；⑥項目人力資源管理；⑦項目溝通管理；⑧項目風險管理；⑨項目采購管理；⑩項目干系人管理。

2艦船作戰系統試驗的項目特征分析

艦船作戰系統試驗，具有PMBOK中所定義的項目基本特征，即臨時性和獨特性。此外，艦船作戰系統試驗有著諸多其他特征，主要包括：（1）試驗的總體范圍較為確定，試驗的總體進程有著嚴格的時間進度安排，試驗時間一般為數月，通常要求劃分多個階段實施。（2）試驗過程中發現的設計問題、產品技術質量問題較多，會導致新增大量的工作任務以及對原有技術狀態的變更。（3）試驗過程中的參與者較多，有系統總體單位人員、分系統／設備單位人員、質量監督單位人員等；參與者的職責和角色也不同，有負責試驗組織管理、負責參試配試、負責質量檢驗等。（4）試驗中的工作任務多且繁復，分解后的工作任務可達上千項，主要的工作任務通常都需要經過多個處理環節。在同一個工作任務的各個環節上，需要大量的信息溝通與傳遞；在不同工作任務之間，也需要大量的信息共享和交互。

3試驗管理系統設計

3．1PMBOK在信息化管理中的體現

綜合PMBOK和艦船作戰系統試驗的項目特點，對于PMBOK的應用，不應該是對知識技能和工具進行全盤的借用和堆積，而應該根據被管理項目的自身特點進行合理的裁剪。基于以上的分析，在艦船作戰系統試驗管理系統設計中，會涉及PMBOK定義的十大知識領域中的八個，具體是：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理管理和項目干系人管理，而項目風險管理和項目采購管理兩個知識領域的內容在該試驗管理系統中不作考慮。同樣，試驗管理系統對于所涉及的八個知識領域的知識技能和工具進行了針對性選擇，遵循了實用、適用的原則，選取了部分與項目緊密相關的管理思想與工具，并在系統設計中進行強化與運用，具體體現在：（1）建立基準。依據艦船作戰系統試驗的總體范圍定義和進度安排，在試驗管理系統中對其建立完整、準確的范圍基準和時間基準，并保存記錄于系統中。盡管在試驗過程中，會對某些工作的內容和工作的計劃進行調整，但系統不改變初始建立的范圍基準和時間基準，維持基準的穩定性。建立的基準可提供給項目管理者進行工作的檢查、考核，以及提供給試驗管理系統的其他功能模塊進行成本、進度的計算分析。（2）創建WBS。試驗管理系統依據已批準的試驗大綱及試驗細則，采用自上而下的方法對試驗工作進行細分，把可交付成果和項目分解成較小的其更易管理的單元，從而為整個試驗項目創建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）。在試驗管理系統設計中，采用了三層的分解結構，其中，是以試驗項目周期內的各階段作為分解的第二層，以產品和項目可交付成果放在第三層。WBS示例見圖1。（3）嚴格計劃管理、規范任務執行。在試驗管理系統中，管理人員通過建立基準、創建WBS等工作形成完整的工作任務計劃，計劃中明確指定了該項工作的負責人員和完成時間。計劃后，所有已明確分解的試驗工作任務均通過工作任務計劃進行驅動執行，即：各項工作任務計劃將自動定期推送至試驗人員登陸試驗管理系統的主頁面，并給予提示或告警；且所有試驗人員均以已分配的工作任務計劃作為其任務的執行入口。從而，避免在試驗過程中試驗人員對于個人應承擔工作任務的范圍、時間的不確定或隨意調整的情況發生。同時，依據試驗管理工作的程序要求及相關規定，試驗管理系統對于每一個工作任務設定了相應的工作環節和流程，例如“編制”、“校對”、“確認”等，每一個工作環節也都指定相應的角色或人員負責執行，從而保證了工作任務均能夠按照規范的流程執行與流轉，設計的流程示例見表1。（4）強化變更記錄與控制。隨著試驗工作的開展，不可避免的會有新增的工作任務和對系統／設備技術狀態的變更，這些均會引起項目范圍的變化。試驗管理系統充分發揮了計算機信息管理的優勢，以規范的電子表單記錄變更內容，并制定關于變更提出、評估、批準的一套完整流程，控制變更流程。通過信息化技術，使得變更流程統一化、規范化，變更信息可查詢、可追溯，以此達到強化變更記錄與控制的目的。（5）量化檢查績效。艦船作戰系統試驗周期較長，在此期間加強對個人的工作績效檢查十分必要。試驗管理系統中設計了對個人工作任務完成情況的數據統計功能，可從分階段或分系統／設備的維度進行統計，生成具體數據圖表，實現量化檢查。此外，試驗管理系統引入EVM（EarnedValueManagement，掙值管理）技術，把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，對項目績效進行量化測量。系統將已制定的計劃數據和實際的工作完成情況數據作為輸入，在用戶指定的時間區間內，可按照分階段或分系統／設備的維度，進行計劃價值、實際成本和掙值的計算，進而計算與分析試驗工作的進度偏差和成本偏差。（6）促進溝通。試驗過程中大量且頻繁的試驗數據的交互、工作文件的傳遞、匯總信息的搜集、向上級管理者的信息反饋與匯報等，都屬于溝通的范疇。參與試驗的大多數人員，其群體的性格特征也表現為不擅于溝通，他們的主要精力投入在具體的試驗工作任務中，而往往忽略了溝通。試驗管理系統借助了網絡信息化優勢，預先分析并設計信息傳遞的內容、節點及流程，形成網絡溝通渠道、快捷傳遞信息；設計網絡公共文件柜功能，方便用戶進行文件的共享；支持按周、月進行工作信息的統計匯總，包括工作任務完成情況、發現問題及解決情況等信息，輔助形成準確、詳實的周報、月報文件。試驗管理系統通過上述幾個方面的設計，將盡可能的促進溝通，提升溝通的效率，改善溝通的效果。

3．2試驗管理系統功能

開展試驗管理系統功能設計，一方面著眼于該系統屬于計算機信息管理系統的基本功能要求，設計基本信息的維護功能、表單登記功能、數據查詢功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，設計對具體的PMBOK方法和工具的應用功能。主要功能模塊如圖2所示。

4結論

開展艦船作戰系統試驗管理系統的應用，將較大的減輕試驗項目管理者、執行者的工作負擔，提高工作效率；同時，新設計的試驗管理系統將抽象、無形的PMBOK內容聚合落實到一個具化、有形的信息化軟件平臺上，供大家共同遵守、運用和執行，改進項目管理效果。當然，想要充分運用PMBOK，并發揮良好的項目管理作用，不能只是依靠對信息化管理技術的應用，而應建立在系統軟件之外的管理規則、管理方法，并與信息化管理技術應用有機結合；同時，管理者也應更多的消化吸收先進的項目管理思想，提升管理水平。

主要參考文獻

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