產(chǎn)品戰(zhàn)略分析范文

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篇1

關鍵詞：產(chǎn)品生命周期；競爭戰(zhàn)略；格蘭仕

競爭戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化?嚴峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，它關系著企業(yè)未來的發(fā)展方向?發(fā)展道路和發(fā)展行動等?競爭戰(zhàn)略具有全局性?長遠性?抗爭性?動態(tài)性和綱領性的特點?

關注中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，就不可能避開格蘭仕集團(簡稱格蘭仕)，而格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面:第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一;第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)?因此，研究分析格蘭仕的競爭戰(zhàn)略具有十分重要的作用?

一? 產(chǎn)品生命周期的內(nèi)涵

生命周期一詞最初出現(xiàn)于生物學領域，指有機生命從出生?成長到成熟衰老直至死亡的整個過程?生命周期這一概念后來被引入到經(jīng)濟學?管理學理論中，主要應用于產(chǎn)品?產(chǎn)品的生命周期(Product Life Cycle，PLC)是產(chǎn)品的市場生命，而不是指產(chǎn)品的物質(zhì)使用壽命，PLC反映了一個特定市場對某一特定產(chǎn)品的需求隨時間而變化的規(guī)律，通常以產(chǎn)品的銷售額和利潤的變化來衡量?如果以時間為橫坐標，以銷售額和利潤額為縱坐標，則產(chǎn)品的生命周期表現(xiàn)為一條近似S形的曲線，且明顯地被劃分為四個階段:導入期?成長期?成熟期和衰退期，即由導入期開始，產(chǎn)品的銷售額緩慢增長;進行成長期后，銷售額迅速爬升;在成長期，銷售額雖然仍有增長，但增速趨緩;進入衰退期后，銷售額急劇下降?產(chǎn)品的生命周期理論表明，一種產(chǎn)品在市場上的銷售金額和獲利能力是隨著時間的推移而發(fā)生變化，而處于產(chǎn)品生命周期不同階段的企業(yè)行為也存在顯著的差異，如企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)能力和組織結(jié)構(gòu)等?本文主要以格蘭仕企業(yè)為實證，闡述企業(yè)的競爭戰(zhàn)略應權(quán)變地順應企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段?

二? 當前家電行業(yè)格局及格蘭仕概況

1. 當前我國家電行的格局?當前，我國家電產(chǎn)品品牌整合?洗牌?淘汰速度加快，并將進一步集中?主流家電企業(yè)產(chǎn)品多?相似性大?同質(zhì)化程度高，因此，未來競爭主要是品牌之爭而非產(chǎn)品之戰(zhàn)?產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈初見規(guī)模，產(chǎn)業(yè)鏈互動互聯(lián)，協(xié)同一體?目前膠東半島?泛長江三角洲?廣東珠江三角洲家電生態(tài)圈銷售額占中國80%，并依次形成了生態(tài)梯級層次的輻射效應和價值讓渡系統(tǒng)?競爭以價格戰(zhàn)為主，價值戰(zhàn)尚未完全形成，故行業(yè)虧損嚴重?國外技術成熟，技術更新?lián)Q代快?行業(yè)進入壁壘低，跨國公司全線進入?GE?西門子?惠而浦?LG?三星?松下?索尼?飛利浦等已在國內(nèi)開始分割蛋糕?未來中國有望成為全球最大的家電制造基地，而且由重視產(chǎn)品技術的硬性競爭，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)模式等的柔性定制的軟性競爭?

2. 格蘭仕概況?廣東格蘭仕集團公司是一家全球最大的規(guī)?；?專業(yè)化微波爐生產(chǎn)企業(yè)?格蘭仕公司前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，1993年開始投產(chǎn)微波爐，短短幾年間，已成為世界微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)?格蘭仕集團目前已建成1 200萬臺的微波爐生產(chǎn)基地，形成了全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)?

格蘭仕連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)全國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節(jié)節(jié)上升，從1995年為25.1%到2000年6月已達74.13%，格蘭仕微波爐在歐洲市場已占據(jù)35%的份額，南美市場占據(jù)30%，全球市場占有率約30%?格蘭仕微波爐的出口成交量均占到了整個行業(yè)出口總量的85%以上?1996年底，格蘭仕的無形資產(chǎn)就已高達38.1億元，隨著這幾年格蘭仕在微波爐市場上所取得的巨大成功，經(jīng)國家權(quán)威機構(gòu)評估，格蘭仕到2000年的無形資產(chǎn)已高達101億元?格蘭仕在行業(yè)中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了整個微波爐市場，格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡，被經(jīng)濟學專家稱之為“格蘭仕現(xiàn)象”?“格蘭仕模式”?

三? 格蘭仕競爭戰(zhàn)略分析

1. 始終堅持總成本領先戰(zhàn)略?總成本領先是企業(yè)培育核心競爭能力常用的重要戰(zhàn)略之一，它要求企業(yè)在追求規(guī)模經(jīng)濟?專利技術?原材料的優(yōu)惠待遇或其它因素方面占有優(yōu)勢?當總成本領先的企業(yè)價格相當于或低于其競爭對手時，它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益?在格蘭仕的成長歷程中，格蘭仕一直堅持總成本領先戰(zhàn)略，其表現(xiàn)形式便是降價，即以價格戰(zhàn)作為實施其低成本領先戰(zhàn)略的基本利器?格蘭仕堅持總成本領先戰(zhàn)略的主要基礎源于其規(guī)模優(yōu)勢?

在研發(fā)?制造和銷售的產(chǎn)業(yè)價值鏈條中，中國企業(yè)主要在中間的制造環(huán)節(jié)占有優(yōu)勢，呈“橄欖”型，即具備生產(chǎn)?制造的成本優(yōu)勢;而國外企業(yè)則在兩頭的研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)占有優(yōu)勢，呈“啞鈴”型，即主要是在附加價值高的研發(fā)和銷售中優(yōu)勢占盡?國內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)難于實現(xiàn)由“橄欖”型向“啞鈴”型模式的轉(zhuǎn)變?

格蘭仕根據(jù)比較優(yōu)勢原理，緊緊抓住制造環(huán)節(jié)，明智地選擇“橄欖”型模式，充分利用當前中國的制造成本優(yōu)勢，整合國際資源，定位于國際價值鏈的生產(chǎn)車間，通過自己的“橄欖”型模式與國外企業(yè)的“啞鈴”型模式對接?1993年，格蘭仕的微波爐生產(chǎn)能力只有1萬臺，1996年通過OEM(Original Equipment Manufacturing，貼牌生產(chǎn))形式把許多海外知名廠商的先進生產(chǎn)線搬到了國內(nèi)，生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，達到100萬臺?1997年，格蘭仕通過戰(zhàn)略集中，進一步擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)能力達到200萬臺?2001格蘭仕的生產(chǎn)能力更是達到1 500萬臺?

在具備了相當?shù)囊?guī)模優(yōu)勢后，格蘭仕便具備了價格戰(zhàn)的條件?格蘭仕算了這樣一筆賬:引進的生產(chǎn)線在歐?美企業(yè)的每周開工時間一般為24小時~30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時，產(chǎn)能利用率達到90%以上?僅僅通過這樣一項，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了5倍~8倍?依靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，有的降幅達30%~40%，涉及產(chǎn)品多?層次性強，由低檔到高檔機群，且時間持續(xù)長，規(guī)模較大?同時在降價的整個過程中有序地運用了一些策略和方法?通過不斷大幅降價，使格蘭仕的市場占有率不斷提高，從而獲得微波爐的霸主地位?格蘭仕歷次降價內(nèi)容?降價幅度及達到的效果見表1?

格蘭仕集團在總成本領先的戰(zhàn)略思想指導下，通過運用降價這一利器，借助規(guī)模經(jīng)濟效益實現(xiàn)其目標?大幅的降價，刺激了更多的顧客購買，通過銷售量的增加，市場占有率的逐步提升，競爭對手市場份額的萎縮，使格蘭仕利潤總量擴大，市場充分滲透，從而贏得競爭優(yōu)勢?

2. 挑戰(zhàn)入侵和防御阻擊戰(zhàn)略與產(chǎn)品生命周期相匹配?每個企業(yè)都容易受到競爭者進攻，進攻來自兩類競爭者:本產(chǎn)業(yè)的新進入者和試圖改變自己地位的原有競爭者?競爭戰(zhàn)略具有動態(tài)性的特點，即企業(yè)的競爭戰(zhàn)略要隨著企業(yè)角色地位的轉(zhuǎn)變而變化，與企業(yè)的生命周期相適應?

(1)挑戰(zhàn)入侵?格蘭仕公司前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家?1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識:從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)?經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領域，由于大家電的競爭較為激烈，因此，格蘭仕進一步選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品?那時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)展，處在產(chǎn)品生命周期的導入階段，具有誘人的發(fā)展前景?當時，微波爐生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品所壟斷?

進入新行業(yè)的誘因，源于行業(yè)的前景和豐厚的利潤，同時會遭遇行業(yè)在位者的阻擊，遇到行業(yè)的進入壁壘?1991年格蘭仕進入微波爐市場，處于挑戰(zhàn)者角色，實力薄弱，無法與既有品牌直接抗衡?為集中資源，格蘭仕果斷采取聯(lián)盟戰(zhàn)略和集中策略，適應其挑戰(zhàn)者角色的需要:1992年，格蘭仕與日本東芝進行技術合作，引入其先進的自動生產(chǎn)線，并聘請國內(nèi)著名的微波爐專家;1995年，格蘭仕果斷放棄已具規(guī)模的輕紡產(chǎn)品系列，集中力量專心經(jīng)營微波爐?格蘭仕集團不僅將輕紡行業(yè)十多年的經(jīng)營積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導致格蘭仕集團的微波爐產(chǎn)銷量以驚人的速度增長，從而形成規(guī)模效應?

格蘭仕微波爐從1993年的試產(chǎn)1萬臺到1997年的近200萬臺，再從1999年1 200萬臺到2001年1 500萬臺的超大規(guī)模產(chǎn)能，已完成了格蘭仕在行業(yè)內(nèi)由行業(yè)挑戰(zhàn)者向行業(yè)領導者角色的轉(zhuǎn)變?至2001年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)7年蟬聯(lián)中國微波爐市場銷售量及市場占有率雙項第一?格蘭仕在行業(yè)中的絕對領先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場，成為行業(yè)的領導者?

(2)防御阻擊?在格蘭仕角色轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)的領導者后，其競爭戰(zhàn)略由挑戰(zhàn)入侵轉(zhuǎn)為防御阻擊?配合防御阻擊戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)術手段有:①提高結(jié)構(gòu)性障礙?包括填補產(chǎn)品線缺口?提高消費者的轉(zhuǎn)換成本?防御性地增加規(guī)模經(jīng)濟或資本需求等;②減少進攻誘因?包括降低產(chǎn)品價格?降低企業(yè)利潤目標等?

在提高結(jié)構(gòu)性障礙戰(zhàn)術上，首先，通過填補產(chǎn)品缺口，提高障礙?格蘭仕微波爐產(chǎn)品線豐富齊全，含蓋從普通型到高檔型所有系列，同時，格蘭仕與國外的企業(yè)做OEM，在微波爐的產(chǎn)品線方(下轉(zhuǎn)第50頁)面，格蘭仕沒有給競爭對手留下任何想象的空白;其次，通過提高轉(zhuǎn)換成本，提高障礙?主要包括免費或低成本培訓買主等手段?格蘭仕在全國幾百家報紙?雜志開播微波爐知識窗?微波爐美食菜譜等欄目?舉辦全國微波爐烹飪大賽，出版微波爐書籍和微波爐美食VCD菜譜光碟，在全國幾百家電視臺開播微波爐烹飪方法節(jié)目?這樣不但增加了潛在的顧客，而且使現(xiàn)有的消費者能更好地使用其產(chǎn)品，增加了顧客的滿意度?尤為重要的是，這提高了消費者的轉(zhuǎn)換成本;最后，在防御性增加規(guī)模經(jīng)濟和減少進攻誘因方面，格蘭仕的價格戰(zhàn)表現(xiàn)的尤為突出:即:運用降價銷售量增加?生產(chǎn)規(guī)模擴大規(guī)模經(jīng)濟?成本下降進一步將價格下調(diào)，形成連鎖反應，形成價格封銷和較高的行業(yè)壁壘，使得行業(yè)其他潛在加入者喪失信心，從而逐步壟斷市場?因此，格蘭仕通過降價，成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻:如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不到格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖?憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步?

四? 結(jié)論及啟示

格蘭仕成為家電行業(yè)中微波爐市場的領導者，在于其始終堅持總成本領先的戰(zhàn)略指導思想，充分利用當前中國在生產(chǎn)?制造方面的成本優(yōu)勢，形成規(guī)模效應，尤為重要的，格蘭仕不斷地順應企業(yè)在行業(yè)中角色及地位的轉(zhuǎn)變，根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期不同階段的特地，權(quán)變地適時采取與之相匹配的競爭戰(zhàn)略?戰(zhàn)術，獲得企業(yè)的核心競爭力?因此，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是動態(tài)的?不斷與產(chǎn)品生命周期相匹配的實施過程?

參考文獻

1.(美)邁克爾A希特等.戰(zhàn)略管理.北京:機械工業(yè)出版社，2002.

2.(美)菲利普科特勒著.梅汝和等譯.營銷管理.上海:上海人民出版社，2004.

篇2

關鍵詞:吉林省;農(nóng)產(chǎn)品加工;營銷戰(zhàn)略

中圖分類號:F320.1文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)24-0164-02

一、吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的重要意義

吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關鍵時期,加工業(yè)正向著規(guī)?；⒔Y(jié)構(gòu)多元化、加工程度精深化趨勢發(fā)展,這就必然使農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)將由中斷向前后兩端拓展,原料生產(chǎn)―加工―銷售一體化的產(chǎn)業(yè)模式將逐漸形成。在“原料生產(chǎn)―加工―銷售一體化”鏈條系統(tǒng)中要求各個環(huán)節(jié)密切配合才能使整個產(chǎn)業(yè)鏈條價值最大化,在原料生產(chǎn)節(jié)點存在的主要問題為:原料供應波動性較大;原料基地建設管理不完善;原料品質(zhì)低,專用品種少等。生產(chǎn)加工節(jié)點存在的主要問題是:加工技術、設備落后;人員素質(zhì)較低;融資困難、融資渠道狹窄;深加工產(chǎn)品少、產(chǎn)品附加值低等。而屬于以上兩個節(jié)點間配合的問題主要為:加工企業(yè)與農(nóng)戶之間利益協(xié)調(diào)機制沒有理順等。上述問題目前已經(jīng)受到了重視并一定程度得到了緩解。在銷售節(jié)點(即營銷問題)及銷售和原料生產(chǎn)、加工環(huán)節(jié)的配合上,無論是理論工作者還是實踐工作者都沒有太多的去研究和實踐。而銷售節(jié)點對原料生產(chǎn)節(jié)點及加工節(jié)點的逆向拉動作用是不容忽視的。在走訪調(diào)研中發(fā)現(xiàn),目前銷售節(jié)點存在的最突出的問題是:農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)品供給與需求的扭曲,即消費者對農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)品的需求不能通過現(xiàn)有企業(yè)供應的產(chǎn)品得到滿足。這個突出矛盾與吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)未建立起周密的市場營銷戰(zhàn)略相關。而通過營銷戰(zhàn)略的制定解決銷售節(jié)點的問題后,亦可把節(jié)點間過渡不暢的問題消化掉,進而促使農(nóng)業(yè)與工業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。從這個角度說市場營銷戰(zhàn)略的制定是解決當前吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)面臨的主要問題有效方法之一。

二、吉林省農(nóng)產(chǎn)品深加工業(yè)營銷戰(zhàn)略現(xiàn)狀及問題分析

1.大部分企業(yè)缺乏市場營銷戰(zhàn)略

走訪調(diào)查中發(fā)現(xiàn),吉林省除了大成、皓月、德大、天景等少數(shù)龍頭企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中制定了營銷戰(zhàn)略之外,其他占90%的中小加工企業(yè)未曾有過營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,甚至有的企業(yè)負責人明確表示:自己企業(yè)規(guī)模小,沒有必要搞些“中看不中用”的營銷戰(zhàn)略,企業(yè)營銷中隨意性和盲目性較大,加大了企業(yè)經(jīng)營中的風險性及不確定性。吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)目前處在“行業(yè)沒有布局,企業(yè)沒有戰(zhàn)略”的狀態(tài)。形成此種問題的原因較為復雜,既有歷史原因,又有現(xiàn)實因素的影響:(1)農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)起步較晚,是在糧食生產(chǎn)過剩、農(nóng)民賣糧難背景下逐步發(fā)展起來的,當時企業(yè)發(fā)展受到政府政策傾斜保護,且當時市場競爭并不是太激烈,因此產(chǎn)品供給、需求是均衡的,有時出現(xiàn)供不應求的狀況,這從某種程度上弱化了加工企業(yè)的開拓市場功能。(2)輕視了營銷戰(zhàn)略的重要作用。吉林省加工企業(yè)從構(gòu)成看,大部分是民營中小企業(yè),企業(yè)負責人多半來自于農(nóng)民或下崗工人,管理素質(zhì)較低,缺乏具有創(chuàng)新精神和開拓能力的企業(yè)家,因此在管理中常常忽視了營銷戰(zhàn)略的指導作用。(3)資金的制約。市場營銷戰(zhàn)略的制定是需要進行周密細致的市場調(diào)研,掌握市場信息,結(jié)合企業(yè)發(fā)展內(nèi)外環(huán)境和可控資源,并在專家和豐富營銷實踐者的指導下逐步建立起來的市場指導性綱領。需要花費大量的人力、物力和財力,一般的中小企業(yè)是很難承受較大市場體系建立成本的。

2.市場需求分析不夠細化

吉林省大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的產(chǎn)品寬度較大,產(chǎn)品線也較長,產(chǎn)品的關聯(lián)度不強,這就決定了市場細分的必要性。市場細分有利于發(fā)掘新的市場機會、提高企業(yè)競爭力。市場細分的基礎工作是消費需求差異的研究,據(jù)此確定市場分類的標準,為目標市場選擇做好基礎工作。吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)多半以地域作為細分的標準,沒有細化研究同一地域消費需求的差異。尤其是食品類產(chǎn)品這方面工作很不到位,例如天景公司的鮮玉米在全國各大超市有一定的知名度,而玉米飲料也選擇在同樣市場同樣渠道去銷售卻鮮為人知。產(chǎn)生這個問題的主要原因:(1)假定不同產(chǎn)品具有同樣的需求特點。任何一個企業(yè)的產(chǎn)品都不可能是具有完全同質(zhì)性,即便是同類產(chǎn)品需求也是有差異的。如果具備了細分的條件,就應該采用不同的標準進行細分,否則難以滿足不同消費者的需求。(2)市場調(diào)查不夠細致,市場預測、分析能力不強。目前,吉林省包括龍頭企業(yè)在內(nèi)大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)市場調(diào)查投入資源少,獲取市場信息手段單一、方法簡單,主要是依靠銷售人員對市場信息進行反饋,同時,對信息的處理缺乏科學的方法。

3.目標市場模糊,盲目跟風

吉林省龍頭農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè),確定目標市場的基本原則為“立足國內(nèi),放眼國外”,非食品類以東南沿海城市為主要市場,食品類產(chǎn)品主要采用無差異化市場營銷戰(zhàn)略。龍頭企業(yè)的此種選擇目標市場策略對維持現(xiàn)有市場是有效的,但是,隨著外國企業(yè)和產(chǎn)品的進入及長三角、珠三角農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的快速發(fā)展,維持現(xiàn)有市場的同時如何拓展新的市場領域是吉林省農(nóng)產(chǎn)品龍頭加工企業(yè)當務之急。這就需要結(jié)合企業(yè)自身的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品特點及市場需求特點等因素來選擇目標市場,不能盲目跟隨大型加工企業(yè)走市場。吉林省的中小加工企業(yè)成立時很多是倉促上馬,重復建設嚴重,面對激烈的競爭環(huán)境及營銷資金匱乏的狀況,開拓新市場的能力很弱,只能在大企業(yè)的市場上“拾遺補漏”。這種“拾遺補漏”并不是“海爾式”填補市場空白點的差異化市場營銷戰(zhàn)略,而是用同類產(chǎn)品在統(tǒng)一市場上與大企業(yè)進行硬拼,以尋找大企業(yè)“疏忽”點為主,或采用不正當?shù)臓I銷手段。中小加工企業(yè)的目標市場模糊,盲目跟從大企業(yè)的結(jié)果只能被驅(qū)逐出市場。

4.產(chǎn)品市場定位不準確、不鮮明

市場定位是在競爭的市場環(huán)境下,根據(jù)目標市場的同類產(chǎn)品競爭狀況,針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?為本企業(yè)產(chǎn)品塑造消費者認同的產(chǎn)品特色過程。這里有兩點不容忽視:第一,定位的目的是為了增強競爭力,有利于制定營銷組合策略。著眼點一定是市場,并不是為了特色而定特色的。吉林省的龍頭企業(yè)常常犯的錯誤是:產(chǎn)品生產(chǎn)出來了,然后苦思冥想附加特色,不是為了市場、消費者而定特色,最后還是脫離了市場。第二,特色的形成=企業(yè)、產(chǎn)品的本身特點+消費者的認同。即鮮明特色的形成同時受到產(chǎn)品或者企業(yè)的特點及消費者的認同兩種決定性因素的影響,缺一不可,片面強調(diào)企業(yè)、產(chǎn)品特性有可能得不到市場的認同。如以玉米為原料的方便面,長白山的人參加工品產(chǎn)品特色非常明顯,但是由于沒有結(jié)合目標市場消費者的需求特點來定位導致產(chǎn)品叫好不叫賣;另一方面,如果忽略了產(chǎn)品特色而刻意迎合消費者,最后只能是短視營銷的行為。

5.營銷策略單一,以人員推銷為主

吉林省如大成、皓月等國家級龍頭企業(yè)發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)已經(jīng)有二十多個年頭了,取得較好的業(yè)績,形成了一定品牌知名度,具有一定的輻射和帶動作用。在市場發(fā)生巨大變化的情況下,這些企業(yè)拓展市場的營銷策略卻一直比較單調(diào),主要以傳統(tǒng)的人員推銷方式為主,有的企業(yè)制定激勵措施都是緊緊圍繞銷售業(yè)績展開的,只要能把產(chǎn)品銷售出去,就能拿到工資加提成,至于其他營銷管理工作則不被重視;個別有實力的企業(yè)采用人員推銷為主、電視廣告宣傳為輔的方式。對國外市場主要通過參加各種展會的方式來銷售產(chǎn)品。營銷策略單一使用的直接后果是:市場開拓能力較弱及產(chǎn)品品牌形象不強等。產(chǎn)生此問題的主要原因是:(1)營銷戰(zhàn)略缺失。沒有戰(zhàn)略的指導策略不可能靈活有效。(2)營銷職能部門弱化。吉林省大多數(shù)中小加工企業(yè)營銷部門中存在“有人員,沒部門”現(xiàn)象,即營銷人員各自為戰(zhàn),分散推銷,而營銷職能部門弱化或虛設,沒有發(fā)揮制定戰(zhàn)略、確定營銷組合的基本作用。(3)營銷人員素質(zhì)較低。為了降低管理成本,企業(yè)招聘的營銷人員素質(zhì)較低;技能不高,沒有對營銷人員進行定期技能培訓,營銷人員特別是銷售人員流動性大。

三、制定吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)營銷戰(zhàn)略幾點建議

(1)市場選擇要善于發(fā)現(xiàn)機會。加大市場調(diào)查力度,采用問卷、營銷人員現(xiàn)場收集、網(wǎng)絡收集等方式全方位搜集相關市場信息。根據(jù)目標市場情況細分市場,精耕細作,善于在市場中發(fā)現(xiàn)機會,而避免根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進行劃分,在市場細分方面主張精細化營銷模式,精準把握消費者需求,創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。(2)市場定位要鮮明。市場定位關系到企業(yè)生存發(fā)展的重大決策,是實施各項具體營銷策略的前提。吉林省農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)在進行市場定位時,一定根據(jù)市場環(huán)境的不同,選擇不同的定位策略。以現(xiàn)代市場觀念為指導,結(jié)合產(chǎn)品特色及消費者心理需求兩個方面,通過反復比較和調(diào)查研究,找出最理想的突破口,形成具有鮮明特色的市場定位,并通過一致的表現(xiàn)與溝通來維持此定位,經(jīng)常加以監(jiān)測以隨時適應目標顧客和競爭者策略的改變。(3)營銷組合應具有獨特性。充分利用好4PS組合,發(fā)揮整體協(xié)作優(yōu)勢。企業(yè)在制定營銷策略組合時應全面了解競爭對手企業(yè)所采取的營銷組合的方式和特點,根據(jù)自身條件,因地制宜地制定相應的營銷組合策略,形成獨特的風格。(4)企業(yè)應以品牌為靈魂。構(gòu)建地域+集群+龍頭+產(chǎn)品”并進式品牌建設模式。即地域品牌、企業(yè)集群品牌、龍頭企業(yè)品牌及產(chǎn)品品牌共同建設,發(fā)揮相互間協(xié)同影響作用。

參考文獻:

[1]郭慶海.中國玉米加工業(yè)發(fā)展探析[J].中國農(nóng)村經(jīng)濟,2007,(7):16-18.

[2]張越杰.中國玉米產(chǎn)業(yè)鏈研究[J].農(nóng)業(yè)經(jīng)濟問題,2007,(12):55-57.

篇3

【關鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；品牌戰(zhàn)略；實施策略

引言

隨著我國城市化進程的加快，在旺盛的社會需求的推動下，房地產(chǎn)行業(yè)在近十年飛速發(fā)展，房地產(chǎn)價格指數(shù)級攀升，其基礎性和先導性在國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用。但是，縱觀我國房地產(chǎn)市場，知名品牌數(shù)量不多，對市場有較大影響力的品牌更少，許多開發(fā)商只求短期行為而不注重品牌信譽。自2010年以來，國家出臺宏觀緊縮政策，控制房地產(chǎn)發(fā)展，政府和銀行開始重新制定房地產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，市場運作越來越規(guī)范，貸款門檻越來越高，這使得許多房地產(chǎn)企業(yè)開始新一輪的生存思考，并意識到品牌的重要，認識到品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。

1、房地產(chǎn)企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

自1998年我國推行住房制度改革以來，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過10多年的發(fā)展，已日趨成熟、規(guī)范，房地產(chǎn)企業(yè)也日益重視品牌建設。根據(jù)中國房地產(chǎn)信息集團（CRIC）提供的《2012年度中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜》可以發(fā)現(xiàn)，不論是銷售金額還是銷售面積，排名前十的都是一些耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，這說明我國當前確實存在一批頗具影響力、生命力旺盛的品牌企業(yè)。然而目前中國注冊的房地產(chǎn)企業(yè)達到六萬多家，品牌企業(yè)還是太少。一些中小房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識淡薄，注重短期效益，追求規(guī)模擴張。當然，中小房地產(chǎn)企業(yè)也受企業(yè)規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)財力的制約，影響品牌戰(zhàn)略的順利實施。

2、房地產(chǎn)企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略中問題及原因分析

2.1過于依賴廣告而不注重口碑

一些房地產(chǎn)企業(yè)認為品牌就是靠媒體炒出來的，過于依賴營銷策劃部門，以期通過大量廣告宣傳吸引客戶，而不重視影響公司品牌的質(zhì)量、信譽、售后服務等。甚至有些企業(yè)的廣告宣傳夸大其詞，與事實嚴重不符，只注重前期的銷售而不管后期的運營。

2.2沒有清晰的品牌定位

品牌定位實質(zhì)上是突出差異化的優(yōu)勢，突出富有個性的東西，舍棄大眾化東西，核心即通過細分市場、選擇目標市場、具體定位，從而使一個產(chǎn)品被賦予價值。比如有的企業(yè)一時宣傳打造剛需房，讓中低端消費者得到實惠；一時又宣傳打造奢華洋房，讓消費者彰顯貴族品質(zhì)等，這種巨大的落差會給客戶帶來很大的不信任感。

2.3品牌戰(zhàn)略缺乏維護

品牌形成容易，但維持是個艱難的過程。品牌的建立需要不間斷的宣傳，讓顧客隨著時間的推移加深對品牌的認識和了解。很多品牌只靠花掉大量資金做廣告來增加客戶源，但由于缺乏品牌的維護，有了知名度后，不再關注客戶需求的變化，不能提供承諾的服務，導致客戶流失[1]。

2.4品牌意識薄弱，缺乏品牌戰(zhàn)略人才

由于我國市場經(jīng)濟起步較晚，品牌觀念和品牌意識淡薄。很多企業(yè)經(jīng)營者思維仍停留在產(chǎn)品競爭觀念上，簡單地把品牌工作授權(quán)給營銷部門或廣告商。還有不少企業(yè)認為資金不足，沒人才，也沒管理，沒辦法也沒能力實施品牌戰(zhàn)略。

3、實施房地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略的策略

品牌戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程，包括品牌意識以及品牌的創(chuàng)立、保護、發(fā)展等一套完整的體系。作為房地產(chǎn)這個特殊行業(yè)，創(chuàng)品牌工程比其他行業(yè)更為艱難。尤其要我們從理論與實踐兩方面深入研究，積極尋求對策。

3.1找準品牌定位

任何一種產(chǎn)品都不可能適應所有顧客的需要，房地產(chǎn)企業(yè)應當通過市場細分確定最能發(fā)揮優(yōu)勢的目標市場，集中力量在目標市場創(chuàng)建品牌。目標市場的選擇是房地產(chǎn)企業(yè)的市場定位問題，準確的市場定位，是企業(yè)創(chuàng)品牌的前提，是生產(chǎn)和經(jīng)營走向成功的關鍵[2]。企業(yè)研究目標市場的需求，為目標市場生產(chǎn)設計相應的產(chǎn)品，運用一切手段滿足目標市場需求，參與市場競爭，即根據(jù)物業(yè)所在區(qū)位、環(huán)境和特定的對象來確定所建住宅的檔次與使用功能。

3.2打造品牌產(chǎn)品

企業(yè)要創(chuàng)名牌，必須開發(fā)設計出具有名牌特質(zhì)的產(chǎn)品。這種開發(fā)設計與名牌產(chǎn)品必須具備兩大特點：卓越的質(zhì)量和完美的設計。產(chǎn)品質(zhì)量是名牌的生命源泉，在創(chuàng)名牌過程中發(fā)揮著巨大的作用[3]。

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能夠給顧客帶來更大的利益和滿足，能夠減少顧客的購買風險和代價。因此，人們通常傾向于購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使用之后感到滿意，還會不斷重復購買，并向親朋好友推薦。隨著科學技術和經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢越來越明顯，企業(yè)單靠提高產(chǎn)品質(zhì)量難以獲得明顯的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，產(chǎn)品設計已成為企業(yè)創(chuàng)名牌，提高競爭力和經(jīng)濟效益的主導環(huán)節(jié)和手段。

3.3提供品牌服務

隨著房地產(chǎn)市場從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)化，房地產(chǎn)市場的日漸成熟，作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該重視業(yè)主的需求，將提高業(yè)主滿意度作為工作的核心，只有這樣企業(yè)才能做大做強。首先，品牌服務可以促進產(chǎn)品銷售、從而擴大企業(yè)及其品牌的知名度。其次，品牌服務可以增加顧客的利益，從而利于提升企業(yè)和品牌的形象。另外，品牌服務是企業(yè)向顧客表達尊重的最好方式，企業(yè)對顧客的詢問、要求、問題都給予及時地答復和處理，會讓顧客感到受到了極大的尊重，獲得心理上的極大滿足，最終企業(yè)及其品牌的形象就會在顧客心中不斷提升和強化。

3.4注重品牌傳播

現(xiàn)代社會是一個以傳播為主導的社會，在確立品牌核心價值的基礎上，品牌推廣則是進一步傳播品牌附加價值，實現(xiàn)品牌目標的必要手段。在以建立品牌忠誠度為目標的品牌戰(zhàn)略指導下，依照企業(yè)品牌與項目品牌結(jié)合的原則，一方面在廣告中進一步強化和深化；另一方面在相應的營銷活動中進一步貫徹品牌核心價值，以塑造鮮明有力的品牌形象為核心，整合資源，同時將項目品牌塑造和企業(yè)品牌互動，從而獲得了廣大消費者的認同[4]。

3.5塑造企業(yè)形象

品牌就是企業(yè)的形象，而企業(yè)標志只是一個載體，一個企業(yè)只有具有良好的企業(yè)形象，才可以在市場中通行無阻，而企業(yè)形象的塑造首先要經(jīng)過精心的設計，創(chuàng)造一個個性鮮明、定位準確的形象，這就需要導入企業(yè)形象識別系統(tǒng)[5]。企業(yè)形象是品牌的重要組成部分，企業(yè)的CIS戰(zhàn)略就是企業(yè)的品牌開發(fā)戰(zhàn)略。房地產(chǎn)品牌是房地產(chǎn)市場化成熟的必然選擇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要結(jié)合自己的開發(fā)經(jīng)營實際，適時地導入CIS系統(tǒng)，通過開發(fā)房地產(chǎn)項目來樹立企業(yè)的品牌，用優(yōu)良的產(chǎn)品來驗證企業(yè)的良好形象，再通過品牌的效應反過來促進新項目的推陳出新，從而使企業(yè)獲得無限的發(fā)展生機。

4、結(jié)論

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和日趨激烈的市場競爭，品牌戰(zhàn)略已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的有力武器。房地產(chǎn)競爭已不僅是地段、價格的競爭，更是品牌的競爭。房地產(chǎn)企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展、克敵制勝的法寶，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。未來房地產(chǎn)市場上，房地產(chǎn)企業(yè)會越來越重視品牌建設，通過實施品牌戰(zhàn)略提高核心競爭力，以實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[3]董惠莉.試論房地產(chǎn)業(yè)的品牌戰(zhàn)略[J].中國科技信息，2007（23）：144-147

篇4

關鍵詞：冷鏈物流；農(nóng)產(chǎn)品；風險管理；發(fā)展策略

中圖分類號：F252.24；F323.7 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2017）01-0178-03

DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2017.01.045

Operational Risk Analysis and Development Strategy of

Agricultural Products Cold Chain Logistics

QIN Fang

（Xianning Vocational Technical College， Xianning 437100， Hubei， China）

Abstract： From view of the operational risk management of agricultural products cold chain logistics， the operational risk prevention and development strategy of fresh agricultural products cold chain logistics were analyzed， and feasible measures in favor of coordination construction for transportation lines of agricultural products were proposed. Lastly the realistic demands in packaging and storage systems of the high-yield fresh agricultural products in China were briefly analyzed， in order to provide references for further improving the fresh-keeping transportation， warehousing， and sales of the high-yield fresh agricultural products in China.

Key words： cold chain logistics； agricultural products； risk management； development strategy

r產(chǎn)品冷鏈物流運作系統(tǒng)的打造一直存在一些現(xiàn)實的問題，最為常見的現(xiàn)象就是由于運輸渠道不夠暢通，導致農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題[1]。銷售環(huán)節(jié)的風險產(chǎn)生主要是由于基層零售部門對接工作失誤，造成農(nóng)產(chǎn)品供應到消費者餐桌上“最后一公里”困難的問題。中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量比較高，如果冷鏈物流動作系統(tǒng)出現(xiàn)問題，將會給農(nóng)戶群體造成較大的打擊，同時影響千千萬萬普通群眾的日常生活[2]。做好農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流風險防控工作，重點是要做好農(nóng)產(chǎn)品物流市場的管理工作。

1 農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流運作風險

現(xiàn)行的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流運作系統(tǒng)中還存在著一定的問題。其中，空間布局不夠合理和運輸設施設備不夠先進，導致生鮮農(nóng)產(chǎn)品的運輸速度不快；信息化水平落后導致農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售市場對接不夠準確[3]。在產(chǎn)品加工環(huán)節(jié)分析中，生鮮農(nóng)產(chǎn)品深加工功能的欠缺導致遠距離、長時間生鮮農(nóng)產(chǎn)品運輸活動難以實現(xiàn)，這對西北、西南海拔較高、交通運輸條件較差地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品供應工作還存在著一定的影響。目前中國農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全體系不夠健全，導致冷鏈物流系統(tǒng)中對于農(nóng)產(chǎn)品冷藏環(huán)境的規(guī)范要求不夠統(tǒng)一，出現(xiàn)了農(nóng)產(chǎn)品冷藏質(zhì)量和效果參差不齊的問題。

根據(jù)生鮮類農(nóng)產(chǎn)品的特點，做好保障農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)相關的工作，需要不斷優(yōu)化農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流的供應體系，防范農(nóng)產(chǎn)品銷售和運輸環(huán)節(jié)對接中可能存在的不同運作風險。在冷鏈產(chǎn)品制作環(huán)節(jié)，開展更加科學的冷藏汽車長途運輸和冷藏汽車短途運輸對接設計工作。在物流操作風險防控中，運輸線路設計不合理，交通工具選擇不適宜，往往會導致運輸時間過長，很容易引發(fā)生鮮農(nóng)產(chǎn)品變質(zhì)問題[4]。在生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)優(yōu)化中，做好冷鏈物流環(huán)節(jié)的科學設計工作，對防控運作風險很有必要。選擇小型冷庫、冷柜陳列銷售的方式，可以保證生鮮農(nóng)產(chǎn)品在運輸過程中的品質(zhì)。同時可避免由于農(nóng)產(chǎn)品貨物中轉(zhuǎn)和路途顛簸中造成的產(chǎn)品損壞問題。

2 農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流運作風險防范及發(fā)展策略

2.1 農(nóng)業(yè)部牽頭，引導產(chǎn)銷雙方交流合作

在鮮活農(nóng)產(chǎn)品多環(huán)節(jié)物流運輸模式的打造過程中，當?shù)剞r(nóng)業(yè)部門應該做好牽頭和引導作用，積極倡導批發(fā)農(nóng)戶、大型農(nóng)場主與運銷商之間的廣泛交流與合作。逐漸放開產(chǎn)地批發(fā)市場的農(nóng)產(chǎn)品引進環(huán)境，采用打造農(nóng)業(yè)銷售綠色通道的方式，建立產(chǎn)地批發(fā)市場與銷售地批發(fā)市場的對接鏈條。

在銷售地批發(fā)市場基地建設工作中，強調(diào)對于超市、農(nóng)貿(mào)市場、銷售點生鮮冷藏保障系統(tǒng)的基礎性條件建設，保障農(nóng)產(chǎn)品冷鏈運輸在最后的環(huán)節(jié)不出現(xiàn)質(zhì)量問題。將品質(zhì)較高、風味純正的農(nóng)產(chǎn)品供給批發(fā)酒店賓館、企事業(yè)單位食堂和普通消費者的使用需求。建立恰當?shù)奈锪鞴?jié)點，利用本地區(qū)良好的區(qū)位交通條件優(yōu)勢，滿足農(nóng)產(chǎn)品運輸?shù)男枰?。其中，當?shù)卣畱摮浞职l(fā)現(xiàn)本地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品資源豐富的優(yōu)勢，發(fā)展特色的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈加工與銷售產(chǎn)業(yè)。利用農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流配送中心發(fā)展基礎的優(yōu)勢地區(qū)，對其農(nóng)產(chǎn)品銷售運輸行業(yè)進行扶植，制定強有力的經(jīng)濟刺激政策，從而滿足物流運作標準的現(xiàn)實性需求。

2.2 正視消費需求，打造農(nóng)產(chǎn)品流通綠色通道

應該正視經(jīng)濟迅速發(fā)展和消費者對于農(nóng)產(chǎn)品消費需求增加的現(xiàn)狀，積極開展冷鏈加工系統(tǒng)的規(guī)模擴大化建設[5]。在發(fā)展本土冷鏈系統(tǒng)的過程中，還應該處理好影響農(nóng)產(chǎn)品冷鏈運作系統(tǒng)的各類威脅，通過推行冷鏈系統(tǒng)升級的方式，積極應對國外優(yōu)秀冷鏈物流企業(yè)的競爭。理清物流市場細分中的工作細節(jié)問題。在農(nóng)產(chǎn)品冷藏供應鏈條一體化打造過程中，應該重點做好農(nóng)超對接工作。鼓勵農(nóng)戶積極加入農(nóng)民合作組織，從而逐漸發(fā)展和壯大生產(chǎn)基地。

在產(chǎn)地批發(fā)市場和物流中心建設活動中，農(nóng)業(yè)技術人員應該做好產(chǎn)品流通加工工作，重點集中當?shù)氐漠a(chǎn)品資源和冷鏈物流設施滿足龍頭企業(yè)的打造需求[6]。建設大型的產(chǎn)銷地批發(fā)市場，從而縮小零售商與農(nóng)貿(mào)市場之間的距離，拉近消費者與農(nóng)貿(mào)市場之間的距離。在生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通體系建設活動中，工作人員應該做好貨源組織工作，從物流環(huán)節(jié)優(yōu)化的角度出發(fā)，積極進行配送環(huán)節(jié)的流程優(yōu)化工作，實現(xiàn)配送環(huán)節(jié)與零售環(huán)節(jié)的無縫對接，防止出現(xiàn)物流系統(tǒng)冷鏈斷裂造成的嚴重損失問題。

2.3 提高物流效率，建立標準化物流冷藏體系

針對生鮮農(nóng)產(chǎn)品的易腐蝕問題，應該開展標準化物流冷藏體系建設工作，通過增強物流運輸?shù)慕M織化程度，減少流通環(huán)節(jié)的方式，解決生鮮產(chǎn)品的易損耗問題[7]。建立更加科學和完整的生鮮產(chǎn)品質(zhì)量追溯體系，解決農(nóng)產(chǎn)品運輸過程中存在的地域性和周期性問題。

通過優(yōu)化冷鏈基礎設施條件的方式，有效地減少由于季節(jié)性因素和地域性因素造成的產(chǎn)品易變質(zhì)問題。在物流運轉(zhuǎn)風險防控活動中，技術人員應該做好供應鏈體系優(yōu)化工作，采用更加先進的信息化交流體系進行貨源組織中物流環(huán)節(jié)的遙控指揮，及時地解決物流環(huán)節(jié)中可能存在的調(diào)度障礙等各種問題。打造農(nóng)產(chǎn)品運輸?shù)姆€(wěn)定低價體系建設工作，可以顯著降低物流運輸活動中產(chǎn)生的各種損耗問題，確保農(nóng)產(chǎn)品供應的穩(wěn)定性提高，保障物流運作中的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全。應倡導更加合理的生產(chǎn)計劃，以滿足農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流流暢銷售的目標追求。從貨源組織體系建設活動出發(fā)，技術人員應該做好商品加工工作。從規(guī)范化生產(chǎn)和標準化冷藏型食品加工的角度出發(fā)，實現(xiàn)現(xiàn)代化倉儲配送中心完整銷售體系的建設。

2.4 引進電商模式，提高生鮮產(chǎn)品產(chǎn)銷效率

通過優(yōu)化配送環(huán)節(jié)和零售環(huán)節(jié)的方式，減少生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通活動中可能存在的運輸問題。在當前的經(jīng)濟環(huán)境中，積極應用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營方式與農(nóng)產(chǎn)品銷售活動的對接服務模式，從而有效地推動生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商流通模式的高效變革，最終實現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商的流通目標。

在平臺型電商營銷模式打造過程中，技術人員應該利用網(wǎng)絡平臺，縮小供應商與消費者之間的差距[8]。以實體店為依托，實現(xiàn)地方型電商中對于電商拓展與垂直體系的建設。在生鮮電商市場消費的發(fā)展階段，技術人員應該做好消費群體客戶的定位工作。從主流客戶的投機式購物分析入手，做好非常規(guī)生鮮發(fā)現(xiàn)式購物，以及非主流客戶搜索時購物的常規(guī)生鮮倉儲工作，從而滿足不同種類消費者的需求，積極搶占市場，實現(xiàn)經(jīng)營農(nóng)戶效益最大化建設。降低生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通難度，需要技術人員加強生鮮農(nóng)產(chǎn)品的流通效率。立足于生鮮農(nóng)產(chǎn)品冷鏈運輸?shù)睦Ь郑夹g人員應該針對產(chǎn)品需求剛性進行分析，正視物流行業(yè)產(chǎn)品流通正外部性因素。采取有效的刺激手段，做好農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流運輸?shù)倪\作風險防范工作，積極開展物流運輸?shù)南到y(tǒng)優(yōu)化工作，從而提高本地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流行業(yè)的競爭力。

2.5 實現(xiàn)模式創(chuàng)新，強調(diào)冷鏈生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)科學建設

強調(diào)冷鏈物流生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的建設模式創(chuàng)新，強化對于水果和蔬菜、海鮮和鮮肉貨物冷鏈柜的使用環(huán)境溫度標準建設，從而保證保鮮類食材在連續(xù)運行狀態(tài)下的使用正常。保鮮類的水果、鮮肉的設定溫度范圍應該在2～15 ℃，同時還要啟用備用保鮮電機能源供應系統(tǒng)，防止自動啟動或者停機狀態(tài)下的物流運作風險。對于冷凍的水果和蔬菜、鮮肉和海鮮，應該根據(jù)冷凍型農(nóng)產(chǎn)品儲存的標準，將溫度設定控制在-18 ℃左右。在農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流作業(yè)流程規(guī)范的建設活動中，應該從冰溫儲存生產(chǎn)加工標準控制入手，設立12 h冷藏環(huán)境農(nóng)產(chǎn)品儲存情況檢查標準。對于冰溫儲存的農(nóng)產(chǎn)品，應該進行全程監(jiān)控，確保冰溫儲存狀態(tài)下的貨物始終處于完全冷凍狀態(tài)之下，確保商品的風味和使用狀態(tài)不會影響二次銷售活動的實現(xiàn)[9]。

2.6 強化信息管理，提高物流運作科學調(diào)配效率

對于保鮮儲存標準要求下的農(nóng)產(chǎn)品，技術人員應該從提高裝修搬運的工作效率入手，建立全天候農(nóng)產(chǎn)品檢查制度，安排專人負責檢查冷藏保鮮農(nóng)產(chǎn)品的Υ孀刺。在冷藏保鮮狀態(tài)下，建立全過程冷藏標準執(zhí)行下的貨物運輸體系，滿足批發(fā)環(huán)節(jié)和零售終端作業(yè)的科學性規(guī)范需求。

建立科學的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流安全評估體系，對于有效規(guī)避冷鏈運作風險有重要意義。建立安全評估體系的重點是要對貨物運輸?shù)男畔⑦M行采集，根據(jù)物流運輸信息的更新情況，建立科學的產(chǎn)品運輸與銷售的反饋機制。在冷鏈物流選擇評估方法活動中，需要對物流系統(tǒng)中的多個環(huán)節(jié)進行評估。其中，技術人員應該對冷庫的控溫設備進行檢測，并且確保搬運設備和檢測設備的使用正常。檢查送貨車輛的密閉效果，并且推行完成程度更高的績效管理使用方案，實現(xiàn)物流運輸系統(tǒng)的完整性建設。在農(nóng)產(chǎn)品冷鏈安全檢查活動中，安排具有專業(yè)資質(zhì)的工作人員對冷藏狀態(tài)下的農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)進行考察。應該對現(xiàn)有的農(nóng)產(chǎn)品保鮮方法和保鮮技術進行升級，認真開具農(nóng)產(chǎn)品狀態(tài)質(zhì)量的證明文件，并且對供應商的能力和信譽作出評估，實現(xiàn)對零售商檢驗檢測技術的責任擔保。

3 中國高產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流實證分析

在流通時長的標準化控制過程中，技術人員應該考慮到農(nóng)產(chǎn)品的耐藏性標準需要，根據(jù)不同的儲藏期作出對應的產(chǎn)品調(diào)取優(yōu)先分配安排。積極提高商品的銷售轉(zhuǎn)化效率，既要提高單位送貨時間標準下的銷售效率，又要滿足農(nóng)產(chǎn)品保質(zhì)期銷售范圍的效率需求，根據(jù)定量分析的結(jié)果滿足消費者在途時長銷售活動的需要。

中國生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量比較大，品種相對比較豐富，針對不同類型的農(nóng)產(chǎn)品開展不同的冷鏈保護系統(tǒng)設計，對于做好農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流風險防控工作有較強的現(xiàn)實意義。2012年中國的蔬菜產(chǎn)量為61 800萬t，水果產(chǎn)量為20 396萬t，肉類產(chǎn)量為7 642萬t，牛奶產(chǎn)量為3 518萬t，禽蛋類的產(chǎn)量達到了2 741萬t。2013年蔬菜產(chǎn)量為63 800萬t，水果產(chǎn)量為21 401萬t，肉類產(chǎn)量為7 925萬t，牛奶產(chǎn)量為3 570萬t，禽蛋類的產(chǎn)量達到了2 765萬t。在國家菜籃子計劃的刺激與扶植之下，中國的生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)步提升，不同類型的農(nóng)產(chǎn)品都有一定的產(chǎn)量增加。到了2014年，中國的蔬菜產(chǎn)量為67 700萬t，水果產(chǎn)量為23 100萬t，肉類產(chǎn)量為7 950萬t，牛奶產(chǎn)量為3 825萬t，禽蛋類的產(chǎn)量達到了2 775萬t。在對生鮮農(nóng)產(chǎn)品進行包裝檢查的過程中，工作人員應該認真檢查包裝標簽的完整程度，從而根據(jù)包裝材料特性和被包裝產(chǎn)品的不同特性，設計合適的包裝。在溫度采購效率實現(xiàn)過程中，技術人員應該做好溫度偏差采購效率的控制工作，實現(xiàn)溫度控制效率的穩(wěn)定性提高。

4 小結(jié)

在冷鏈物流系統(tǒng)打造的過程中，地區(qū)農(nóng)業(yè)經(jīng)營者應該積極尋求國家政策的支持，在地方政府大力扶植之下，實現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品冷鏈系統(tǒng)做大做強的標準化體系建設需要。在自營物流配送體系建設活動中，當?shù)剞r(nóng)業(yè)部門應該做好生產(chǎn)指導工作。從打造更加完備的自營化物流配送體系出發(fā)，實現(xiàn)物流運輸系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條的完整化建設。積極引導以農(nóng)戶為主體的農(nóng)民合作組織與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地的科學性建設，在貨源組織的過程中實現(xiàn)產(chǎn)品采購、流通加工與倉庫儲藏環(huán)節(jié)銷售方式的創(chuàng)新。采用有效的手段，盡量減少由于殘酷的市場競爭導致的儲存損耗、加工損耗、配送損耗和滯銷損耗問題的產(chǎn)生。

保障農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)-銷售鏈條的安全，對于維持廣大人民群眾日常消費食品質(zhì)量提高具有重要意義。打造更加科學的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流系統(tǒng)，從而減少鮮活農(nóng)產(chǎn)品在運輸過程中可能產(chǎn)生的產(chǎn)品腐敗變質(zhì)問題。在鮮活農(nóng)產(chǎn)品多環(huán)節(jié)物流模式建設活動中，工作人員應該做好批發(fā)系統(tǒng)各個運輸和銷售分路的線路協(xié)調(diào)性建設，保障消費者的農(nóng)產(chǎn)品購買和使用安全。

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篇5

（一）戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生背景

隨著經(jīng)濟全球化的日趨發(fā)展，各個國家之間，各國企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭也越來越激烈，企業(yè)競爭和市場爭奪進一步白熱化。面對世界經(jīng)濟的全球化，企業(yè)管理的核心就聚焦在戰(zhàn)略管理上。而傳統(tǒng)管理會計，由于其信息來源及分析問題的局限性，已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的需求。因而，戰(zhàn)略管理會計這么學科有了成長的土壤。

（二）戰(zhàn)略管理會計的衍變與發(fā)展

信息科技時代的飛速發(fā)展，導致了外部信息對企業(yè)的影響越來越重大。傳統(tǒng)管理會計只對企業(yè)內(nèi)部信息進行分析預測，由于內(nèi)部信息的滯后性和局限性，對企業(yè)決策的支持也只停留在內(nèi)部管理的層面?；趹?zhàn)略管理的需要，戰(zhàn)略管理會計從一個全新的角度對企業(yè)的外部信息進行搜集，分析，預測，進而為決策提供重要依據(jù)。加之其他學科的方法理論交叉滲透，更加壯大了戰(zhàn)略管理會計的方法論和理論體系，同時為戰(zhàn)略管理會計的事務操作提供了可能。如統(tǒng)計學，現(xiàn)代高等數(shù)學，計算機技術，及運籌學的發(fā)展，都為戰(zhàn)略管理會計打下基礎。表現(xiàn)為大量的現(xiàn)代管理理論中的方法和內(nèi)容被引入到戰(zhàn)略管理會計中，如成本動因預測，企業(yè)規(guī)?？刂?，市場規(guī)劃等。盡管理論界在一些方面存在諸多分歧，但戰(zhàn)略管理會計雛形已逐漸形成。

二、戰(zhàn)略管理會計的理論范疇

（一）劃分戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計的范疇研究

區(qū)分傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計并不是我們的目的，而是通過區(qū)分這一過程歸納屬于戰(zhàn)略管理會計的范疇。戰(zhàn)略管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)管理會計的主要因素是其戰(zhàn)略性，其實質(zhì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理決策所服務的。所以要了解戰(zhàn)略管理會計的理論框架及工作范疇，我們有必要對企業(yè)戰(zhàn)略管理具備初步認識。首先，什么是戰(zhàn)略性？戰(zhàn)略的特性就是全局性；主動性；長遠性。其次，什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理是為明確企業(yè)所屬行業(yè)特性，競爭狀況，變革因素，競爭對手，成功因素，內(nèi)部優(yōu)劣，未來前景而進行的一系列活動的集合。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標是什么？企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標在于制定并實施符合企業(yè)自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在行業(yè)中形成核心競爭力。因此，管理會計中表現(xiàn)出戰(zhàn)略管理屬性的部分；具有戰(zhàn)略含義的；反映外部經(jīng)濟信息的；反映市場變化趨勢的；披露競爭對手信息的內(nèi)容均歸屬于戰(zhàn)略管理會計范疇。劃分傳統(tǒng)管理會計和戰(zhàn)略管理會計的關鍵在于，研究對象是歸屬于企業(yè)的長期戰(zhàn)略還是短期目標。

（二）戰(zhàn)略管理會計不同基礎下的研究對象

基于不同的企業(yè)管理需求，戰(zhàn)略管理會計包含了不同的范疇和內(nèi)容?；诔杀緫?zhàn)略管理的需求，戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容包括，企業(yè)價值鏈分析；成本動因分析；供應鏈的效率分析等。創(chuàng)造價值是企業(yè)運行的目的，產(chǎn)品及服務的價值最大化，是企業(yè)運作的最終目的。但是，產(chǎn)品在完工之前其價值是在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的，包括原材料，人工費，儲運費；半成品等等。企業(yè)成本動因分析，就是通過對內(nèi)部及外部相關信息的研究分析，確定企業(yè)成本變動最為敏感的要素。成本動因分析的目的，同樣也是提高企業(yè)成本管理效率，在可預見的一段時期里，控制并降低企業(yè)成本增高的可能性，從而降低企業(yè)管理風險。企業(yè)供應鏈的分析主要包括，供應環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)效率，供應商的信用評級、生產(chǎn)規(guī)模及產(chǎn)品質(zhì)量分析。供應鏈分析的目的在于，保證供給產(chǎn)品的質(zhì)量需求和數(shù)量需求，提高企業(yè)運行效率。戰(zhàn)略管理會計的成本研究不同于管理會計，它所期望的成本優(yōu)勢是能夠長期取得的、具有持久性的，且難以模仿的成本優(yōu)勢?；诃h(huán)境戰(zhàn)略管理的需求，戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容包括，企業(yè)所處行業(yè)分析，企業(yè)自我定位分析，主要競爭對手分析等等。行業(yè)分析是指在特定的商業(yè)領域特定的期間內(nèi)，通過分析消費群體的消費習性；行業(yè)競爭情況；技術的更新速度；邊緣替代品的爭奪形勢；行業(yè)的政府政策；來確定企業(yè)所處的市場形式。從而，展望本行業(yè)的發(fā)展前景，或者對是否介入此行業(yè)、退出本行業(yè)的決策起到指導作用。通過搜集和分析本行業(yè)的外部信息，同時結(jié)合自身的優(yōu)劣，包括可利用的企業(yè)內(nèi)部資源、已有的核心技術、人力資源優(yōu)勢、技術創(chuàng)新能力、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模等，從而確定本企業(yè)在行業(yè)中的地位。因此戰(zhàn)略管理會計是一個系統(tǒng)工作，前后工作環(huán)環(huán)相扣，密不可分。在對本企業(yè)進行合理的定位之后，通過市場產(chǎn)品調(diào)查，同類產(chǎn)品及替代品的信息反饋，確定企業(yè)的一個或幾個主要競爭對手?；诋a(chǎn)品戰(zhàn)略管理的需求，戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)包括，產(chǎn)品屬性成本分析、產(chǎn)品周期分析、產(chǎn)品定價戰(zhàn)略等等。我們都知道，產(chǎn)品具有其各自的屬性，如產(chǎn)品的包裝程度，產(chǎn)品的完工程度，產(chǎn)品的技術含量，產(chǎn)品的售后服務，產(chǎn)品的品牌效應，產(chǎn)品的運輸及配送方式等等。這些屬性是產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品的重要特性，同時也是指導消費的直接因素，它們直接決定了產(chǎn)品的市份額。產(chǎn)品屬性成本分析核算，是指運用合理的科學方法，將這些對產(chǎn)品銷售產(chǎn)生直接影響的屬性于已合理的成本化，同時明確產(chǎn)品的市場份額和潛在的改進屬性。其中涉及市場調(diào)查，消費偏好研究，因為產(chǎn)品的各種屬性往往是引導消費的重要因素，如包裝是否精美、質(zhì)量是否過硬、售后服務是否完善、陪送與采購是否方便快捷等等。戰(zhàn)略管理會計研究的產(chǎn)品周期是指，產(chǎn)品從設計、生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品成熟期、產(chǎn)品衰退期等各階段。對產(chǎn)品周期的研究最主要的動機就是，確定產(chǎn)品經(jīng)營期，確保產(chǎn)品在整個周期中的贏利水平。競爭對手價格彈性分析的主要內(nèi)容是對主要競爭對手的定價原理，可能得到的供應鏈分析從而研究對手產(chǎn)品的價格彈性。競爭對手價格彈性分析的主要目的在于合理的對本企業(yè)的產(chǎn)品進行合理定價，從而達到壓制對手產(chǎn)品市場份額，達到戰(zhàn)略的目的?；诠境砷L戰(zhàn)略管理的需求，戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容有財務成長戰(zhàn)略管理。財務成長戰(zhàn)略是指，企業(yè)在持續(xù)高速發(fā)展期間要制定出與市場，內(nèi)部資源相匹配的資金結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)穩(wěn)定健康成長的同時企業(yè)資金流不斷，同時保證相對較低的資金運作成本。那么在這些內(nèi)容中，對于戰(zhàn)略管理會計我們似乎迷失了“會計”這個內(nèi)容，純粹是戰(zhàn)略管理的需求。其實不然，我們知道，財務會計是運用基礎數(shù)學方法和會計制度對企業(yè)的經(jīng)營活動進行計量、核算、監(jiān)督，從而使管理者對企業(yè)的經(jīng)營情況一目了然，對制定下一期計劃提供基礎數(shù)據(jù)。戰(zhàn)略管理會計是運用高等數(shù)學及其他學科的理論方法對企業(yè)外部信息進行統(tǒng)計、分析、報告，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供基礎數(shù)據(jù)，同時起到直接的導向作用。所以我們看到，在基礎數(shù)據(jù)的提供這方面，戰(zhàn)略管理會計在“會計”這個主題上有了本質(zhì)的回歸。

（三）戰(zhàn)略管理會計的應用環(huán)境及特定條件

從理論上說，戰(zhàn)略管理會計理論適用于所有的企業(yè)。然而在企業(yè)實際運用戰(zhàn)略管理會計理論和方法時，在不同的市場環(huán)境中，不同的企業(yè)個體適用戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容基本不會一致。在寡頭壟斷的市場環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略中心往往集中在如何提升消費者對本企業(yè)產(chǎn)品的需求量，研發(fā)新產(chǎn)品代替舊產(chǎn)品，產(chǎn)品定價等等。在多頭壟斷的市場環(huán)境中，企業(yè)之間已存在競爭，依市場的大小競爭的激烈程度也不同，戰(zhàn)略管理的需求就有所不同，大市場中的多頭壟斷往往跟寡頭壟斷的戰(zhàn)略需求相似，畢竟產(chǎn)品競爭不激烈，企業(yè)有各自的產(chǎn)品份額。在不完全競爭市場中，行業(yè)因效益好其他生產(chǎn)者的介入，使行業(yè)的邊際收入下降，所以企業(yè)的規(guī)模效益明顯。在此市場環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略管理需求必定是做大做強，因此所需涉及的戰(zhàn)略管理會計內(nèi)容相對比較全面。無論是在何種形式的市場環(huán)境中，有一個因素是企業(yè)所必須考慮的，那就是屬地的政府政策，產(chǎn)業(yè)政策是每個企業(yè)必須納入戰(zhàn)略管理的重要因素。其實不管企業(yè)處于怎么樣的市場環(huán)境中，戰(zhàn)略管理會計的運用都有其積極的作用，但戰(zhàn)略管理會計服務于不同環(huán)境下的企業(yè)組織，其控制系統(tǒng)必然千差萬別。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生正是經(jīng)濟全球化、區(qū)域競爭激烈的必然產(chǎn)物，是現(xiàn)實需求，其他學科的發(fā)展于借鑒也是其發(fā)展的重要支柱。

（四）進一步完善戰(zhàn)略管理會計理論體系

到這里，我們可以知道戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容完全取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理的需求。企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容往往決定了戰(zhàn)略管理會計的工作方向和工作范疇。如企業(yè)SWOT分析{Strength（強勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）}，成了戰(zhàn)略管理會計搜集統(tǒng)計、分析內(nèi)部資源，企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)自我定位的主要導向。積極主動、可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢、長遠計劃始終貫穿著整個戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容體系，其內(nèi)容始終圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行。

三、戰(zhàn)略管理會計的框架研究與前瞻

（一）戰(zhàn)略管理會計整體框架研究

戰(zhàn)略管理會計的體系內(nèi)容大體如下：

1、戰(zhàn)略管理會計--成本戰(zhàn)略

（1）成本動因分析

（2）價值鏈分析

（3）供應鏈效率分析

2、戰(zhàn)略管理會計--環(huán)境戰(zhàn)略

（1）行業(yè)環(huán)境分析

（2）自我定位分析

（3）競爭對手分析

3、戰(zhàn)略管理會計--產(chǎn)品戰(zhàn)略

（1）產(chǎn)品屬性成本化分析

（2）產(chǎn)品生命周期分析

（3）產(chǎn)品定價戰(zhàn)略

（4）產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移分析

4、戰(zhàn)略管理會計--財務成長戰(zhàn)略

（1）投資項目分析

（2）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理化研究

（二）戰(zhàn)略管理會計運行規(guī)律前瞻

目前，要說戰(zhàn)略管理會計的運行規(guī)律似乎難以統(tǒng)一，因為各企業(yè)的戰(zhàn)略目標不同，戰(zhàn)略管理會計的工作重點必然有差別，所以不可能以點代面的認為一套有效的戰(zhàn)略管理會計機制在不同的企業(yè)中都能適用。但有一點是可以肯定的，戰(zhàn)略管理會計的工作內(nèi)容必然是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標展開的。所以宏觀的運行規(guī)律就是企業(yè)戰(zhàn)略管理成為了戰(zhàn)略管理會計的導向，其必然圍繞著企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，可持續(xù)發(fā)展進行。由于企業(yè)個別差異，更多的實務案例研究將對實際操作起指導和借鑒的作用，并成為總結(jié)歸納戰(zhàn)略管理會計微觀運行規(guī)律的必然途徑。我國的戰(zhàn)略管理會計尚處于理論階段，由于體制和現(xiàn)實情況的制約，目前我國的企業(yè)在實務中運用一些科學方法使用戰(zhàn)略管理保持市場領先的例子可謂鳳毛麟角。

四、戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展思考

（一）戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系

似乎戰(zhàn)略管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略管理界線模糊，無法區(qū)分它們兩者的區(qū)別與聯(lián)系。其實不然，如同財務會計從屬于企業(yè)經(jīng)營管理的需要一樣，戰(zhàn)略管理會計是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，是為企業(yè)戰(zhàn)略管理目標服務的。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略管理會計工作內(nèi)容的主要導向，直接影響戰(zhàn)略管理會計的工作周期、工作范圍、工作精度、工作方法、及數(shù)據(jù)可靠性要求。

（二）戰(zhàn)略管理會計未來發(fā)展的展望

戰(zhàn)略管理會計和傳統(tǒng)管理會計是否分離其實并不重要，它們都是時代和環(huán)境需要應運而生的。由于戰(zhàn)略管理會計的動態(tài)性、全局性使之能夠統(tǒng)攬整個企業(yè)的內(nèi)外現(xiàn)狀，而傳統(tǒng)管理會計的靜態(tài)性、局限性已難以適應現(xiàn)代市場的競爭需求。本人大膽推測，傳統(tǒng)管理會計將作為戰(zhàn)略管理會計的一部分，納入到“環(huán)境戰(zhàn)略-自我定位分析”中成為一個獨立章節(jié)。戰(zhàn)略管理會計將成為一門獨立的學科，對企業(yè)戰(zhàn)略管理提供重要的技術支持，其重要性將不亞于財務會計在企業(yè)管理中的作用。

篇6

當前知識經(jīng)濟時代，現(xiàn)代企業(yè)基于戰(zhàn)略成本管理體系理論力求站在戰(zhàn)略管理的高度，有效實施戰(zhàn)略成本管理方法，及時提升企業(yè)競爭力。但戰(zhàn)略成本管理體系的建設是一個復雜的過程，我國企業(yè)更多的是以戰(zhàn)略成本管理的理念，運用一部分成本管理方法，一方面做好基礎的財務核算工作，同時實現(xiàn)對成本的有效控制，但如何有效運用戰(zhàn)略成本管理方法，進一步提升企業(yè)競爭力，尤其是戰(zhàn)略成本管理方法實施過程管理，仍存在待解決的問題。本文通過建立市場價格引導成本管理模式及關注產(chǎn)品價值鏈上的全員參與等對策，為企業(yè)提升戰(zhàn)略成本管理實施效果提供參考模式。

【關鍵詞】

戰(zhàn)略成本管理；實施；價值鏈

當代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，經(jīng)濟全球化競爭的加劇，制造及信息技術的進步，顧客導向等一系列環(huán)境變革迅速，企業(yè)以什么樣的方式生存，企業(yè)如何能夠獲得更大的利潤空間，甚至有更加長遠的發(fā)展前景，都是當代企業(yè)家們關注的重要問題。戰(zhàn)略成本管理方法的產(chǎn)生，為企業(yè)從戰(zhàn)略的角度重新探索成本管理對企業(yè)生存與發(fā)展提供了方向。尤其是互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展及相關資源管理系統(tǒng)的普及，使中小型企業(yè)也能夠去實踐戰(zhàn)略成本管理方法，從戰(zhàn)略的角度謀求企業(yè)競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方法實施過程中，普遍存在一些有待解決的問題，仍是戰(zhàn)略成本管理方法實施的障礙。

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施存在的問題

（一）企業(yè)產(chǎn)品成本管理缺乏有效性

現(xiàn)階段，我國依舊有部分企業(yè)產(chǎn)品成本管理不夠完善。戰(zhàn)略成本管理方法實施過程涉及企業(yè)成本管理的方方面面，要求企業(yè)在實施過程中不段發(fā)現(xiàn)成本管理問題，有針對性地解決問題。成本管理基礎工作不夠完完善，將給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難，我國企業(yè)在產(chǎn)品成本管理方面缺乏有效性，主要體現(xiàn)在：存在產(chǎn)品市場價格對企業(yè)成本引導不足。在過去傳統(tǒng)的市場結(jié)構(gòu)中，企業(yè)通常通過加強內(nèi)部生產(chǎn)成本的控制，如降低物料消耗，提高生產(chǎn)效率等，使企業(yè)產(chǎn)品成本低于市場同類產(chǎn)品，從而取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢。然而，隨著產(chǎn)品成本的控制進程，做為企業(yè)產(chǎn)品實體成本的可控空間已經(jīng)非常狹小。在當前的市場競爭中，企業(yè)應當更多的關注產(chǎn)品的市場價格，以市場價格來引導企業(yè)產(chǎn)品成本，找到企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢[1]。未建立有效的以顧客需求為導向的成本預計系統(tǒng)。在當前全球競爭與科技進步等因素的共同推動下，市場發(fā)生了由賣方向買方轉(zhuǎn)變的結(jié)構(gòu)變革，顧客成為市場的主導者。然而，部分企業(yè)并未通過充分研究顧客對產(chǎn)品性能、服務、配送、價格等不同需求，建立起有效的以顧客需求為導向的成本預計系統(tǒng)，而更多的是關注企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的成本構(gòu)成等。部分產(chǎn)品存在設計過度問題。在前述兩個缺陷的進一步影響下，企業(yè)部分產(chǎn)品存在設計過度問題。企業(yè)一方面希望通過銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或個性化設計產(chǎn)品使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，一方面又未通過市場價格引導企業(yè)成本，未建立有效的以顧客需求為導向的成本預計系統(tǒng)。從而，造成了產(chǎn)品在如性能、外觀、包裝等方面的過度設計，造成成本浪費。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理激勵機制有效性不足

企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理實施過程中，通常能夠運用相應的業(yè)績評價體系來幫助管理者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績信息獲取、搜集，并通過信息分析，對企業(yè)一定階段的活動過程和結(jié)果做出綜合評價[2]。然而，企業(yè)在設計業(yè)績評價體系的過程中，較多地出現(xiàn)了未充分體現(xiàn)內(nèi)部管理激勵機制的情況，從而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略平衡性。

（三）產(chǎn)品價值鏈上跨企業(yè)協(xié)作不足

戰(zhàn)略成本管理主要由價值鏈分析、對標管理、作業(yè)成本法等一系列方法體系構(gòu)成。企業(yè)產(chǎn)品價值鏈分析，是從貨幣和價值的角度分析，企業(yè)各項目作業(yè)活動所處的價值鏈形成的過程環(huán)節(jié)。企業(yè)價值鏈分析不僅包含基本活動和輔助活動的內(nèi)部價值鏈分析，而且包含了企業(yè)間的價值鏈分析。部份企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理實施過程中，較容易僅關注到企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理，而對企業(yè)間的價值鏈分析不足，未能有效實現(xiàn)產(chǎn)品價值鏈上的跨企業(yè)協(xié)作。如：對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的基本進貨、生產(chǎn)、出貨作業(yè)及市場營銷、售后服務等進行識別，對價值活動的成本動因及各活動關聯(lián)性進行分析，識別競爭優(yōu)勢、機會等；但未對企業(yè)供應商、客戶、競爭對手等因素進行外部價值鏈的分析，造成跨企業(yè)協(xié)作不足。

二、提升企業(yè)戰(zhàn)略成本控制實施效果的對策

（一）建立市場價格引導成本管理模式

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施過程中，首先應當遵循市場價格引導企業(yè)成本的模式。企業(yè)產(chǎn)品的價格通常是由市場競爭情況所決定的，并非企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的成本所決定的。企業(yè)的目標利潤則是由企業(yè)所處的行業(yè)財務狀況所決定。因此，企業(yè)只有通過市場價格引導，在減去合理的期望利潤后，來確定產(chǎn)品成本的模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實現(xiàn)有效。即，采用目標成本管理結(jié)合其他成本管理方法的戰(zhàn)略成本管理方法，關注市場產(chǎn)品價格與企業(yè)產(chǎn)品成本的關系。企業(yè)應當關注顧客需求，并形成由市場驅(qū)動的成本管理體系，建立以顧客需求為導向的成本預計系統(tǒng)。如，利用信息系統(tǒng)，在產(chǎn)品成本庫中做出更多可根據(jù)顧客需求進行的個性化選擇成本數(shù)據(jù)。關注顧客需求，從顧客對產(chǎn)品質(zhì)量、性能、外觀等方面的要求在產(chǎn)品設計等諸多方面進行考量，并以此引導成本分析。關注產(chǎn)品生產(chǎn)流程與設計。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程管理對企業(yè)來說是非常重要的，只有使得企業(yè)產(chǎn)品每一環(huán)節(jié)生產(chǎn)流程的越來越合理有效，才可以使企業(yè)在生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時有效控制成本。關注企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程說到底就是關注企業(yè)的產(chǎn)品成本控制流程，產(chǎn)品的生產(chǎn)通常是由多個步驟組成的，產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個流程對于企業(yè)成本構(gòu)成來說是都是舉足輕重的。企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個流程對各環(huán)節(jié)成本進行有效控制，在優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)流程的同時，總結(jié)出企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程中存在的各種問題，并針對產(chǎn)品流程中的各種問題，結(jié)合企業(yè)實際情況，不斷改善，從而達到戰(zhàn)略成本管理有效實施。另外，企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理實施過程中，更應當關注產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)。長期以來，許多企業(yè)將成本控制僅集中在生產(chǎn)階段，而事實上，產(chǎn)品成本的80%在設計階段就已經(jīng)定格，在產(chǎn)品設計及組織生產(chǎn)工藝流程即定時，產(chǎn)品成本可控空間已經(jīng)變得狹小了。管理者應該從技術層面上去把控成本信息，在產(chǎn)品的設計，甚至是開發(fā)階段就開始結(jié)合技術層面對成本進行預測，有針對性地對產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的成本進行估計。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品設計是否符合消費都的需求，對企業(yè)產(chǎn)品的銷售影響重大。企業(yè)的產(chǎn)品設計符合消費者及市場需求的話，才能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，從而幫助企業(yè)獲得合理的經(jīng)濟利益。因此，企業(yè)的產(chǎn)品在設計環(huán)節(jié)就需要關注產(chǎn)品成本，設計的產(chǎn)品成本不能脫離實際，要考慮企業(yè)的經(jīng)濟效益。關注到產(chǎn)品生產(chǎn)流程及設計環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品不僅是滿足顧客需求，暢銷的，更是能夠獲得合理經(jīng)濟利益的。

（二）強化管理激勵與責任落實，協(xié)調(diào)跨職能部門合作

企業(yè)在戰(zhàn)略成本實施過程中，通常通過全面預算管理體系控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其中結(jié)合了一部分業(yè)績評價體系。如，通過評價職工績效，做為職工薪酬計算、升職、調(diào)崗等的依據(jù)，以實現(xiàn)管理目標。然而，企業(yè)在相關體系建設過程中，更多的是注重事前、事中及事后監(jiān)控與考評，對于管理激勵與責任落實重視不足。如，企業(yè)是否建立與考評相匹配的薪酬體系，甚至股權(quán)激勵機制[3]。當今，薪酬激勵已成為人力資源管理的一個重要組成部分，在提高企業(yè)競爭力方面有著不容忽視的作用。薪酬激勵能夠從多方面去激發(fā)職工工作熱情，工作態(tài)度的差別也應當帶來職工薪酬的差別。企業(yè)只有在適當考評的基礎上，制定合理的薪酬激勵體系，才能更好地使職工貢獻與其薪酬額相配比，充分激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，股權(quán)激勵，尤其是職工持股也成為重要的激勵機制之一，相關激勵機制，在激勵職工的同時，為企業(yè)帶來提升競爭能力機會。在企業(yè)戰(zhàn)略成本實施過程中，還應注重協(xié)調(diào)跨職能部門合作。企業(yè)經(jīng)營管理過程中，除了要加強對企業(yè)員工的成本管理控制外，需要加強部門之間的協(xié)調(diào)和配合的能力。戰(zhàn)略成本管理方法的實施涉及企業(yè)管理的方方面面，需要企業(yè)各部門、各階層人員的共同參與。在實施過程中，不斷溝通、協(xié)調(diào)，循序漸進地細化，使之逐漸增加科學性和可操作性。

（三）關注產(chǎn)品生命周期及價值鏈上的全員參與

戰(zhàn)略成本管理方法實施過程中，企業(yè)應當關注產(chǎn)品的生命周期。分析產(chǎn)品所處的市場生命周期等信息，確定其應采取的戰(zhàn)略。當企業(yè)產(chǎn)品處于不同階段的生命周期時，應當分別合理要求該產(chǎn)品所獲得的經(jīng)濟利益，如一部分產(chǎn)品應當獲得較高利潤，而另一部分產(chǎn)可能只能微利或略虧。企業(yè)需關注不同產(chǎn)品不同的生命周期，以區(qū)別對待，結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此影響戰(zhàn)略成本管理實施的方式與進程。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系建設時，需要關注產(chǎn)品價值鏈上的全員參與。否則，將影響到戰(zhàn)略成本管理實施效果。戰(zhàn)略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標管理、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎管理等一系列方法體構(gòu)成，以識別企業(yè)關鍵成功因素為基礎和出發(fā)點[4]。如何組織價值鏈是企業(yè)制定業(yè)務戰(zhàn)略的核心課題。通過價值鏈分析，解構(gòu)建立競爭優(yōu)勢的關鍵，需要關注企業(yè)整體內(nèi)部及外部價值鏈。如在縱向價值鏈方面，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)上、中、下游企業(yè)中，什么環(huán)節(jié)是產(chǎn)生價值最多的地方，而什么環(huán)節(jié)是產(chǎn)生價值浪費最多的地方，可否通過參與上游企業(yè)的新產(chǎn)品、新材料或替代品的研發(fā)等聯(lián)動，產(chǎn)生更多的價值鏈上的增值。橫向價值鏈方面，是否能借助與競爭對手的“橫向一體化”實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟得到互利；或者，在差異化戰(zhàn)略的基礎上實現(xiàn)各自細分領域的規(guī)模經(jīng)濟[5]。

三、結(jié)論

總而言之，企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理實施過程中仍存在的諸多問題，如成本管理及內(nèi)部激勵機制缺乏有效性、價值鏈上的跨企業(yè)協(xié)作不足等等，需要企業(yè)建立市場價格引導成本管理模式，關注顧客需求及產(chǎn)品生產(chǎn)設計，強化管理激勵機制與責任落實，做好跨職能部門合作的協(xié)調(diào)工作，分析產(chǎn)品生命周期，關注價值鏈上的全員參與等，以此促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的有效實施，提升企業(yè)核心競爭能力。

作者：楊亞端 單位：江西科技師范大學 廈門軟件職業(yè)技術學院

【參考文獻】

[1]張暉.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有關問題的研究[J].河北水利,2015,(08):47.

[2]劉明珠.煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及對策研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2015,(08):159-160.

[3]蔣興國.航空公司戰(zhàn)略成本管理研究[J].財經(jīng)界(學術版),2015,(14):100-101.

篇7

摘要：企業(yè)投資戰(zhàn)略是用來規(guī)劃企業(yè)長期財務活動的發(fā)展方向及其資源配置的取向，其目的是在謀求協(xié)同作用的同時，通過合理有效的配置資源，形成企業(yè)在資源配置上的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)后續(xù)財務活動進行指引和控制。企業(yè)財務活動既是企業(yè)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，又是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的根本保障。關鍵詞：投資戰(zhàn)略；協(xié)同作用；生命周期；績效評價中圖分類號：F271

文獻標志碼：A

文章編號：1673－291X（2009）14－0030－02一、投資戰(zhàn)略的研究對象投資戰(zhàn)略泛指應如何將籌集到的有限的經(jīng)濟資源進行合理的配置、投放，以期取得協(xié)同作用效果的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施和評價的全過程。從管理范疇上講，投資戰(zhàn)略應包括企業(yè)所擁有或控制的全部經(jīng)濟資源的運用、投放的管理控制，即不僅包括長期性質(zhì)的經(jīng)濟資源的管理，同時也包括短期經(jīng)濟資源的管理運用。從經(jīng)濟資源的作用范圍上講，投資戰(zhàn)略不僅包括經(jīng)濟資源在企業(yè)內(nèi)部的投放、運轉(zhuǎn)，也包括以股權(quán)投資形式或債券投資形式將資源投放于企業(yè)外部，以便為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益。對中小企業(yè)而言，對內(nèi)資源投放戰(zhàn)略的研究更具現(xiàn)實意義。二、制定投資戰(zhàn)略應考慮的因素制定投資戰(zhàn)略應考慮的因素有：外部投資環(huán)境、企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)所處生命周期、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)管理層的風險偏好。1.企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略中小企業(yè)的投資戰(zhàn)略是在既定的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略基礎上制定的，是為企業(yè)的總體發(fā)展、競爭戰(zhàn)略服務的。企業(yè)現(xiàn)有的整體體戰(zhàn)略對投資戰(zhàn)略的制定、分析、決策、實施和評價影響重大。作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略部分，投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的途徑；是企業(yè)總體發(fā)展、競爭戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的前提保障。戰(zhàn)略制定、實施的有效與否，最終決定了企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標能否實現(xiàn)。因此，企業(yè)投資戰(zhàn)略的制定應當以企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。2.企業(yè)所處生命周期企業(yè)所處生命周期的不同階段，企業(yè)發(fā)展、競爭的目標各不相同，為達到目標而制定各具側(cè)重點的戰(zhàn)略方案。3.企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景制約了企業(yè)投資戰(zhàn)略的研究方向。在行業(yè)發(fā)展前景良好的時期，企業(yè)的投資戰(zhàn)略往往傾向于一元化、一體化戰(zhàn)略，使企業(yè)的后期經(jīng)營活動向縱深發(fā)展，以技術創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品、提高管理水平為重點投資項目；反之，若企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景不容樂觀，企業(yè)投資戰(zhàn)略往往傾向于分拆、撤退、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠盡早收回早期的投資轉(zhuǎn)而向新的領域發(fā)展。4.管理層的風險偏好在其他條件相同的情況下，當中小企業(yè)的管理層對風險的厭惡程度較弱時，其選擇投資策略時會傾向于風險較高的策略以搏取較高的杠桿效益；反之，當中小企業(yè)的管理層對風險的厭惡程度較高時，將會選擇風險較低的投資策略以回避風險，以求降低投資收益的不確定性。三、不同生命周期下投資戰(zhàn)略的制定1.初創(chuàng)期的投資戰(zhàn)略在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基調(diào)為“通過新產(chǎn)品的研制與開發(fā)，成功的向市場上推出具有競爭力的產(chǎn)品，以便搶占一定的市場份額，為日后的進一步發(fā)展奠定市場基礎”。在這一目標的推動下，制定企業(yè)投資戰(zhàn)略的程序為：根據(jù)市場的競爭狀況，收集并整理與本企業(yè)的發(fā)展有關的信息，經(jīng)過周密的財務可行性分析為企業(yè)擬定具有相對競爭優(yōu)勢的發(fā)展業(yè)務領域及發(fā)展項目；進行財務預測。預測本企業(yè)的未來的現(xiàn)金流量，對資金的需求；預測企業(yè)未來的投資方向，發(fā)展方向；預測企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)；預測企業(yè)的財務政策等；結(jié)合本企業(yè)目前的資金狀況對財務戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{(diào)整，使之成為經(jīng)濟上可行的戰(zhàn)略方案。包括：對資金投入量上的調(diào)整；對資金投入方向上的調(diào)整；對資金投放時間上的調(diào)整等；具體擬定出創(chuàng)業(yè)階段的資源配置方案及資源投放方向。2.成長期的投資戰(zhàn)略在這一時期，一項重要的財務工作就是分析市場發(fā)展的速度，并與原來的財務戰(zhàn)略進行比較。此時，企業(yè)應采取固守戰(zhàn)略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產(chǎn)品市場的開發(fā)、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產(chǎn)品市場地位。在這一特定戰(zhàn)略目標的制約下，制定企業(yè)投資戰(zhàn)略的程序為：將市場部的信息收集、調(diào)研分析工作的重點轉(zhuǎn)移到對競爭對手的戰(zhàn)略分析上，重點收集競爭對手的相對優(yōu)勢信息，包括其成本優(yōu)勢、技術優(yōu)勢的信息資料，并將上述收集到的信息資料進行匯總，結(jié)合本企業(yè)自身的技術特點和成本控制的特點探討企業(yè)的發(fā)展空間，為形成企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提供信息；根據(jù)上述信息，制定出適合本企業(yè)自身特點的競爭戰(zhàn)略――成本領先戰(zhàn)略、細分市場戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略或者創(chuàng)新戰(zhàn)略。針對不同的競爭戰(zhàn)略，匹配資源，決定資源的投放方向，進而形成一體化投資戰(zhàn)略；按照財務投資的方向特征，進行財務預測，預測本企業(yè)的未來的現(xiàn)金流量、對資金的需求狀況以及資金缺口的彌補；進行財務規(guī)劃，詳細制定本階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標，以及投資戰(zhàn)略實施過程中應達到的量化標準，以便進行日后的績效評價；具體擬定出成長階段的資源配置方案及資源投放方向。3.成熟階段的投資戰(zhàn)略這一階段產(chǎn)品市場占有率開始趨于穩(wěn)定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業(yè)增加促銷投入以便對付競爭，并改進產(chǎn)品質(zhì)量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產(chǎn)品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發(fā)展趨于緩慢，財務管理系統(tǒng)應該預測產(chǎn)品銷售的變化。在營銷方面，應保持產(chǎn)品現(xiàn)有市場占有率。任何營銷支出應以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。企業(yè)的戰(zhàn)略應該是確保產(chǎn)品盈余，以便盡快回收產(chǎn)品的投資并設法改善經(jīng)營的效益。企業(yè)應采取快速的成本削減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施，而是要最大限度地增加企業(yè)的現(xiàn)金回報。為此，制定企業(yè)投資戰(zhàn)略的程序為：將投資重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品市場占有率的保持和提高上。為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，要求在制定這一階段的投資戰(zhàn)略時，應逐步的、有計劃的資源的配置轉(zhuǎn)向提高產(chǎn)品的質(zhì)量、維持或有節(jié)制的縮減對市場營銷的投入；加快信息的反饋，加強對市場的調(diào)查研究，進一步分析競爭對手的競爭動向。結(jié)合對收集到信息的處理，判斷企業(yè)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢以及企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變、市場競爭地位的轉(zhuǎn)變等，利用潛在優(yōu)勢矩陣選定企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營的產(chǎn)品，尋找企業(yè)可大力發(fā)展的產(chǎn)品品種，同時，確定市場競爭力較弱的、沒有良好市場潛力的產(chǎn)品。從而利用市場競爭力較強的產(chǎn)品給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量支持企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)所需的資金。對于市場前景較差、競爭力弱的產(chǎn)品，進一步分析其市場狀況，確定應采取何種推出戰(zhàn)略，進而確定資金在該業(yè)務的投放量度；根據(jù)上述財務投資選定的方向，進行相關財務預測，預測本企業(yè)各項業(yè)務的未來的現(xiàn)金流量、各項業(yè)務對資金的需求狀況以及資金缺口的彌補；進行財務規(guī)劃，詳細制定本階段的財務戰(zhàn)略發(fā)展目標以及投資戰(zhàn)略實施過程中應達到的量化標準，以便進行日后的績效評價。4.衰退階段的投資戰(zhàn)略產(chǎn)品的生產(chǎn)能力過剩，競爭越來越激烈。在產(chǎn)品的銷售額下降、單位產(chǎn)品利潤下降的情況下，企業(yè)要盡量減少對產(chǎn)品的投資，維修支出也應仔細從財務角度來考慮是否值得。由于公司不久將會做出停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品的決定，因而，企業(yè)必須注重短期現(xiàn)金流量。當企業(yè)的現(xiàn)金流量凈值出現(xiàn)逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應做出該產(chǎn)品的停產(chǎn)決定。換言之，企業(yè)的財務戰(zhàn)略，特別是投資戰(zhàn)略在這一發(fā)展階段上更突出的作用是――進行財務預警分析。從各項信息資料中分析出企業(yè)某項業(yè)務的下滑趨勢、財務惡化的征兆。一旦呈現(xiàn)出業(yè)務的衰退信號時，及時調(diào)整投資戰(zhàn)略的研究方向、研究重點和戰(zhàn)略目標，以便盡早地為企業(yè)尋找出衰退期轉(zhuǎn)型的時機和方法。此時，制定企業(yè)投資戰(zhàn)略的程序為：做好及時的財務預警分析。在現(xiàn)有的投資戰(zhàn)略的實施過程中，不斷的對投資戰(zhàn)略的績效進行評估，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，挖掘現(xiàn)象背后的本質(zhì)原委，預測業(yè)務的發(fā)展態(tài)勢；分析企業(yè)內(nèi)外的市場狀況、行業(yè)狀況及其他宏觀經(jīng)濟狀況，尋找新的業(yè)務領域，制定合理的、適合企業(yè)的業(yè)務創(chuàng)新方案；進入其他業(yè)務領域的方法、策略；對現(xiàn)有的業(yè)務進行整合，實施戰(zhàn)略改組；在確定企業(yè)進入衰退期或某項業(yè)務進入衰退期后，結(jié)合企業(yè)自身的相對競爭優(yōu)勢，采取收縮的戰(zhàn)略方針，停止擴張，處置多余的、新業(yè)務不適用的固定資產(chǎn)；與現(xiàn)有計劃的剝離不良資源，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、業(yè)務單位和人員；停止生產(chǎn)現(xiàn)金流為負值的產(chǎn)品，不能在這一時期存在僥幸心理，盲目的加大投入，以期扭轉(zhuǎn)局面；停止長期采購、削減庫存、合理的壓縮運營成本及各項費用開支，減少臨時的雇員。 由于不同生命周期對企業(yè)投資戰(zhàn)略的要求不同，使得不同時期投資戰(zhàn)略的目標各有側(cè)重。為此，在選擇投資戰(zhàn)略時，應針對該時期投資戰(zhàn)略的特點，從特有的角度進行優(yōu)化選擇。例如，在成長期，投資戰(zhàn)略的目標是在拓展市場占有率的前提下，獲取最大的經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)這一目標，在選擇投資戰(zhàn)略時，應注重對成本的控制和對市場的預期。所以，在分析過程中，分析的對象集中在“成本”；“風險”；“市場占有率”等項目上，在眾多可供選擇的方案中，優(yōu)選年運行成本最低、相對市場前景較好的戰(zhàn)略方案。與成長期有顯著區(qū)別的是成熟期投資戰(zhàn)略。在企業(yè)的成熟階段，投資戰(zhàn)略的目標重點是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大增值。從根本上講，企業(yè)價值的積累歸根結(jié)底依賴于現(xiàn)金流量的累積。故而，在這一階段應重點對現(xiàn)金流量進行分析。通常采用“貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法”、“風險調(diào)整貼現(xiàn)率法”，力求為企業(yè)帶來最多的現(xiàn)金流量的增量，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大增長。但是，對投資戰(zhàn)略的選擇，與以往項目投資的可行性分析有所不同。從時間跨度上比較，投資戰(zhàn)略的時間跨度要遠遠大于項目投資的時間跨度；從對企業(yè)的影響意義上比較，投資戰(zhàn)略對企業(yè)的影響更加深遠。為此，在進行戰(zhàn)略選擇時，不僅要重視對風險的分析，更要重視物價指數(shù)的變動對成本、現(xiàn)金流量的影響。即根據(jù)目前的經(jīng)濟發(fā)展速度，預測未來的物價指數(shù)變動，并據(jù)此對各期現(xiàn)金流量的預測值進行調(diào)整。

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關鍵詞：戰(zhàn)略管理會計 特征 方法

戰(zhàn)略管理會計（Strategic？Management？Accounting以下簡稱SMA）是近年來發(fā)展的一種企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的管理信息系統(tǒng)，它以企業(yè)價值最大化為目標，運用多種靈活的方法，收集、加工、整理、提供和分析有關企業(yè)戰(zhàn)略管理相關的各種信息，借此來幫助企業(yè)管理層確立戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，以保持和發(fā)展企業(yè)持久的竟爭優(yōu)勢。本文簡述了戰(zhàn)略管理會計特點和主要方法。

一、SMA的含義和目標

1、戰(zhàn)略管理會計的基本含義

對SMA概念的界定，國內(nèi)外學者的認識尚不統(tǒng)一，然而都確認戰(zhàn)略管理會計是指會計人員運用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及竟爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當局制定，實施戰(zhàn)略計劃以取得竟爭優(yōu)勢的一種外向型和具有長遠意義的會計信息管理系統(tǒng)。

2、戰(zhàn)略管理會計的目標

企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括：確定戰(zhàn)略目標；編制戰(zhàn)略規(guī)劃；實施戰(zhàn)略規(guī)劃；評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。

二、SMA的特征

1、戰(zhàn)略管理會計注重長遠目標，可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理會計放眼長期經(jīng)濟利益，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化。戰(zhàn)略管理會計以最終利益目標作為企業(yè)戰(zhàn)略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，注重企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的取得和維持。

2、注重整體性和全局利益

從戰(zhàn)略的角度來看，必須把企業(yè)管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。SMA必須從整體和全局利益上去分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動。

3、外向型的信息系統(tǒng)

SMA拓展了會計對象的視野范圍，更多地關注企業(yè)所處的整個行業(yè)市場和宏觀經(jīng)濟狀況等外部環(huán)境，是一種外向型的信息系統(tǒng)。SMA通過對企業(yè)內(nèi)外信息的比較分析，了解企業(yè)在市場中競爭地位，關注影響企業(yè)的外部環(huán)境的變化，從而幫助企業(yè)管理者制定長期發(fā)展戰(zhàn)略。

4、體現(xiàn)了動態(tài)性、應變性以及方法的靈活性

SMA系統(tǒng)中的各個策略必須根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部條件的變化不斷地進行分析、比較和選擇，及時進行相應的調(diào)整。為了適應這種需要，戰(zhàn)略管理會計采用較為靈活的方法體系，并通過采用先進的信息系統(tǒng)及早作決策、采取行動，從而防范潛在的威脅，以保持企業(yè)戰(zhàn)略決策與環(huán)境相適應。

5、SMA提供更多的非財務信息

SMA既提供與戰(zhàn)略有關的財務業(yè)提供非財務息：戰(zhàn)略財務信息和經(jīng)營業(yè)績信息；戰(zhàn)略財務與經(jīng)營業(yè)績信息的評價分析；前瞻性信息；背景信息；競爭對手信息等。

三、戰(zhàn)略管理會計方法

1、價值鏈分析

價值鏈分析法首先是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營設定為相互聯(lián)系的一系列作業(yè)的集合體并找出其間的關系，行成一個按照一定的邏輯關系的作業(yè)鏈，然后按每一個作業(yè)投入價值、消耗的資源以及所產(chǎn)出的價值構(gòu)化為價值鏈。通過對價值鏈的分析和比較，得出相關的信息，指導企業(yè)進行經(jīng)營的戰(zhàn)略管理。價值鏈分析通常包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，行業(yè)價值鏈分析，竟爭者價值鏈分析。

2、平衡計分卡分析-綜合業(yè)績評價

平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理會計的方法，就是根據(jù)企業(yè)的期望和戰(zhàn)略要求而精心設計的

績效指標體系、目標體系及措施方案體系。該體系具有平衡性（通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系設置績效指標、目標和措施）、因果性和戰(zhàn)略性。

3、市場定位分析

在企業(yè)市場定位分析中最著名的是波士頓BCG矩陣。該方法的關鍵作用在于給企業(yè)產(chǎn)品做出比較正確的市場分析，對產(chǎn)品進行定位，并通過這種方法估算出產(chǎn)品的利潤。

4、競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)的生存和發(fā)展與周圍環(huán)境，特別是市場竟爭息息相關。戰(zhàn)略管理會計特別重視競爭優(yōu)勢分析。這包括：競爭對手的認定分析；競爭對手的目標分析；競爭對手的策略分析；競爭對手的優(yōu)勢分析；以及競爭對手的經(jīng)營狀況、財務狀況、技術經(jīng)濟實力以及領導者和管理者的背景，還包含競爭對手的價值鏈分析等。

5、作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本管理的手段之一，它從作業(yè)管理和作業(yè)成本分析兩個層次進行。作業(yè)管理方法區(qū)分：增值作業(yè)和非增值作業(yè)；重要性作業(yè)； 作業(yè)間的聯(lián)系；同其它企業(yè)類似作業(yè)的對比和分析.，借以對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制，從而充分利用企業(yè)的有限資源，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

6、全面質(zhì)量管理

質(zhì)量是企業(yè)的生命，是企業(yè)經(jīng)濟效益的根本保證。全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟的水平上，達到消費者完全滿意的條件下，進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，使企業(yè)內(nèi)各個部門在質(zhì)量開發(fā)、保持和提高的活動行成一種卓有成效的體系。實施全面質(zhì)量管理可以使企業(yè)力求以盡可能低的成本，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行和實現(xiàn)。

7、產(chǎn)品生命周期法

目前對“產(chǎn)品生命周期”的概念有狹義與廣義兩種認識。產(chǎn)品生命周期法簡單地說就是計算發(fā)生在產(chǎn)品生命周期內(nèi)的全部成本的過程，它實質(zhì)上是一種產(chǎn)品和產(chǎn)品成本規(guī)劃工具，主要在于對企業(yè)長品開發(fā)引進，成本管理有著重要的指導作用。

8、成本動因分析

戰(zhàn)略成本動因分析作是戰(zhàn)略管理會計的一種重要方法，它將戰(zhàn)略成本動因分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。執(zhí)行性成本動因是決定企業(yè)成本水平的重要因素，戰(zhàn)略成本動因分析在戰(zhàn)略選擇實施階段發(fā)揮著重要的作用。

9、目標成本管理

目標成本管理是指基于競爭市場的產(chǎn)品價格，在保證目標利潤的基礎上確定目標成本值，并通過各種途徑達到目標成本的過程，其本質(zhì)是一種聚焦于產(chǎn)品設計規(guī)格和生產(chǎn)技術控制的成本規(guī)劃工具，對企業(yè)未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術。

參考文獻：

[1]周航.王玉翠主編，管理會計[M].科學出版社，2007

[2]邱玉蓮.竇煒主編，管理會計學[M].經(jīng)濟管理出版社，2006

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【關鍵詞】SWOT分析法；廣告策略；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段

廣告策略是指廣告策劃者在廣告信息傳播過程中，為實現(xiàn)廣告戰(zhàn)略目標所采取的對策和應用的方法、手段。它是企業(yè)經(jīng)營策略的一個重要組成部分。廣告策略是企業(yè)經(jīng)營策略的一個具體策略，是促銷策略的重要組成部分，是企業(yè)推拉促銷策略中拉的措施，即企業(yè)主要利用廣告等形式宣傳產(chǎn)品，激發(fā)受眾的購買欲望，從而擴大銷售的一種策略。廣告策略常見的表現(xiàn)形式有廣告產(chǎn)品策略、廣告市場策略、廣告時機策略、廣告媒體策略和廣告表現(xiàn)策略。廣告策略的主要類型包括生活信息廣告策略、塑造企業(yè)形象廣告策略、象征廣告策略、承諾式廣告策略、推薦式廣告策略、比較性廣告策略、打擊偽冒廣告策略、人性廣告策略、猜謎式廣告策略和如實廣告策略①。廣告策略的類型由于標準不同，可以分為各種類型，但無論是哪種廣告策略，都是為廣告目標服務的，都應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

SWOT分析法的基本含義

SWOT分析法是20世紀80年代初由美國舊金山大學管理學教授韋里克提出來的，該方法經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。其中S是指企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths),W是指企業(yè)的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。使用SWOT分析的前提是企業(yè)已經(jīng)對一個或者幾個業(yè)務有了初步的選擇意向，通過分析可以進一步考察這些業(yè)務領域是否適合企業(yè)進入，是否能夠建立持久競爭優(yōu)勢。這種分析法包括下面表中的要素及它們的組合。

表1［1］

優(yōu)勢與劣勢分析。優(yōu)勢與劣勢分析主要分析企業(yè)的市場競爭位置是否清楚、企業(yè)的競爭能力如何、顧客對企業(yè)的商品和服務看法如何、企業(yè)規(guī)模效益如何、企業(yè)有無成本優(yōu)勢、企業(yè)是否有充足的資金來源、企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向、企業(yè)的營銷力如何、企業(yè)的配送力如何、企業(yè)的管理水平如何、企業(yè)是否還具有其他優(yōu)勢和劣勢等。［1］

機會與威脅分析。機會與威脅分析主要分析是否存在進入新的市場機會、是否可以引進新的商品系列、是否存在縱向或橫向一體化的機會、外部環(huán)境是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件、市場增長空間如何、主要競爭對手做出了哪些調(diào)整、是否出現(xiàn)新的競爭對手、其他業(yè)態(tài)的發(fā)展情況如何和本企業(yè)的競爭強度是否有所增加等。[1]

總之，企業(yè)在發(fā)展過程中總會遇到優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅帶來的抉擇。根據(jù)企業(yè)所遇到的內(nèi)外情勢，兩兩組合形成的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概括為增長型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。

企業(yè)不同戰(zhàn)略時期的廣告策略

在分析了企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅的基礎上，企業(yè)就要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略目標，采取各種有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的措施來促進企業(yè)發(fā)展。在當今全球一體化時代，信息傳播快，常規(guī)技術的普及使用易如反掌，唯有企業(yè)的創(chuàng)新技術、人性化的經(jīng)營服務和恰到好處的廣告宣傳才使企業(yè)在激烈的競爭中略勝一籌。企業(yè)的廣告宣傳一定要符合企業(yè)每個時期的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)各個時期的經(jīng)營目標來確定廣告策略，才能使廣告預算用在刀刃上，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

增長型戰(zhàn)略（SO）時期的廣告策略。企業(yè)處于增長型戰(zhàn)略時期，表現(xiàn)為內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會兼而有之。在這個時期，企業(yè)要從各個方面來發(fā)展壯大。在促銷方面，重視廣告投入，加大廣告預算，其策略選擇表現(xiàn)在：（1）選擇影響力最大的電視廣告進行廣告宣傳，使更多的受眾認知該企業(yè)的產(chǎn)品。電視廣告不但影響力大，而且廣告視覺效果逼真，形象生動，對受眾的吸引力強。號稱“沒有打不響的品牌”的寶潔就是一個例子。寶潔自1988年進入中國市場以來，通過市場調(diào)查，按消費者需求進行了產(chǎn)品細分，把廣告作為“武器”在電視上大力宣傳。其廣告細分與產(chǎn)品細分渾然一體，表現(xiàn)為洗發(fā)水市場的飄柔、潘婷、海飛絲，洗滌市場的汰漬、碧浪，香皂市場的舒膚佳，護膚市場的玉蘭油。其電視廣告采用“專家法”和“比較法”，廣告創(chuàng)意貼近受眾心理，增強了產(chǎn)品說服力。寶潔的廣告攻勢似乎要把中國消費者一網(wǎng)打盡。據(jù)權(quán)威的市場調(diào)查公司統(tǒng)計，1999年寶潔在中國投入的廣告費超過5億元，占中國日化領域的10%左右，其產(chǎn)品銷售額已超過130億元。（2）承辦或贊助大型活動進行企業(yè)形象或產(chǎn)品廣告宣傳。因為參與大型活動可以使受眾感受其實力和厚重，增加可信性。比如中國通信企業(yè)――中國電信、中國移動和中國聯(lián)通，每逢重大的體育賽事，都可以看到這些企業(yè)的身影。這無疑告訴受眾中國通信企業(yè)是熱愛體育事業(yè)的企業(yè)，也是有實力和充滿活力的企業(yè)。（3）選擇國內(nèi)身價最高的當紅明星作為形象代言人，用明星的身價折射企業(yè)或產(chǎn)品的價值，起移情作用。

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）時期的廣告策略。在扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時期，企業(yè)雖然遇到外部機會，但內(nèi)部條件不具備，處于劣勢狀態(tài)。企業(yè)就要抓住外部機會來彌補企業(yè)內(nèi)部劣勢。比如，當市場上某種產(chǎn)品有商機，但企業(yè)現(xiàn)在還沒生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，但可以創(chuàng)造條件生產(chǎn)，把這作為新產(chǎn)品投資計劃。對此產(chǎn)品進行廣告宣傳，就采用新產(chǎn)品的廣告策略。（1）向受眾廣泛宣傳該新產(chǎn)品的品質(zhì)、功效、造型、結(jié)構(gòu)等尚未被消費者所認知的特性、適合的受眾、受眾消費該產(chǎn)品的既得利益等。在這一階段，主要用告知為主作為廣告策略。通過廣告讓受眾明白某企業(yè)也有條件生產(chǎn)另外的產(chǎn)品了。如某房地產(chǎn)企業(yè)抓住外部需求生產(chǎn)小家電。（2）在市場調(diào)查基礎上，根據(jù)產(chǎn)品的受眾群確定廣告媒體和廣告時段。在廣告媒體選擇后，進行針對性的廣告營銷活動，使該產(chǎn)品在較短時間內(nèi)走進消費者心中，實現(xiàn)廣告的既定目標。（3）在廣告創(chuàng)意中體現(xiàn)該企業(yè)轉(zhuǎn)型的條件，用企業(yè)原有的閃光點來點亮新產(chǎn)品的未來。

多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）時期的廣告策略。在多種經(jīng)營戰(zhàn)略時期，企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，但遇到外部的不利條件。比如，一個企業(yè)的銷售渠道很多，是內(nèi)部優(yōu)勢，但由于遇到外部阻力或限制不允許它經(jīng)營其他產(chǎn)品，那企業(yè)就應該在自己經(jīng)營的產(chǎn)品上做文章，讓該產(chǎn)品在外包裝上多樣化，或者產(chǎn)品規(guī)格多樣化等。其廣告策略表現(xiàn)在：（1）從滿足消費者心理入手，把滿足消費者個性化需求作為突破點來進行廣告宣傳。（2）以電視作為廣告媒體。因為企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，其廣告預算不成問題，而電視廣告對產(chǎn)品的個性化宣傳效果最明顯。比如一些大眾化的日用品和副食品等就可以采用這種策略。（3）在廣告創(chuàng)意中深度挖掘產(chǎn)品優(yōu)勢，創(chuàng)造消費需求，使產(chǎn)品銷量增加。

防御型戰(zhàn)略（WT）時期的廣告策略。在防御型戰(zhàn)略時期，企業(yè)遇到的是內(nèi)外都不給力的客觀情況。為了生存，企業(yè)必須穩(wěn)扎穩(wěn)打地強化企業(yè)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定原有的客戶和供應渠道，或者與其他企業(yè)合作來謀求較長遠的發(fā)展。因為處于內(nèi)外交困時期，企業(yè)缺乏競爭實力，特別要注意利用國家、行業(yè)的一些有利政策來得到生存和發(fā)展。在這個時期，企業(yè)仍然需要廣告預算，否則就要出局。其廣告策略表現(xiàn)在：（1）選擇廣告成本低的媒體。如報紙、雜志或網(wǎng)絡。（2）廣告內(nèi)容強調(diào)企業(yè)的服務，把服務至上作為廣告切入點。（3）在廣告創(chuàng)意中告知受眾企業(yè)發(fā)展有政策扶持和依靠。比如處于困境中的一些中小企業(yè)，就利用國家對中小企業(yè)發(fā)展的金融政策、稅收政策等走出困境，得到了生存和發(fā)展。

企業(yè)各個戰(zhàn)略時期廣告策略的側(cè)重點

企業(yè)在發(fā)展過程中，會受到內(nèi)部條件和外部環(huán)境的影響，因此企業(yè)會表現(xiàn)出不一樣的特質(zhì)。對處于不同特質(zhì)時期的企業(yè)，要因勢利導，充分運用優(yōu)勢化解劣勢，使企業(yè)得到發(fā)展。有優(yōu)勢的企業(yè)希望得到更大發(fā)展，處于劣勢的企業(yè)也不能隨便出局。要利用各種促銷手段、政策支持，挖掘內(nèi)部潛力，其中廣告是企業(yè)得到進一步發(fā)展的策略選擇。不過，選擇廣告策略要注意以下幾點：

進行充分的市場調(diào)查，準確認定企業(yè)所處的戰(zhàn)略時期，為廣告策略選擇做好基礎工作。企業(yè)在不同戰(zhàn)略時期，市場表現(xiàn)不同而且是千變?nèi)f化的。企業(yè)在進行廣告計劃前就要通過調(diào)查認清市場，把握市場需求。在市場調(diào)查中，重點調(diào)查產(chǎn)品需求、競爭對手廣告策略，特別要通過競爭對手廣告策略調(diào)查來實現(xiàn)自我廣告策略的創(chuàng)新。如寶潔在進入中國市場時就處于企業(yè)在中國市場發(fā)展的增長型戰(zhàn)略時期，在進入中國市場前首先進行了充分的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國原有的日化產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)品單一，不能滿足消費者的個性需求，對產(chǎn)品細分很差，所以它的產(chǎn)品廣告策略就特別強調(diào)產(chǎn)品的細分，滿足不同需求的消費者。

廣告策略與企業(yè)戰(zhàn)略目標要一致。廣告是促進企業(yè)發(fā)展的一種手段，廣告策略必須為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。在企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略時期，廣告策略要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。比如在全國家電價格戰(zhàn)打得較激烈時期，企業(yè)發(fā)展進入了多種經(jīng)營時期，長虹集團作為民族家電企業(yè)的佼佼者，從民族的高度打出了“產(chǎn)業(yè)報國”的廣告策略，告知受眾長虹是一個愛國的企業(yè)，使受眾產(chǎn)生敬仰之情。這種廣告策略是與長虹作為民族企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標一致的。

廣告媒體策略要適宜企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展時期，其遇到的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢、外部機會和威脅有別，其實力表現(xiàn)各異，對發(fā)展資金投入也有顯著差異。在增長型戰(zhàn)略時期，內(nèi)外條件都好，無論是資金供應，還是市場需求，都為企業(yè)大發(fā)展提供了條件，廣告只是一個催化劑，在廣告媒體選擇上，因為有足夠的資金，當然就選擇傳播效果最好的電視來實現(xiàn)廣告效果的最大化。而在其他三個戰(zhàn)略時期，企業(yè)都會遇到發(fā)展的阻力或瓶頸，對廣告媒體的選擇要么遇到企業(yè)廣告預算問題，要么遇到市場問題，所以就要量力而行，否則花的廣告成本就會白白浪費。

在防御型戰(zhàn)略時期，更應加強廣告管理，廣告策略不得違法違規(guī)。企業(yè)發(fā)展無論在任何時期，都不能鋌而走險，違反國家的法律法規(guī)。在廣告策略選擇上，不能與《中華人民共和國廣告法》或其他有關廣告方面的法律法規(guī)相抵觸。在防御型戰(zhàn)略時期，內(nèi)外交困，更要加強廣告管理。不要走捷徑選擇違法違規(guī)的廣告策略，否則對企業(yè)形象的破壞將是難以彌補的。如在競爭激烈的保健品市場，腦白金就遇到過這種違反《廣告法》的案例。2001年3月上海市工商局行政管理局要求腦白金停播《送禮送年輕》版的電視廣告，無不說明了這個廣告策略給社會帶來的不良影響。

注 釋：

①MBA智庫百科，廣告策略。

參考文獻：

［1］陳少華.連鎖經(jīng)營管理實務［M］.北京：冶金工業(yè)出版社，2010：37-38.

篇10

對于營銷戰(zhàn)略的定義首先要了解戰(zhàn)略的概念，關于戰(zhàn)略的概念和界定，眾多的學者作出了探索。從不同的角度，不同的決策目的等方面進行了研究。如上個世紀90年代以前，AlfredChandler（1962）認為戰(zhàn)略是一個企業(yè)圍繞長期目標對其所配置必要的資源作出的決斷；GeorgeSteiner（1979）認為戰(zhàn)略是反擊競爭者實際和潛在行動的方法；KennethAndrews（1980）認為戰(zhàn)略是決定或揭示企業(yè)的目標、目的或宗旨的一種決策方式；JamesB．Quinn（1980）、WilliamF．Glueck（1980）也分別從組織和計劃的視角進行了戰(zhàn)略概念探討。上個世紀90年代至今，M．Treacy＆F．Wiersema（1993）認為戰(zhàn)略的基礎構(gòu)成是通過三個“價值律條”，即卓越運營、顧客親近和產(chǎn)品領導；MichaelPorter（1996）戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗達到目標的方法（政策）和最終目標的組合，其實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。并且從價值鏈、競爭戰(zhàn)略等體系構(gòu)建了全面系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析體系；MichaelHitt，R．DuaneIreland，＆RobertE．Hoskisson（1996）研究指出戰(zhàn)略是一組整合與協(xié)調(diào)的投入與行動，用以開發(fā)核心能力和獲取競爭優(yōu)勢的。伊丹敬之從環(huán)境關聯(lián)的視角認為戰(zhàn)略是指有關組織活動基本方向和內(nèi)容的一種工具。

FredNickols（2000）認為戰(zhàn)略是為具體行動提供一般指導的復雜網(wǎng)絡，是為追求特定最終目標的思想、主意、洞察力、經(jīng)驗、目標、事業(yè)心、記憶、感知和期望。在此基礎上，文章認為營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)品在動態(tài)的市場和公司環(huán)境下作出明確的營銷決策的能力，及在特定的時間和限定的資源范圍內(nèi)，通過系統(tǒng)的程序獲得市場定位、生存、成長和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。即營銷戰(zhàn)略是市場能力的體現(xiàn)，營銷戰(zhàn)略是市場優(yōu)勢的基礎！

二、市場營銷戰(zhàn)略的操作程序

市場營銷戰(zhàn)略如同釀酒，它是一個科學的運作過程。一般認為營銷戰(zhàn)略的進程分為準備階段、調(diào)研階段、選擇階段和實施階段。為了確保營銷戰(zhàn)略工作的順利進行，營銷戰(zhàn)略的實施應該按照較為完整的程序或步驟來進行，成功的營銷戰(zhàn)略包括以下八個步驟。

了解現(xiàn)狀，收集資料。這是營銷的開始，也是營銷戰(zhàn)略的基礎。這里包括二大內(nèi)容，了解現(xiàn)狀，收集資料。了解現(xiàn)狀不僅包括對市場情況、消費者需求進行深入調(diào)查，還包括對市場上競爭產(chǎn)品的宏觀了解以及對經(jīng)銷商情況的了解。只有充分掌握了企業(yè)、產(chǎn)品的情況，才能為后面的戰(zhàn)略選擇與實施打下基礎。

資料整理，情況分析。對于收集到的各種資料要進行系統(tǒng)整理，予以仔細分析。通過分析，從繁瑣的數(shù)據(jù)中歸納出問題所在，理出頭緒，把握住企業(yè)所處營銷環(huán)境的真實狀況。通過對整個市場綜合情況的全盤考慮和各種分析，制訂出應當采用的營銷目標、營銷戰(zhàn)略和措施等初步方案。

確立目標，制定戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是體現(xiàn)在營銷目標與方案的設計上。目標即是行動的方向，又是控制的標準，對于一個戰(zhàn)略制定者來說，其主要的精力與重點應放在這一階段上。企業(yè)要將自己的產(chǎn)品或品牌打出去，必須有自己得力的措施，以及制定切實可行的計劃和目標。

框算費用，預測效益，這里的費用是指為了達到營銷目標而實施營銷戰(zhàn)略所需的預算。費用框算不能只有一個籠統(tǒng)的總金額，要進行分解，計算出每一項營銷行動的費用，并進行資金投入預算分配。

充實方案，實施戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略及行動方案的設計和制定是為產(chǎn)品的營銷活動確定方針及方向。營銷戰(zhàn)略方案要盡可能具體，同時還要把策劃方案中行動的方案按不同的時段進行分解，當然要突出重點。如：產(chǎn)品的上市時間、地點及各種促銷組合的協(xié)調(diào)方式。不同的營銷行動內(nèi)容及不同時段的營銷行動內(nèi)容要說明達到什么目的，為什么要這樣做，要獲得什么效果，這些內(nèi)容都是絕對不能缺少的。此外，營銷戰(zhàn)略的重點是充分發(fā)揮策劃者的創(chuàng)新精神，力爭創(chuàng)出與眾不同的新思路、新創(chuàng)意。

廣泛溝通，適度調(diào)整。隨著營銷戰(zhàn)略的逐步落實，戰(zhàn)略制定者應將產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略與企業(yè)決策者及相關的經(jīng)營管理人員進行多層次、全方面的溝通，聽取他們的意見，進一步了解最高決策者的意圖，促使營銷戰(zhàn)略內(nèi)容更加符合實際。此外，營銷戰(zhàn)略都是以一定的時間為基本單位的。

反饋控制，落實應急。這是在一個計劃時間內(nèi)的營銷活動結(jié)束以后，要根據(jù)運行結(jié)果對營銷戰(zhàn)略活動進行評估，看看營銷目標是否達到，是否有差距存在。如果有差距存在，則要找出其根本原因，以便對下一個計劃時間內(nèi)的營銷戰(zhàn)略進行調(diào)整。

最后一個步驟是總結(jié)經(jīng)驗，為下一階段的實施方案提供建議和指導。主要內(nèi)容包括對其營銷戰(zhàn)略實施效果進行跟蹤測評，其中，目標達標率、效果遞進率、經(jīng)濟實績評價、戰(zhàn)略影響評價等是營銷戰(zhàn)略效果評價的重要指標。

三、營銷戰(zhàn)略分析與選擇的工具

（一）PEST分析法

PEST分析是對四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析，即政治、經(jīng)濟、技術和社會等。

（二）波特五力分析

波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。

根據(jù)波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。

其中，新進入企業(yè)主要由該企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟程度、產(chǎn)品差異化程度、企業(yè)進入的轉(zhuǎn)換成本、企業(yè)制造技術障礙以及產(chǎn)品銷售渠道，相關的政策與法律是否有規(guī)定，還有資金、時間等綜合因素的影響，新近入者一旦進入將和現(xiàn)有企業(yè)展開競爭。而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度受到需求狀況與生產(chǎn)能力、集中程度、產(chǎn)業(yè)利潤與成本、產(chǎn)品差異化程度與轉(zhuǎn)換成本以及企業(yè)戰(zhàn)略群組、組內(nèi)和組間競爭等綜合因素的影響。另外買方或者賣方的議價能力也將影響企業(yè)之間的競爭和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。總的來說，企業(yè)發(fā)展受到五種力量的相互作用，最終形成自身的競爭優(yōu)勢。

（三）SWOT分析法

SWOT分析的主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅因素，有利于開拓思路，正確地制定企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略。SWOT分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機會（Opportuni－ties），風險（Threats），優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結(jié)合起來進行分析，以尋找制定適應合本企業(yè)實際情況的經(jīng)營策略的方法。SWOT方法的基本點，就是企業(yè)所的制定的所有方針策略都必須使其內(nèi)部能力（強處和弱點）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相適應，才能獲取經(jīng)營的成功。

（四）STP分析法

STP分析法是由享有營銷學之父美稱的美國西北大學凱洛格管理研究生院著名營銷學教授菲利浦·科特勒提出來的。STP是指市場細分、目標市場選擇和市場定位。市場細分是企業(yè)策略營銷活動中一個最重要的環(huán)節(jié)。它是企業(yè)了解市場及其競爭結(jié)構(gòu)的基礎，也是企業(yè)市場決策的基礎。接下來企業(yè)管理者在全面的市場細分以后，根據(jù)自身產(chǎn)品優(yōu)勢及企業(yè)能力現(xiàn)狀選擇適合自己發(fā)展的目標市場，最終作出明確的市場定位。如果企業(yè)不能正確的進行STP分析，它也就無法制定有效的市場營銷戰(zhàn)略。

四、營銷戰(zhàn)略實施步驟與策略

整個產(chǎn)品市場營銷戰(zhàn)略分為市場營銷戰(zhàn)略準備期、市場營銷戰(zhàn)略啟動期、市場營銷戰(zhàn)略成長期、市場營銷戰(zhàn)略成熟期四個實施階段。

第一階段，市場營銷戰(zhàn)略準備期。建立公司的營銷組織架構(gòu)，招募組建營銷隊伍，并對人員加以必要達到培訓；整理前期收集的目標市場資料，對市場銷量以及可能遇見的問題進行預測；聯(lián)系宣傳媒體為啟動期的宣傳作準備；與目標市場銷售終端聯(lián)系，鋪設銷售渠道，為市場啟動期的廣泛鋪貨打下基礎。

第二階段，市場營銷戰(zhàn)略啟動期。市場啟動期選擇在產(chǎn)品銷售旺季的前一兩個月開始。選擇市場當?shù)氐?－2家報紙，以每周1－2次的大塊新聞軟文宣傳產(chǎn)品的理念，集中火力展開猛烈攻勢，隨后將十余篇軟文輪番刊登，并輔以科普資料作證，對目標市場進行預熱。在目標市場廣泛鋪貨，并輔以現(xiàn)場推廣促銷活動，制造新聞熱點；收集市場反饋信息，室外廣告此時也必須跟進；與電視媒體、廣告公司聯(lián)系洽談，策劃產(chǎn)品的下一步宣傳；聯(lián)系下一步目標市場的銷售終端，鋪設銷售渠道。