民航服務心理學的認識范文

導語：如何才能寫好一篇民航服務心理學的認識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：《民航安全心理學》；人為差錯；課程設計要素

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）08-0148-02

一、引言

民航運行系統本身具有層次復雜、技術密集的特點，飛行運行環境瞬息萬變，“人”是其中的核心要素。國內外民航事故統計表明，“人”的因素一直是引發航空事故與不安全事件的重要因素，占事故致因的80%以上[1，2]?！叭恕钡男睦硖卣髋c心理健康因素是人為因素最重要的組成部分，民航從業人員的心理特征、心理健康與安全績效水平有著密切的聯系?！鞍踩睦韺W”是研究人在勞動過程中伴隨生產工具、機器設備、工作環境、作業人員之間關系而產生的安全需要、安全意識及其反應行動等心理特征和活動的一門科學[3，4]。由定義可見，“安全心理學”的研究應用對于改善生產過程中的安全至關重要。正是由于操作者的心理對于民航運行安全的重要性，國內外大部分航空類院校開設了民航安全相關心理學課程。典型的民航安全相關心理學課程包括《航空中的人為因素》、《民航安全心理學》和《飛行人因與機組資源管理》等。然而，作為中國民航人才的搖籃，在中國民航大學（簡稱中航大）本科生的教育中，除了安全工程專業外的其他各專業，都尚未開設具有民航特色的安全心理學課程。

因此，本文以《民航安全心理學》課程的開發與建設為研究對象，提出了該課程開發建設的必要性，并根據應用心理學的特點，討論建設該課程的定位、目標、內容和評價方法。

二、《民航安全心理學》內涵

按照心理學研究的層次差異，研究者采用不同的視角，可以將心理學學科體系劃分為不同的分支和領域，其中最為典型的是從基礎和應用兩個角度進行劃分。應用心理學關注于心理學的基本原理在各種實際領域的應用，顯然，《民航安全心理學》是應用心理學領域的分支?！睹窈桨踩睦韺W》又有別于一般的應用心理學范疇，一方面，其強調心理學理論和方法在民航領域的應用，解決民航生產中的實際問題；另一方面，其又涉及到民航業的安全生產問題。因此，《民航安全心理學》的內涵是研究民航這一行業在生產運行過程中，各關鍵崗位中的“人”造成意外事故、事件發生時的心理特征和心理規律，并從心理的角度提出預防措施。民航生產運行過程圍繞飛機展開，根據飛機的生命周期進行。民航業的生產過程涉及飛機設計、制造、流通、使用、維修、報廢等多個環節，其中涉及到的影響民航安全運行的關鍵崗位包括飛機設計制造、飛機駕駛、空中交通管理、機場地面服務和飛機維修等，每個關鍵崗位中的“人”都和安全緊密相關，“人”的心理既是整個民航運行系統中應變能力最強、最靈活的因素，也是最不穩定、最容易受到其他因素干擾、最難以標準化的因素[5]?？梢哉f，“人”的心理因素穿機的全壽命周期，由心理因素所導致的航空事故和事件屢見不鮮，特別是飛行機組因素占到事故致因的60%左右[6]。

三、課程開發的必要性

民航的安全運行離不開對關鍵崗位中“人”的心理規律進行學習與研究，只有對飛行、管制、機務、乘務等特殊工作群體的感知、注意、信息處理、判斷決策有清晰、深入的研究和認識，提升準民航從業者的自我心理意識，從而培養出民航合格的從業者，以便在日后的日常工作中防患于未然。開設該課程有以下兩方面的現實必要性：（1）培養學生良好的安全生產意識。中航大學生畢業之后，80%進入民航業工作，成為飛行機組人員、空管人員、機務人員、飛機設計制造工程師和地勤人員，可以說他們的工作行為直接影響著我國未來民航業的安全水平。這些畢業生在學生階段是否掌握了基本的安全心理學知識、是否建立了基本的安全生產意識，這對他們將來在工作崗位能否養成良好的安全行為習慣至關重要。該課程是通過研究民航從業人員在生產過程中伴隨生產工具、機器設備、工作環境、作業人員之間關系而產生的安全需要、安全意識及其反應行動等心理活動的一門科學，為學生全方面地認識自我、認識行業、認識民航安全的心理活動提供了基礎平臺。（2）塑造學生安全健康的心理品質。學習該課程，除了有利于促進對民航安全心理學普遍適用性的認識，有利于增強民航安全心理研究的基本能力，還便于樹立實事求是的科學精神和實驗態度，從而形成嚴謹、周密的邏輯思維習慣。例如通過對國內外民航安全生產特點及人為事故的案例進行分析，以史為鑒，梳理出高強度、高壓力工作環境下的心理隱患，使學生能夠了解個人情緒與情感心理對民航安全的影響，了解個性與民航安全的關系，掌握導致人為差錯的心理因素，從而便于幫助學生將來在民航關鍵崗位塑造和保持安全、健康的心理品質。

四、《民航安全心理學》課程設計要素分析

1.課程定位。為了更好地實現教學效果，建議學生修習基礎的《心理學》知識，并掌握《高等數學》等基礎課程。同時，由于本課程的學習有利于對其他專業技術知識學習的掌控，因此，可以將該課程設計為民航類學生的公共必修專業基礎課程，開設時間為大學二年級下學期。在學生選課時，不局限于專業自然班，鼓勵交叉專業組成課程班級，這一方面有利于交叉知識對創新的培養，另一方面有利于對民航安全生產形成鏈條性思維。

2.課程目標。通過對該課程的學習，使學生熟悉和掌握民航安全心理學學科領域的基本理論、基本知識和基本技能，了解國內外民航安全心理學的發展現狀，熟悉國內外民航生產過程中由于心理原因造成的不安全事件，并掌握分析該類事件的方法，學會從特殊職業對從業人員心理品質要求的角度出發，整體理解“人―機―環境”相互依存下維護飛行機組人員、管理人員、機務維修人員等的身心健康，保證飛行安全的重要性，為更好地從事民航業奠定基礎。

3.課程內容。課程內容指的是各門學科定的事實、原理、觀點和問題，以及處理他們的方式。課程設計過程中，課程內容的選擇一直是個核心問題。因此，課程內容在選擇和組織時，除了要考慮到與課程目標的相關性之外，還要考慮內容的有效性與科學性，這對學習者與社會實踐有著重要的意義，關系到它們能否為學習者所接受，以及是否與學校的基本任務相一致等問題[7]。本課程的教學內容采用模塊化的處理方式，針對不同的從業人員、心理學學習和應用的不同階段，設計不同的模塊，其中圍繞飛行、管制和機務主要包括五個模塊：①民航安全心理學基礎知識模塊。本模塊的主要知識包括民航安全心理學概述、民航安全心理與倫理問題及對策、安全心理學的研究方法、作業行為的神經與心理機制、心理過程與民航安全等。②飛行員的心理因素與安全。本模塊主要知識包括飛行技能的形成與掌握、飛行中的視、聽覺及前庭覺問題、飛行空間定向與定向障礙、飛行人員的應激及其管理、飛行人員的判斷與決策、飛行中的情境意識、飛行員注意分配等。③管制員的心理因素與安全。本模塊主要知識包括影響空管人為差錯發生的原因、管制員工作負荷與疲勞、管制員的注意分配優化、空管人為差錯的預防措施等。④機務維修人員的心理因素與安全。本模塊的主要知識包括影響機務維修人為差錯發生的原因、維修人員的疲勞風險監測、機務維修人為差錯的預防措施等。⑤航空事故/事件后的心理救援。本模塊的主要知識包括空難后心理救援的基本程序、事故后心理救援的基本方法、心理救援的技巧、空鬧事件中乘客心理疏導、航班延誤中的心理危機救援等。

五、結語

綜上所述，民航運行各關鍵崗位中人員的心理因素和安全緊密相關。本研究通過調查分析，得出中航大現有的民航安全心理相關課程設置存在普及性差、重點不突出、未成體系化的缺點，針對此情況提出了開發建設《民航安全心理學》課程的建議，并從課程的定位、目標、內容、評價和課例方面進行了分析，該課程對培養學生良好的安全生產意識、塑造安全健康的心理具有重要的現實意義。

參考文獻：

[1]栗牧懷，李敬.民用航空人為因素研究及應用[R].北京：中國工程院航空工程科技論壇學術報告會報告文集，2002.

[2]Harris，D.The influence of human factors on operational efficiency[J]. Aircraft Engineering and Aerospace Technology，2006，78（1）：20-25.

[3]栗繼祖.安全心理學[M].中國勞動社會保障出版社，2007.

[4]鄭林科，張乃祿.安全心理學[M].西安電子科技大W出版社，2014.

[5]霍志勤.航空安全中人的因素芻論[J].中國民用航空，2008，（02）：33-35.

篇2

這一幕蘊藏著典型的北歐悖論，一邊是稅賦水平之高稱冠經合組織，一邊是仍然具有活力和創造性的企業——能在高成本、高競爭的北歐市場存活，已經是一項成就，而包括嘉士伯、H&M等企業更被視為商界的ABBA，拓展了北歐商業模式的全球影響力。把北歐單純看作高稅收、高福利的養老型社會，可能只是某些矛盾纏身的經濟體自欺欺人的刻板印象罷了。

啤酒的饋贈

關于哥本哈根，有兩個認識這座城市的起點，一個是小美人魚像，另一個則是嘉士伯。我幾乎毫無困難地選擇了后者。

當我在仔細地觀察象門（Elephant Gate）的四頭石頭大象身上的圖案時，嘉士伯丹麥媒體與傳訊副總裁Jens Bekke向我招了招手?！澳闶欠衩曰笥诖笙笊砩夏莻€與卐字符很相像的圖案？那其實是象征太陽與四季輪替的印度教符號，在嘉士伯啤酒瓶身上一度是顯眼的標識之一，直到納粹掌權之時起，才因避嫌而去除。”他一眼看出了我的疑惑所在。

這里值得一一探究的細節多得很。嘉士伯地區（是的，這以公司創始人J.C. Jacobsen兒子的名字Carl命名，Carlsberg在德語中意為“Carl的小山丘”），一度是哥本哈根市區的邊緣地帶，離繁華的新國王廣場（Kongens Nytorv）商業區不過40分鐘步行時間，如今，這個一度對公眾封閉的嘉士伯啤酒釀造基地，已經成為見證嘉士伯歷史以及哥本哈根發展軌跡的游客熱點。因為這家全球領先的啤酒釀造集團之一在2008年已將其生產基地遷移到了150公里之外的日德蘭半島。

因此嘉士伯區好比是記錄19-20世紀哥本哈根乃至丹麥的工業化進程的露天博物館。J.C. Jacobsen是一位生活在哥本哈根市中心的釀酒匠的兒子，在19世紀，哥本哈根的釀酒業是一門由商人把持的生意，他們以前店后廠的方式釀造和販賣啤酒。但在感受到市區在空間、水源、原材料、廢棄物處理等方面的不便后，J.C.選擇遷出市區，來到這處在1840年代還是一片荒蕪的山丘，建立了嘉士伯，這被丹麥人認為是本國釀酒業規模工業化的開端。

“嘉士伯在2005年作出搬遷生產線的決定，某程度上只是延續了J.C.的智慧，”Jens說，“嘉士伯區在歷經160年的發展后，現在已經被哥本哈根市區所環繞，J.C.在當年所感受到的掣肘，現在也同樣存在?！蔽覀兇藭r身處J.C.的兒子Carl Jacobsen在1901年所興建的廠房內部，目測高度有30-40米、用于煮沸啤酒的設備就放置在我眼前。在嘉士伯區的生產線關閉前，這里生產約14種啤酒與飲品，年產能達200萬升，每年丹麥出售的嘉士伯飲品中有約一半在這里生產。而現在，“150公里外的嘉士伯腓特烈西亞（Fredericia）基地，年產能是425萬升。”

在這個舊廠房仍然保留的，是屬于19、20世紀之交的優雅味道，包括那些流暢的設備線條，以及簡約而又富裝飾感的工業建筑外立面——對藝術有強烈熱情和極高審美情趣的Carl，認為美麗的事物能讓一個人變得更好。因此他把自己收集而來的藝術品無償地捐獻給自己的同胞，包括在哥本哈根的市區四周捐贈了18座雕塑，其中包括在其逝世前捐贈的小美人魚像。出于同樣理由，他請來設計師興建了這些美輪美奐的龐大廠房，希望嘉士伯的工人能因此受到熏陶，不斷改善自身，同時釀造出更佳的啤酒。

關于釀造出更佳啤酒這一點，我不知道當年工人們的能動性有多高，但J.C.的貢獻是毋庸置疑的。當我在距離Carl那宏偉的工廠數步之遙的嘉士伯博物館，飲用著冰涼而又沒有苦澀感的啤酒時， Jens繼續向我解釋在J.C.資助下得出的啤酒釀造技術如何改變了世界。

“J.C.是一個非常堅持己見的人，他做任何事都體現他對質量的追求，以及對科學的熱愛。他本人在1870年代建立的嘉士伯實驗室，至今仍然在使用，里面有140多名員工研究釀造和相關技術，所有的費用都由嘉士伯基金會支付，而且根據J.C.Jacobsen的意愿，所有研究得出的成果都會無償向大眾公布，這尤其體現于一項于1883年取得的成就——一項酵母技術的重大突破，當時他把這項發明無償公開，如今，全球采用瓶中發酵技術的啤酒都需要使用這一技術，而這種釀造方式為市面上絕大部分啤酒在生產時所使用，例如淡味的中國啤酒（包括青島啤酒）便使用了這種技藝?！?/p>

如今嘉士伯啤酒的生產過程和J.C.Jacobsen時代的做法幾乎是一樣的——先將小麥和水煮沸，將所有營養成分釋放出來，然后加入啤酒花，再次煮沸，冷卻后再加入酵母發酵，唯一不同的是釀造時間，J.C.需要半年時間才能釀出巴伐利亞黑啤，如今只需用4-6周就能釀出各式啤酒。

甚至連啤酒釀造時間的縮短也需要歸功于嘉士伯的第二代掌舵人Carl。他在歐洲大陸以及英國游學歸來后，掌握到把巴伐利亞式啤酒的發酵過程從他父親所需的6個月縮短至3個月的技術，而且仍能保持啤酒的高品質。不幸的是，盡管父子兩人都對科學有極大的熱愛之情，但兩人的性格亦都非常強硬。J.C.對兒子的新技術非?？咕埽膊恍加贑arl推廣的市場營銷技巧。最終，J.C.要求兒子離開啤酒廠單干。

于是自1881年起，在“Carl的小山丘上”，兩座嘉士伯廠房同時并存，大家分別稱之為老嘉士伯與新嘉士伯。兩家公司都經營得很成功，因為1870與1880年代，正是哥本哈根急速工業化之時，大量的農村人口涌到城市找工作養家糊口，對高品質而價格又并不昂貴的啤酒需求大增。于是嘉士伯的業務擴張到丹麥全境，并初步試水出口。

在嘉士伯博物館中，我和Jens站在J.C.Jacobsen的肖像前，這幅畫作完整地展示了這位具有科學精神的企業家的性格——J.C.身旁的書桌上擺滿了科學實驗儀器、由法國科學家Louis Pasteur寫就的書籍，以及一個大啤酒瓶，他背后的園林與希臘式廊柱則展現了他對博物學和古典藝術的興趣，也象征著他搜集的藝術品。我注視著畫中人嚴肅的臉孔時， Jens說道：“幸而兩父子在1887年都參加了一次家庭旅行，J.C.在行程中病倒，在父親臨終之際，Carl終于與父親和好。”

但這場父子反目卻永久地改變了嘉士伯。J.C.在1876年便成立了嘉士伯基金會，用意是在他在世期間以及離世后都繼續支持嘉士伯實驗室的繼續運作，在他與兒子Carl在經營和技術上產生重大分歧后，他更決定把整個嘉士伯的釀造業務由基金會、而非他的兒子繼承。如今嘉士伯基金會擁有嘉士伯董事會51%投票權以及至少嘉士伯集團25%的股本，是控股股東?！拔覀兊亩聲形逦唤淌?，掌握著基金會70%的投票權與30%的股權。” Jens補充說。

因此，當Carl把新舊嘉士伯合并之時，他本質上就是企業經理人，被稱為“被統治的Carl”。這終結了嘉士伯作為家族企業的歷史，并在隨后的百年時間把公司轉變為一家與經濟效益相比，更追求社會效益的企業，好比美國的好時巧克力。

“嘉士伯基金會自31%股份中獲得的盈利主要有4大主要用途：其一是贊助嘉士伯實驗室，其二用于贊助新嘉士伯Glyptotek博物館（Ny Carlsberg Glyptotek），收藏著Carl搜羅的大量雕塑藝術品，其三用來贊助腓特烈堡博物館（Frederiksborg Castle），位于赫爾辛格（Helsing?r）以西40公里，目前是國家藝術館與博物館的所在地，里面有大量講述了丹麥歷史的畫作來自Carl的收藏和捐贈，其四會再分給幾大基金會使用，包括主要關注科學贊助以及支持和獎勵優秀學生的嘉士伯基金，另一個是樂堡（Tuborg）基金會，樂堡本身是嘉士伯于1970年合并的另一個啤酒品牌，這一基金會主要對藝術家與音樂家進行贊助。此外，嘉士伯基金會還對包括表演藝術、體育在內的事業進行贊助?！?Jens說，基金會的角色，正是J.C.留下的精神遺產的體現。

“在他的遺囑中，特別注明將他的別墅讓一位著名的丹麥科學家使用。在20世紀最早的十年，這座別墅就被用作如上用途，如今，則被改建成一家學院，并有附屬的住宿設施，供外國訪問學者和科學家居住——他們在訪問期間的一切食宿費用都會由嘉士伯基金會支付?！闭驹贘.C.留下的別墅前， Jens如是說。

事實上，J.C.留下的傳統如今將更為強烈地影響嘉士伯區的未來發展。在舊廠房區的一個為兒童新建的樹上游樂場畔，我獲悉這一片地區將被重建為總面積達33萬平方米的嘉士伯區（Carlsberg District）。新發展項目的關鍵詞是“多元化”，力求讓不同的人都居住于此?！艾F在的技術和100年前相比已經有很大差別，當時人們會設立工廠區、居住區和商業區，而現在我們有能力將這些功能集成在同一個區域?！?Jens說，這個即將動工的大型社區重建項目，也有專門預留24所公寓，供訪問的科學家無償使用。

直到今年5月，這里所有的舊廠房以及未來的新城區都屬于嘉士伯，但現在一個大財團成為了這座“嘉士伯區”的發展商，其中嘉士伯會占這座未來城市25%的股權，其余的75%資金主要來自丹麥的大型養老基金。同時，嘉士伯的丹麥總部與集團總部都會留在這里，而且會興建新的旅游項目。Jens解釋稱：“我們仍會嘗試影響新財團對這一地區的發展計劃，例如制訂一些規矩，令新發展項目能與嘉士伯的精神相吻合?！?/p>

項目落成后，15%的建筑會是得到保留的舊廠房，另外的85%會是實現碳中和并對環境友好的新建筑，包括3000個公寓單位。同時，包括哥本哈根大學學院等大型教育機構也會落戶至此，并帶來1萬名學生?？傮w而言，住宅、商業場所和辦公場所（包括辦公室、酒店、會展設施等），以及文化和旅游設施，將分別占嘉士伯區45%、45%與10%的容量。估計需要花15-20年才能讓整個項目落成。

從宜家出發

在一個陽光燦爛的午后，我站在位于哥本哈根Kalkbraenderil?bskaj的Paustian旗艦店門外，時差襲來令我有點恍惚，但說不準也是海風的功勞。

這家面向港口的低調門店，是大名鼎鼎的丹麥建筑師J?rn Utzon（悉尼歌劇院的設計者）的作品，目前被列入政府保護建筑。在距離門店1.5公里之外，Paustian的物流中心同樣由Utzon所設計，這或許能從一個側面說明這個品牌有多大牌。但我今天不是為了這棟注重功能性（完美的采光效果與陳列空間讓人贊嘆）建筑而來。我好奇的是，在更遙遠北方的巨人的陰影下，北歐設計家具業的中小企業面對的是一個怎樣的市場。

我所指的當然是宜家。作為最成功的瑞典企業之一，宜家憑借其對上下游產業鏈的整合、鍛造最廣泛的供應商利益同盟、先進的供應鏈管理等極具前瞻性和威力的戰略，躋身無數MBA教科書的內頁。瑞典倫德（Lund）大學研究商業管理的學者Veronika Tarnovskaya就表示，宜家其中一道殺手锏，便是在極高的道德層面尋找供應商，并且一旦發現有資質的供應商，還愿意花費極大的力氣與其建立深入至私人層面的聯系。

“宜家把精力放在供應商關系管理上的原因，是為了采購低價產品，而這些產品又必需符合宜家自身制訂的社會責任與環境保護標準，”她指出供應商為了能進入宜家的采購體系，必需在法律、運營環境、環境與林業管理上均達到宜家的要求，“宜家的創辦者Ingvar Kamprad為了尋找有資質的供應商，甚至早在上世紀80年代中期就前往蘇聯，為此不惜采取‘掃街式’的尋覓方式。”

這當然說明了尋找優質供應商的不易，相比依靠自身的規模優勢打壓上游供應商這種最“簡便”的做法，宜家卻深度介入供應商的運營乃至人事管理，當宜家在波蘭擴張時，為了幫助當地的供應商改善庫存管理，宜家甚至向其開放了自身的庫存電子數據。這種著眼長期伙伴關系的做法，令供應商在某程度上成為宜家的利益同盟和公司價值觀的共同執行者。

“我們對宜家非常非常敬重。”在我反復地詢問其對宜家的看法時，Paustian的首席執行官Peter Kampmann如此簡明地表明對這家大型同行的敬重，同時強調，與專注于中低價產品的宜家相比，Paustian就是一個奢侈品牌。

我在這家旗艦店四處閑逛時，當然已經注意到這些展示品讓人咋舌的價格，例如數千丹麥克朗一張的膠椅，以及上萬丹麥克朗、就像把邊筏紙組裝起來的吊燈，我不禁懷疑，即使以丹麥人的收入水平看，這些產品的價格都高得讓人敬畏。

但Kampmann排斥了品牌的定位只面向最富裕階層的觀點。“確實，對不少丹麥人來說我們的家具都不便宜，他們沒有那么多錢可以每個月來買一件家具，但他們也許會存兩年錢后來購買看中的款式，甚至只是買下一套餐椅的其中一張，等存了足夠的錢后再來買第二張，而不是把錢用來買六張便宜的椅子。他們的想法很簡單：寧愿要好而貴的也不要次選。更何況，我們的大部分產品都提供長達30年的保修期。因此，我不會用很有錢來形容我們的顧客，不如說他們是對品質有要求。”

然而，在截然不同的價格策略以外，宜家對原創設計的注重，以及對全球供應鏈的架設，都成為了Paustian的借鑒。在公司創業之初，Paustian更多地從知名設計師處直接采購現成的產品，隨著公司壯大，其開始將更多精力放在鼓勵原創設計上，并和盡可能多的設計師合作。一個典型例子就是Paustian于1976年與一位年輕設計師合作推出的能隨意調整其高度的辦公桌，這張桌子現在已經成為大量北歐企業必備的硬件?，F在，Paustian有超過一半的產品是設計師專門為其設計、然后由公司生產所得。

“事實上，你在這里看到的不少產品，可能都出自我們在中國的設計師之手，他們同樣欣賞北歐的簡約輕盈風格，抗拒傳統家具的沉重感，我們認為他們設計的產品不單能打開中國市場?！盞ampmann說，這樣做的另一個好處，是能把產品設計和制造的一部分工序放在中國完成，余下的工序則繼續在歐洲本土完成?！拔覀冊谥袊Ｖ萁⒘艘粋€工廠，那里幾乎能制造你在這里看到的所有家具，從沙發到辦公桌。該工廠的產品供應中國乃至亞太區市場——澳洲是我們最大的市場之一?！?/p>

當然，北歐人本文化對未來市場趨勢的把握、而非迎合，也是宜家以及Paustian的共同殺著。我在店里看中了一張由美國設計師Charles Eames（他在設計家具以外也拍攝了不少16mm非商業短片，題材包羅萬象）設計的椅子，其有著極為夸張的靠背，當我坐在其上，拱形的靠背幾乎將我的頭都隱藏起來，“這樣你就能自如地打電話，別人影響不了你，你也不會妨礙別人?！盞ampmann說。

當然，看過價格后我還是放棄了。

而在距離總是被熙熙攘攘的游客所包圍的小美人魚像不遠的Normann Copenhagen，我看到的是一家以更開放方式打造其渠道網絡的設計家具零售商。與在丹麥擁有兩家門店，并且在挪威與上海均開設了海外門店、年收入達8000萬美元級別的Paustian相比，全球僅此一家的Normann Copenhagen看起來更像是一家有著尖端設計觸覺、價格更有親和力的社區零售商，但是，這里的傳訊經理Johanne Toft卻告訴我，他們在全球已經建立了有4000家以上特約零售商的銷售網。

Normann Copenhagen采購總監S?ren Stryhn-Petersen進一步對我說明，在拓展全球渠道時因地制宜的重要性?！霸跉W洲有大量專注于售賣設計產品的零售商，因此我們很容易就能找到特約零售合作方，其它國家和地區，例如美國，情況就大為不同，那里只有少數的設計商品零售網點，更大的市場是由沃爾瑪這樣的零售巨人把持，他們嘗試將所有類別的商品羅致其中。所以我們在不同的市場，都有不同的開拓策略。目前我們主要的關注點當然是中國，我們看到中國的電子商務發展迅速，因此不排除未來會對中國市場進行投資。我們不一定會選擇建立自己的獨有渠道，而可能會和一些中國品牌的零售渠道進行合作，也可能引入中國投資者?！?/p>

這解釋了為何Stryhn-Petersen在過去十年每年都在中國逗留六七十天以處理業務，“這十年中國一直是我們的主要外包基地，當然我們也在歐洲的其它國家進行外包制造，例如在東歐的土耳其和波蘭，至于塑料產品，則大部分都在丹麥生產。就整體而言，我認為中國的代工成本最具競爭力，而且質量不斷提升。我們還在廣州建立了自己的辦公室，進行原料采購與質量監督等。”

在大力進行渠道鋪設與外包的同時，Normann Copenhagen卻幾乎不在市場營銷上花費一分一毫，包括推特與臉譜在內的社交媒體，為這些小型企業提供了免費的口碑營銷渠道，同時，公司也初步嘗試了在線銷售，盡管眼下線上交易的收入貢獻還僅占2%。

“相比宜家這樣的巨人，小企業的美好之處在于我們更具冒險精神?！盨tryhn-Petersen解釋稱，Normann愿意給予一些天馬行空的設計面世的空間，進行試錯，至今已經通過傭金或一次性給付報酬的方式和40多位設計師合作過。但為了控制新產品的成本和生命周期，產品的推出一般以年度為單位，每年在大型行業貿易展上推出絕大部分的新產品系列，然而今年由于公司與更多設計師合作，幾乎每個月都有新產品上市?！坝袝r候顧客會對一些已經下架的產品念念不忘，又或者對新產品不大感冒，但這些都是我們要冒的風險。”

領跑快時尚

除了以輕資產模式尋求壯大路徑的家具業，北歐還有另一家消費業巨頭憑借這一模式與超過700家分布于亞歐的獨立供應商建立合作，卻不必擁有哪怕一家屬于自己的工廠。

斯德哥爾摩也許是揭開這一模式成功之處的最佳選擇，這座建立在15個島嶼之上的北歐大都市，就像從希治閣（Alfred Hitchcock）電影《沖破鐵幕》中的鏡頭截屏再投射到現實：海鷗在?？恐姸嘤未拇a頭翱翔，美輪美奐的建筑自老城區（Gamla Stan）一路延伸至以博物館和開放式公園聞名的德佐斯頓（Djurg?rden）。

不過我的目的地是斯德哥爾摩繁華的商業區，在這里我很快就看到了這家成功的公司旗下的零售店：沒錯，正是H&M。

其實H&M的專賣店已經遍布三大洲的28個國家，自2010年12月至2011年11月30日的當年財報顯示，公司撇除增值稅的年度銷售額近1100億瑞典克朗，高于上年同期的1084.83億瑞典克朗。這家由瑞典人 Erling Persson于1947年在瑞典Vsters市創立的企業，在“以最優價格，提供時尚與品質”的商業理念驅動下，已經在全球開設了1500多家專賣店，并雇員總數超過五萬人。

海恩斯莫里斯（Hennes & Mauritz AB，縮寫為H&M）上海（商業）有限公司公關傅霞容在8月解釋稱，H&M最關心的仍是如何將自身的商業理念“以最優惠的價格，提供流行時尚和優良質量”傳遞給盡可能多的消費者。這道破了H&M商業理念的核心，即將優質的設計理念，結合高效的供應鏈能力以提升產品質量，又通過規模效應，降低成本，以抵抗不斷攀升的物價，從而能讓利消費者，也讓消費者對H&M越發信賴。

在H&M，大部分人總能找到適合自己的一款衣服，這當然并非因為消費者在H&M的門店中變得更博愛包容，而是H&M的商品在生產之初便為自己買了保險。

這個保險就是設計先行的理念。強調團隊協作設計的H&M擁有近150位內部設計師配合打版師，自大千世界取材靈感，此外，設計師門會依據當前時尚趨勢作出適當調整，力爭做到時尚、品質與價格優勢之間取得最佳平衡。

傅霞容表示，新產品的整體主題通常早在一年前就預定，并在推出前融入最新流行趨勢的基因。為把握流行脈搏，H&M自街頭風尚、電影、旅行以及其它文化、媒體、潮流機構、交易會、展覽乃至時尚發展史獲取靈感。

H&M的設計一直能滿足眾多時尚消費者的需求的原因，更離不開其與頂級設計師們的強強聯手。早在2005年，H&M就請來了時裝泰斗、掌舵香奈兒的Karl Lagerfeld進行合作，在時尚界掀起巨大波瀾。之后H&M又請來了明星設計師Stella McCartney和時裝界天才雙人組Viktor & Rolf推出媲美高級定制成衣般的限量系列時裝。這個與H&M合作的明星設計師名單可以一直寫下去，其中還包括麥當娜和Kylie Minogue兩位世界超一線巨星，她們參與設計并代言的M by Madonna和H&M Loves Kylie系列，同樣取得商業成功。

自此，原本天價的大師設計，每個人現在都買得起，年輕人為可以穿上Karl Lagerfeld或者Viktor & Rolf設計的H&M服裝而欣喜若狂，這意味著無需多余的市場營銷。

H&M還需要將設計師的人氣設計付諸生產，并保證價格優勢，即將“以最優價格，提供時尚與品質”的商業理念落地。

這間總部位于斯德哥爾摩的大公司，除了在集團總部擁有重要職能部門，如設計采購部、金融部、財務部、發展部、展示設計部、廣告部、公關部、人事部、物流部、IT與客戶服務部等之外，還在全球范圍設有15個辦事處以及22個生產辦公室，負責與大約700個供應商進行溝通。這使得公司規模極其龐大——超過6萬人的雇員數量，以及遍布28個國家的1500多家門店的規模，并不亞于任何一家巨無霸級別的美國零售公司。

單單在中國H&M的規模便一路膨脹。自2007年進入中國以來，截至2012年6月底，H&M在大中國地區已擁有近百家門店，其中包括上海16家、北京12家、香港12家。

如此龐大的公司肌體，對于這家全球布局公司的供應鏈能力，是嚴峻挑戰，然而H&M應付自如。其中在全球與超過700家獨立供應商合作，便保證了H&M的生產全球化，并靠近消費市場，也可以保證采購全球化，以獲得最優的采購商品價格。

經過訂單、設計、生產鏈條的供應鏈環節后，物流環節是下一重考驗。H&M大部分的貨件自供貨商的廠房送出之后，會直接送往每個國家的物流中心，之后再通過物流分撥運往不同國家或者區域市場。

在這種高效的供應鏈協同之中，輪船、卡車、火車等運輸工具，均被H&M組合使用。有時為了實現時裝的高速反應，H&M還會采用空運的方式。這一有節奏、運動的高效物流網絡，把H&M的門店以及工廠密切地聯系在一起，也令H&M的供應鏈管理策略進入全球商業教科書。

當然，H&M的發展也不可能獨立于歐洲的不景氣之外。其2011年度財報顯示，H&M盡管錄得同比銷售額上升，毛利率卻由682.69億瑞典克朗同比下降至661.47億瑞典克朗。去除財政項目后，公司利潤和稅后凈利均錄得同比倒退。

H&M認為，保持擴張是唯一出路。除了繼續開拓新市場，提升規模效應，在品類和品牌上擴張也是分散風險的不二法門。實際上，H&M自成立以來，產品線就不斷擴充。從當初的女裝延伸至現在的女裝、男裝、童裝、青少年裝、內衣、化妝品、配飾、家紡以及限量時裝等，H&M幾乎做到了極致。

在2007年，H&M即推出了分立品牌COS（Collection of Style），COS的商業理念是以最優價格提供時尚與品質，旨在為同級商品提供最優價格，但它與H&M相比，相對高端?，F在，H&M打算嘗試再增加一個較高端的連鎖品牌，進一步分散風險。這個新品牌將于2013年上半年在一些歐洲城市推出，名為“& Other Stories”，傅霞容對新連鎖品牌概念秘而不宣，但表示相比核心品牌，新連鎖品牌價格更高，質量更好。

與西班牙Inditex集團旗下核心品牌Zara相比，H&M的起步已經稍晚。早在1991年，Zara就已經推出首個二線品牌，目前Inditex集團共擁有八個不同品牌迎合不同細分市場。H&M總裁Karl-Johan Persson接受路透社采訪時表示，事實證明我們也能做類似嘗試，并做好，這對H&M的發展有利，并于未來帶來利潤回報。

思維重設的神話

若說以上提及的商業例子，都仍然處于急速成長的商業周期，那么北歐航空則是另一個特殊的例子。這家由瑞典、丹麥與挪威三國的國家航空公司合并而來的跨國公司，一度擁有包括bmi（英國的第三大航空公司）、波羅的海航空以及泰航、智利航空的少數股權，業務版圖橫跨亞歐美三大洲，同時還是全球最大的分銷商Amadeus之創辦者，以及全球最大的航空聯盟星空聯盟之創始成員，甚至還曾擁有Rezidor Hotel Group的多數股權，在全球各地都建立了以SAS為標志的酒店。

如今，這家以股權投資構筑起其商業帝國的航空公司，在收縮了其一系列海外與跨業投資后，現在引以為豪的，卻是其連續三年成為全球最準點航空公司的事實?；蛘哂帽睔W航空首席執行官Rickard Gustafson的話說，公司今日仍然充滿企圖心，但卻內化于別處了。

在北歐航空位于哥本哈根機場的總部，該公司的麥道80機隊首席飛行員Ulrik Pedersen向我解釋北歐航空如何解決延誤這一民航業運營上的頭號挑戰。

“若你是一家鐵路運營商，從A地前往B地，并不斷往返，由于是同一班員工在運營同一列列車，在這樣的前提下，做到很準點一點都不難。但航空公司則截然不同?！碧貏e是當這家航空公司如北歐航空般在北歐三國首都各有一個樞紐時，要將這三個樞紐連結起來，情況就更復雜?！袄鐝母绫竟巴滋m的航班接著會前往巴黎，然后再回到丹麥的奧爾堡，若早上自哥本哈根前往米蘭的航班出現延誤，接下來的所有航班都會延誤；令情況更復雜的是，當我們的飛機在米蘭經停時，有一半的空乘會轉而執飛倫敦航班，而飛機師則會轉而飛往赫爾辛基，繼續前往巴黎的航班將會有另外的空乘與飛機師執飛。于是，情況就更嚴重了，一旦哥本哈根到米蘭的航班延誤，不單這架飛機之后的航班均會延誤，還會影響到倫敦以及赫爾辛基的航班，以及另外兩架飛機接下來的其它航班，于是造成系統性延誤?！盤edersen說。

這解釋了為何五年前北歐航空的準點率在歐洲航空公司中排名第23位，從任何角度看成績都很平庸。然而，就在其后一年，北歐航空一下子躍升為歐洲乃至全球最準點的航空公司。

我當然馬上就猜測是巨額投資與那些昂貴而先進的電子導航設備，又或者是獎罰分明的激勵機制在起作用，但這個典型的盎格魯－撒克遜或美國式解決方案迅速遭到了Pedersen的否定?！安唬覀円呀浻兴璧囊磺谐绦蚺c設備，因此為何不嘗試為達成準點而自豪？我們創造了一個榮譽系統，其中并不涉及任何薪水的提升，員工也不會因延誤而被懲罰，純粹依賴于員工達成共識，要令公司成為最準點的航空公司。”

這聽起來像《金融時報》尖刻的專欄作家露西.凱拉韋（Lucy Kellaway）會加以諷刺的商學院式解決方案，更不要說單單在哥本哈根樞紐北歐航空就需要對其500名飛行員和超過1.4萬名空乘推進這項思維定勢再造計劃。但問題在于，這個在其他國家很可能在實際中遭遇滑鐵盧的方案確實起作用了。

“我們讓所有的員工都意識到，要早上8點前的早班機都保持準點是重中之重。若我們的飛機都能在早上準點飛離哥本哈根，那么我們的航班網絡就肯定更容易實現準點。若一早就出現延誤，接下來要彌補延誤的時間就會非常困難?！盤edersen說。當然，在這一員工教育之外，北歐航空也授權機長可以酌情處理遲早的空乘，比如說讓飛機在等不來既定的空乘時，仍然按照原計劃起飛時間前往下一個目的地，杜絕人為的晚點。畢竟延誤是許多原因造成的，可能是一個技術問題，也可能是中轉航班無法等來一位空乘人員乃至遲遲不見蹤影的乘客，當然還有天氣，以及歐洲緊張的空域和時刻資源。

而北歐航空的驕傲還在于，在提升準點率的同時，安全指標與準點率提升之前比甚至有所提升，同時燃油消耗量也有所節省。在從事了民航業報道五年后，我很明白同時實現上述目標的難度。事實上，提升準點率往往與耗油量大增相伴相隨，因為起飛時晚點的飛機必需飛得更快，以彌補延誤造成的時間損失，這需要耗費更多燃油。

在準點率大為改善后，北歐航空又實施了所謂的LEAN計劃。這本來又會是一個讓凱拉韋不以為然的主意，但是，結果說明北歐人確實有自己的一套。Pedersen表示：“從很多方面看，LEAN背后的哲學早已滲透于公司的運營方式。對機組而言，他們完全不必花精神去理解這些管理層提出的艱深詞匯，卻仍然能做得更好。這其實正是LEAN的意義所在：每次運行航班時，都采取與之前一模一樣的標準程序，從而杜絕差錯與延誤。就好比我雖然駕駛麥道80飛機已經十多年，對起飛前的檢查項目表早已能倒背如流，但我每次起飛前都仍然會仔細再讀一次檢查項目表。這也是能維持我們的安全水平的原因所在：A飛行員前往米蘭的飛行方式與B飛行員次日飛往巴黎的飛行方式是一模一樣的?！?/p>

若因此認為北歐航空是在一個緩和的市場中從容不迫地進行這些有著安徒生童話色彩的改革措施，則大錯特錯。斯堪的納維亞是全球競爭最激烈的民航市場之一，而且北歐航空自1990年代開始就一直在經歷慘烈的價格戰。在步入2000年后，公司方消滅了其在挪威的最大對手Braathens航空（但這家前對手的控股股東操盤的馬爾默航空則繼續在瑞典與北歐航空纏斗），如今又陷入與挪威人航空在價格上的苦戰；考慮到后者的廉價模式在歐洲越來越具有吸引力，以及其大膽的運力擴張計劃，北歐航空的主要對手肯定不止希望把赫爾辛基建設為北歐門戶港的芬蘭航空。

正如獨立研究機構勒古特學院（Legatum Institute）的首席經濟師Graeme Leach所指出的，就經濟的自由度和開放性而言，相比盎格魯－撒克遜或美國模式，斯堪的納維亞的經濟體與瑞士這樣的小型經濟體有更多共同點。我對此的理解是，這種經濟上的開放性導致同一行業內部的競爭不斷升溫，而且在某單一市場取得的勝利，對于其全局的最終結果，幾乎毫無影響，因為小型經濟體不具備全局性輻射力。

出人意料的是，北歐航空在這一白熱競爭態勢下仍然有著自己的一套哲學。我在自北京飛往哥本哈根的北歐航空航班上，驚訝地得知，在北歐的其他對手益發向彈性雇傭計劃傾向時（換句話說，就是更依靠勞務派遣而非本身的內部員工，來在好年景與壞年景均取得勞動成本優勢），北歐航空卻仍然向飛行員以及空乘提供終身制的雇傭合約?！俺俏覀儓田w的航線被取消，或者公司倒閉。”北歐航空的空乘這樣告訴我。

“我們當然也和其他對手一樣希望獲得更靈活的成本結構，我們作出的嘗試也肯定會符合各個已進入市場的法律要求。然而我更相信我們相比其他公司，把更大的注意力放在優質的顧客服務體驗上，結果是我們錄得了十年來最高水平的客戶滿意指數。只有忠誠的員工能讓我們取得如此成績?！盧ickard Gustafson如此對我說。

同樣在競爭中脫穎而出的，還有哥本哈根機場。在歐洲最繁忙的100個機場中，這個位處北歐的樞紐排名第16名，就旅客吞吐量而言，與倫敦希思羅機場、巴黎戴高樂機場、法蘭克福機場、阿姆斯特丹史基浦機場等完全不在同一個量級之上，但此刻卻仿佛把橫掃歐洲的衰退陰云掃在身后。

在一家收銀機前排著等待結賬的隊伍的便利店前，哥本哈根機場市場與銷售副總裁Carsten N?rland對我表示，在2011年，這里是歐洲業績增長最顯著的機場?！澳欠N把硬件升級的資金都保留起來，讓乘客屈就于一個糟糕的商業環境中，進而消費更少，又倒過來讓機場更缺乏投入空間的惡性循環模式，可不是我們的目標?，F時我們并沒有削減任何投資的預算，未來三年我們還會作出規模史無前例的投資來進一步擴展機場業務?！?/p>

這個歐洲首家興建購物中心區域的機場現在聲稱，需要增加航站樓內部的空間，提供更多商店和更多餐廳，因為當前已略為擁擠?！爱敻绫竟兄行牡纳虡I于2011年遭遇寒潮，紛紛錄得業績倒退之時，我們的零售銷售額卻增長了11.4%。還成功提升人均消費額至200丹麥克朗?！盢?rland說。

當然這個緊湊的機場也有著提升業績的秘訣。比起不少歐洲主要機場，哥本哈根機場有更多來自國外的乘客（這要多虧丹麥國土面積的迷你），而他們的平均中轉時間不過30分鐘，相較之下，在巴黎戴高樂或法蘭克福機場中轉航班的安全間隔時間是一小時。擴建中的哥本哈根機場也仍保持功能緊湊，例如更短的步行距離，以及只有一個客運大樓，乘客不必走上兩公里才能抵達下一個登機口。

個人印象最深刻的，是當我抵達機場，步出登機口，馬上就看到了詳細的中轉信息，包括我從目前所在位置步行到中轉航班登機口的所需時間。“哥本哈根機場在進入安檢前，就有詳細的信息提示從所在位置到通過安檢口當前所需的時間。因為我們注意到在未進入前，乘客總是很緊張安檢是否要排很長時間的隊，當他們急匆匆地趕到安檢口，盡管并沒有長隊伍，但已經因緊張而疲憊不堪。當乘客避免了緊張情緒，心情自然愉悅，而開心的人總會消費更多?！盢?rland如是解釋機場對消費心理學的洞察和利用。

醫藥的海峽

任何游人來到哥本哈根以北的赫爾辛格，都必然是為了一窺被譽為哈姆萊特城堡的康堡（Kronborg Castle），這個因莎士比亞筆下的《哈姆萊特》而永垂不朽的城堡，占據著奧勒松海峽（?resund）北部最具戰略意義的一角，曾經是勢力強大的丹麥控制出入波羅的海咽喉的軍事要塞，如今游人如織。

在北歐初夏的一個午后，我漫步在康堡外的城墻，眺望著海峽對岸不過20分鐘船程的瑞典城市赫爾辛堡（Helsingborg）。這兩個在中世紀一度勢不兩立的北歐強國，如今卻因一道新的力量而緊密連結在一起，那就是橫跨整個奧勒松地區的醫藥谷（Medicon Valley）。

根據達沃斯論壇對北歐經濟的分析，北歐四國（瑞典、挪威、丹麥與芬蘭）在學術機構數量、宏觀經濟環境、商業成熟程度、高等教育與培訓、技術成熟度等級等指標上均領先于歐盟27國以及美國，對于資本與技術密集型的醫藥業而言，斯堪的納維亞地區正是最適合醫藥業發展壯大的所在。

“因此我們和丹麥政府在1990年代就提出了共同在奧勒松地區建立醫藥谷的設想，也得到了歐盟的支持。”瑞典斯堪尼投資局（Invest in Sk?ne）的資深商務發展經理Ulf ?berg如是解釋。斯堪尼地區包括瑞典南部的大城市馬爾默（Malm?）和赫爾辛堡，這兩個城市都隔著奧勒松海峽與丹麥相望。

在我立足的赫爾辛格，落戶了包括Bavarian Nordic、Coloplast、Siemens Turbomachinery Equipment等醫藥相關企業，他們中有的從事疫苗的研發與營銷，有的則專注于人工造口術或生化凈化廠所需的壓縮機制造等細分領域。其中，2003年將總部遷移此處的Bavarian Nordic不諱言，上下游企業間的群集效應以及隨之而來的人才富集，是赫爾辛格極大的優勢。“這（上下游或經營方向相似的企業聚集在這里）意味著你的部分員工會流失到其他公司，但最后我們所有人都能得益，因為四處流動的人才始終會變得更專業而富有經驗?！痹摴镜耐顿Y者關系與傳訊副總裁Rolf Sass S?rensen這樣向我解釋道。

此外，根據Bavarian Nordic的統計數據，在定居于公司總部附近的125名員工中，有10%到15%均來自丹麥以外的國家，包括來自德國、瑞典、美國和東歐的科學家和技術人才?！斑@是我們落戶此地的重要原因。”S?rensen說。

當我在晚上9點半乘坐渡輪前往位于瑞典一側的赫爾辛堡時，暗黃色的太陽在北歐的夏夜里正慢悠悠地隱沒于銀黑色的波羅的海。這座瑞典城市在被丹麥統治期間，曾經亦擁有一座宏偉程度不輸給康堡的城堡卡南堡（Krnan），但卻被大火毀于一旦，如今只剩下城墻的一部分以及原本位于城堡中央位置的塔樓。

醫藥谷的興起也為這座城市注入了新血。作為斯堪尼地區的物流中心，這里上可達哥德堡、下可達馬爾默與倫德（Lund），加上其在制藥與化工產品多年的發展基礎，赫爾辛堡正吸引著越來越多的中小型醫藥企業前來投資。

要對這個坐擁12所大學、32所教學醫院、超過300家生命科學企業、雇傭著4萬人口，合共為丹麥與瑞典貢獻了兩國20%的GDP的醫藥谷有更感性的理解，自然需要從赫爾辛格乘坐火車返回哥本哈根，從通過被譽為工程奇跡的奧勒松跨海大橋，前往瑞典的馬爾默。