結構化面試范文
時間：2023-04-06 01:50:00
導語：如何才能寫好一篇結構化面試，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
在諸多現代人才測評的方法中，結構化面試和評價中心技術是應用最為廣泛的方法，但是比較而言，結構化面試簡便易行，測評的科學性和信效度較高，易于標準化。
1．操作規范。結構化面試對面試的考察要素、面試題目、評分標準、集體操作步驟等進一步規范化、結構化和精細化，并且統一培訓面試考官，提高評價的公平性，從而使面試結果更為客觀、可靠，使同一個職位的不同應聘者評估結果之間具有可比性。
2．信度效度較高。實踐證明，結構化面試在判斷人的態度和行為方面有比較好的效果，增加了面試的可靠性和準確性。
3．面試更為公平。在結構化面試中，不僅面試題目對報考同一職位的所有應考者相同，而且面試的指導語、面試時間、面試問題的呈現順序、面試的實施條件都是相同的，保證面試過程的公正、公平。
4．有一定的預測功能。每個人的能力特點不一樣，通過結構化面試，可以發現應試者在哪些能力上比較強，在哪些能力上還有缺陷，個性特征與擬選拔職位匹配度如何，發展潛力怎樣，這些特點往往成為他們今后發展和在這些方面取得成績的標志。
結構化面試的局限
從測評方法來看，結構化面試有著其他測評方法不可比擬的一些優勢，但由于其組織形式的特殊性，以及人的素質的復雜性和差異性，又決定著結構化面試在測評中的
局限性。主要表現為：
1．主觀性大。主考者容易產生偏見，易于接受與自己思想接近的應聘者的答案，從而給予高分。也有可能由于應聘者的某一方面行為給主考者留下不好的印象，而被淘汰，即易出現暈輪效應和首因效應。
2．局限了談話的深入性。結構化面試的問題由于是提前設計好的，必須按嚴格的程序進行，且由于時間的限制，談話更多圍繞已定問題來進行，這樣應聘過程比較機械、不自然，問題可能顯得唐突，也不能更深入了解應聘者的思想和內心活動。
3．強調負面信息。主試者受不利信息的影響要大于受有利信息的影響。主試者從好的印象轉變為壞的印象，要比從壞的印象轉變為好的印象更為可能。事實上，面試本身經常主要是尋求負面信息。
4．鑒別功能有待強化。結構化面試應該主要甄別面試入圍者在崗位能力上的差異和在個性特征上與職位的匹配性。從現實結構化面試鑒別功能的發揮來看，結構化面試能夠對預設的測評要素進行一定程度的區分。但總體而言，鑒別功能有待強化，反應比較集中的問題如“高分低能”、“高能低分”、“練習效應”在各地都不同程度地存在，出現了一些“考試專業戶”，這些問題阻滯了結構化面試應有鑒別功能的正常發揮。
5．評定功能有待更加客觀全面。
優化結構化面試的措施
1．精選面試考官，建立考官資格制度。結構化面試是一種對考官素質依賴性比較強的測評形式，考官素質高低、經驗豐富與否，直接決定著整個面試的質量。由此，面試考官應具備較高的政治素質和業務素質，應有高度的責任感和使命感，有較寬的知識面和處理問題的能力，還要懂得面試的基本原理、熟悉結構化面試方法、熟悉問聽察的技巧、了解考生心理和身心規律。所以，應盡快建立面試考官資格管理制度，通過面試考官職業資格考試，保證面試考官隊伍的質量。此外，命題隊伍和考試機構人員的專業素質水平也有待提高。
2．全面分析選拔職位需求，準確設定測評要素結構。首先，對選拔職位的需求分析必須全面。其次，測評要素必須準確。第三，測評要素要有可操作性。經過職位分析獲得的測評要素要通過試題轉化為有效的現實性測評活動，要求測評要素必須具有可操作性。從命題的角度看，如果是結構化面試難以實現或超出結構化面試測評功能閾限的測評要素，就不要設計到結構化面試之中，而應運用其他考試方法來彌補。從評分的角度看，某一項測評要素的評分標準必須有行為化的操作性定義，這是保證結構化面試信度的重要條件。
3．加強實證研究，嚴把試題質量關。試題設計要聯系實際，貼近生活。試題材料要選取與擬招聘的職位仿真或相似的情境，問題的交代要具體、明了，在表述上盡量用口頭語言，不用或少用書面語言。這樣考生就不至于感到問題太籠統，能較快做出反應。提示和追問要考慮周到，設問嚴密。如有些試題有時間限制，這時題本中應提示考官注意計時。大家都知道，試題是拋磚，追問是引玉。要達到這樣的目的，有些問題必須要追問，但目前普遍存在不敢追問、不會追問的問題。在這種情況下, 命題人有必要在主要問題之后，設計出追問的問題，而且追問一定要嚴密。
4．合理安排問題的順序，確定由誰提問。列出并確定了所要提的問題后，要對問題進行排序，排序的原則是先易后難，先簡后繁。先問一般性的問題，逐漸進入專業性的問題，確定了問題的順序后，還要明確哪些問題由哪位考官來發問。確保面試時每個問題都不會重復或遺漏。
5．營造和諧氣氛，為應聘者提供彌補缺憾的機會。由于被試者在面試中處于被動的地位，尤其那些初次面試的人過于緊張，開頭幾個問題往往發揮不出自己應有的水平。因此主試人在提問過程中要注意給考生彌補缺憾的機會。要根據實際情況靈活掌握，適當給考生以啟發和思考的時間。
6．采用現代化手段，優化測評情境?？脊俑鶕嬖囶}本進行提問，考生答問，語言是主要的交流媒介。說出來的情境，考生只有通過耳朵外加想象去感受。心理學研究表明，言詞只能傳遞2% 的信息，聲音可以傳遞38% 的信息，身體語言可以傳遞55% 的信息。因此測評情境越接近真實，獲取的人才的心理特征和行為方式特點信息也就越真實。把試題的情境建立在真實的職位工作基礎上是優化試題情境的趨勢，不過要注意的是，考生一般只有一次聽題機會，從提問時間考慮，題目不宜太長，最好要簡明扼要地說清題意。除此之外，現代科學技術的飛速進步為優化結構化面試的測評功能也提供了許多工具，我們要充分發揮各種現代技術手段如錄像機、計算機、網絡、視頻技術、圖像傳真技術的作用，把它們運用到結構化面試當中去，走情境擬化道路。實踐表明，對于那些現場感要求較高的情境性試題采取用錄像“演”題目的方式比單純由考官“說”題目效果要好。
7．強化實施規范，嚴格控制測評誤差。設計得再科學的面試，如果在實施過程中組織不力、程序任意、各環節銜接不暢或者出現了“黑箱操作”，都不可能取得良好的測評效果。結構化面試是對實施規范要求最嚴格的一種面試，必須遵守已經設計好的測評要素、運作流程、考官構成、評分標準、時間控制、分數統計等方面的各種規范。在面試過程中，考務工作者和各位考官都必須以《考試大綱》和各種法規性文件，如實施方案、實施辦法、組織辦法規范自己的行為，確保系統內部運轉的穩定有序，以增強系統自身的抗干擾能力，使面試活動按預定的軌道運行。
如果說強化實施規范是從管理的角度控制測評誤差，那么對評分者評分誤差的控制就是一種技術控制，主要通過培訓、試評、復評等手段來實現。比如在面試考官培訓中，介紹擬選拔職位工作的特點和工作要求，詳細說明測評標準如何使用，通過觀看錄像先進行試評，都能有效縮小考官之間對評分標準把握的差異。
另外，采取考試系統外部控制的手段，建立相應的監督機制，比如國家權力機關和行政機關的監督機制、社會輿論監督機制、人民群眾監督機制，也是增加結構化面試透明度，減少各種干擾，確?？荚嚬⒐降谋匾胧?/p>
篇2
作為人事部門的工作人員，在面試應聘者的時候，要準備一套實用性較強的結構化面試系統。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。
東方誠信培訓公司的梁冰總經理在職業經理人活動營中，為人事經理及人事部門的工作人員支了一招。
面試的過程是由開始、結束、以及中間的能力評估三個部分組成，從而形成一套完整的招聘方式。
面試的開始部分不容忽視，要選擇適當的地點，有一個好的開場白，緩和一下面試的氣氛。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉入正題。
在企業中，對于招聘普通的員工(除高層管理者外)，一般都需考察應聘者的溝通與說服力;人際關系及團隊合作的技巧;動機與價值觀;專業技術知識與技能。這便是面試的中間環節，也是最重要的一個環節?？陬^溝通能力，就是評價應聘者的語言溝通能力，通過與應聘者的交談，便可做出大概的評估，可分為出色、可接受、不可接受三種評價的標準。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能。“告訴我你所負責的最復雜或最具有挑戰性的項目，并對項目進行簡單的描述。你在項目中所擔任什么職位?”“請講述一個你解決過的最復雜的問題。”這類實用的問題，有利于對項目負責人進行考察。“請簡述你在學校及畢業后的主要業績。”“描述你所發展的最有創造力的思想”等問題，則可以對應聘者的動機及創新能力有所了解。
在面試結束后，要問應聘者是否還有別的問題，并告訴他(她)馬上可以得到面試結果，最后不要忘記對應聘者表示再次感謝。
有效招聘面試技巧(1)
現代企業徵聘與甄選員工方法探討
有一位管理學家曾經這樣說：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所制成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司(Rank Xerox)，它在五十年明影印機之后，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之后公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，并非放在服務客戶，及為客戶提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱巨工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。
一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等于培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在于節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學會(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗 0.24-0.54
預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會。
為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了;企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。
有效招聘面試技巧(2)
徵聘前的準備工作----職務分析及訂定職務要求
在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。
因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作范圍，表現水平，及產出標準。這三個來自工作的項目，可統稱之為具體的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job Performance);二、實地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關鍵事件法(Critical Incidents);五、問卷調查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。
有效招聘面試技巧(3)
講題：面試前的工作——準備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。
現在，我們已經懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應徵者日后在工作上的表現。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。
當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態工作表現。
二、選擇評量方法。
三、草擬發問范圍及刺探問題。
四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發問。
管理者只要根據上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預測最佳表現還是常態表現
應徵者在過去及日后的工作表現，可以被區分成“最佳表現”及“常態表現”兩類;管理者在評量不同的表現范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，清楚及準確地分開來。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續工作時間：四十八小時
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨
常態表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態工作表現例子：
一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現都有是可人的微笑。(在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現的范圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從準確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態表現范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關的技術性及時性知識性范圍，和常態表現的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現 常態表現
一、技術性工作要求：
輸入電腦
操作計算機
點算貨品
核對文字
裝配零件
一、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論
二、知識性工作要求：
算術運算
字詞辯認
二、工作習慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協助
-
三、工作態度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
有效招聘面試技巧(4)
第二步：選擇評量方法
管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現與常態表現。
二、決定兩類表現的相對重要性。
在評量常態表現方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。為了彌補這個缺口，工業心理學家發展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現的方法是：
一、性向及能力測驗(Aptitudes & Ability Tests)：
語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(Job Simulation Exercises)：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……
以上兩種輔助評量方法，可以協助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習;準備進行測驗或練習的地方及工具;培訓人檢查及評分;及在事前發展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態表現。
有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現水平。當然，奉行這個程序的公司，它們會認為應徵者的常態表現范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現及常態表現分開，然后根據本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。
第三步：草擬發問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協助管理者深入了解應徵者的常態表現。常態表現維度中，一般包含數項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發出相關的發問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現給度內，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。
基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發問范圍：
“請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難?”
有了發問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻?
二、那么，你說了些什么?
三、你做了些什么來克服困阻?
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。
- 開放式
封閉式
尋求事實
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么?”
乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐?”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康?”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎?”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發問，容許應徵者發揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
有效招聘面試技巧(5)
第四步為沒有工作經驗的應徵者準備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經驗，甚至剛畢業的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜索枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發問，才能有效地評量他們呢?
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。據此，發問范圍可改變成：
“我們每人都曾經與人產生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。”
相關的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什么困難?
二、你做了些什么，來促進雙方了解?
三、你現時與他的關系怎樣?
這樣一變化，那些沒有相關工作經驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統，編排好問題的次序。由于不同的表現維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發展出來的發問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。
為了好發組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經驗
二、與工作有關工作經驗
三、教育經驗
四、與工作有關的人際關系經驗
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發問范圍的數量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負面)，及最近一次給上司褒獎的原因(正面)，便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶?
二、如何排解最近一次同事間的糾紛?
三、上次工作危機發生的前因后果?
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發生了什么?
二、上周三如何會見第一名客戶?
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應徵者一視同仁，詢問相同數量的正面及負面的發問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時，可避免發問一些內容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經歷而非想象他會怎樣做。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節前一天在公司內發生的事，上次工業意外發生后采取的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預先虛構故事，，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經……”來回答問題。
總而言之，管理者在發問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游!
有效招聘面試技巧(6)
面談前準備
在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態也一點都有不放松。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。
以上的現象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看“面談評量表”(詳見第十章)，重溫要在面談中了解的各個工作表現、維度。
若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。
準備名片，應徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人通知應徵者準備。
一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。
令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協助應徵者放松自己：
一、通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
1.向誰人報到
2.帶什么證明文件、附加資料
3.公司聯絡電話
4.重申他應徵的崗位名稱
二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。
三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
五、徵求應徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準
有效招聘面試技巧(7)
講題：招聘面談的利與弊
現代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會(HKIPM)在一個調查中發現香港的商業機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列于下表：
挑選方法
使用百分比(%)
1 .面談
93
2 .測驗
46
3 .查詢咨詢人及應徵者從前資歷
45
4 .身體檢查
32
5 .其他
1
傳統的招聘面談，確是有一些行政上的優點。
一、它節省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的預測效度不高;
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學家曾進行了數百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發現，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著;應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應
在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態度。
上述現象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應
心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(Primacy Effecf)影響，對面談內容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應(Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調查研究發現，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。
這種現象亦可稱為“光環效應”(Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現或能力有關的細節上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力
有效招聘面試技巧(8)
陷阱四：脫線風箏現象
有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內容，如業余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應
各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征(如美貌、面型)與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發現與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數為男性，他可能會因而產生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。
心理學的研究發現，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們(或她們)自然難有表現機會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發問，沒有什么計劃及組織性。調查發現，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應征者的評分便會散一點，因而較能區分適合與不適合的應征者。他們給的分數，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創新話題
管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創新什么問題，來評量應征者。
管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協助企業選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。
有效招聘面試技巧(9)
講題：審定面試結果 - 評分及雇用決定
工業心理學的調查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內，決定是否招聘該名應征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內，不少應征者還沒有好好地 熱身 ，有還在努力地適應管理者的發問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現場行為反應。這樣一為，管理者便是評量應征者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢?
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細地記錄應征反應
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一顯：審定各維度之重要性
管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現維度：
一、按照公司規定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。
若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優先次序，可以使用沒有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會得到均等重視。
若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優先次序。管理者可將工作表現維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分數會較多。換句話說，管理者更重視應征者在 必須類 工作表現維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權(Unweightesd)的工作表現維度。至于表二，則可用來評量經過加權(Weighted)工作表現維度。在表二中， 可有類 的分數被人為地調低，那么究竟要調低多少才合適呢?這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應征者的分數比重。
在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。
表一：應征者評量表(沒有加權)
工作崗位：
應征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現
-
>中級表現
-
>頂級表現
>工作表現維度
表二：應征者評量表(加權)
工作崗位：
應征者：
管理者：(面談員)
面談日期：
-
>較差表現
-
>中級表現
-
>頂級表現
>工作表現維度
有效招聘面試技巧(10)
第二步：記錄應征者的回答
管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當的行為描述式問題，來查詢應征者在各個工作表現維度內的經歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發問之外，他還要細心的聆聽和觀察應征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工。”
二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯絡電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產品。”
三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來將不同的應征者的表現予以區分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應征者同意后，會使用錄音機來協助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，他便即時根據面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。
“行為描述式”招聘面談的優點之一，是它為管理者提供了一套系統化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經過幾個面談之后，便對之前的應征者表現的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統搞垮了!所以，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束后，不做任何其他工作。只根據剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。
管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質素。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應征人在該特征上算是最佳的百分之二十;“較差表現”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環節，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節選之用，若發現有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發現合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結束后即時填寫;
二、獨立地填寫每一份評量表;
三、將工作表現維度逐一評分;
四、參照記錄，引用應征者的言行作支持;
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現;
二、比較高分與低分者的行為表現;
三、查看記錄找出根據。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。
在同分的情況下，管理者需要翻查;評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。
有效招聘面試技巧(11)
題：招聘面談發問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。
在下面，我們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業中現有的崗位空缺。
無論企業采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據自己的經驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產生實際工作表現。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發問語氣及眼神等為刺激;不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來評價他的適合性。
但是這些反應，是否單來自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優點和缺點，他多數會因不同的崗位，而作出不同的反應;他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應征者的裝扮及外表;
二、要求應征者作自我評價;
三、臨時加插問題;
四、評價應征者的價值觀;
五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。
相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間?大家討論了什么議題?”無論發問者用什么態度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。
管理者對應征者所作反應(行為、回答等)的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。
面談的預測效度
其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現，我們稱之為“預測效度”。
假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業成績卻沒有什么關系。
預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
有效招聘面試技巧(12)
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度(次數)越高，預測其將來行為的準確性便越高。
若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現，與過去如何做，有最密切的關系。
心理學的研究發現，人的行為不但反映他的態度，而且還會進一步加強他的態度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態度所決定的，但越來越多研究發現，行為與態度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態度。換句話說，只要我們清楚的知道應征者曾經做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發現應征者過去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當然，人的行為及態度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態度上也會得到啟發而改變。若應徵者曾在三個不同企業內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。
此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協助估計他未來的工作表現。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難?管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么?你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣?
管理者在發問題，必定要留意用詞?？梢杂玫陌l問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”;而不是“為什么”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況;請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答?
請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理?
請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就?請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么?
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。
管理者在發問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。
一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問“為什么”改為問;“如何”、“怎樣”或“什么”。
三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什么。
由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過去的行為，是他在未來 行為的一些根據;行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。
篇3
1、初步了解。對于剛剛接觸面試的考生而言，首先要了解什么是結構化面試，它與以往我們了解的企業面試又有哪些不同。還要了解面試的考試流程，考察標準，出題類型，出題思路，以及基本題型的解答等等問題。如果我們認真的去做好這初級階段，認真的去了解什么是結構化面試，我們會發現，這絕不僅僅是面對面的簡單聊天，問一些家長里短的問題。
2、勤加練習。事業單位的結構化面試不是智商談兵，不管我們有多少理論基礎，都一定要落實到行動上，必須要勤加練習。首先最需要練習的資料就是各省歷年的試題，因為無論任何考試，試題都是最有代表性的也是最有指向性的材料。所以考試先不要貪圖以量取勝，要做到少而精。如果本地市的題目練習完了，也可以找一些其它地方的題目繼續練習。地市試題可能不一定是你要考的地區，但試題有相似性，基本點都是一致的。
3、善于總結。我們在這個階段之前肯定做了大量的題目，這是很多備考學生反而會變得暈頭轉向，發現好多題目很像，很多題目反而不知道怎么去答了。這個時候就要學會總結，比如類似的題目怎樣組織答題結構，在這結構之下怎樣根據題目有針對性的解答。對于一些情境類的題目，要總結相似的情境怎樣處理問題。有一定總結之后才能讓自己的頭腦更加清楚，在有限的答題時間里更快的作出反應。
4、不斷積累。這雖然是第四階段，但是這其實是貫穿在整個面試備考階段。每個考生都需要所看一看新聞，積累時政知識，提高自己的政治敏感性。而且結構化面試中會涉及到一類哲理類的題目，往往需要用一些實例來加強自己的觀點，這些實例也是考生需要積累總結?？忌谂e例的時候會發現肚中空無一物的感覺，那么我們就要對感動中國十大人物，一些典型的人物事跡進行記憶。這些是一個長久功夫，需要我們每天堅持。
（來源：文章屋網 ）
篇4
可以說，公務員考試的筆試分數是一個客觀清晰的分水嶺。如果筆試不幸沒有通過，之前再多的面試準備都無濟于事。然而若能進入面試，又會覺得之前的所有準備顯得那么蒼白無力。其實所有自認為精心完善的準備都不如帶著一顆機動靈活的頭腦走上戰場來得更加徹底，但這樣靈動的思維又不是一朝一夕可以成就，需要深厚的積累和不倦的練習。
近年來，公務員考試的面試模式大都采用“結構化面試”的方式。這對于有多個考生競爭的場合，更容易做到公平、統一，更主要的是這種面試要點突出、形式規范、緊湊、高效，能更加簡潔地實現目標。結構化面試統一了考生進入公務員考試隊伍最后一道門檻的高度，讓廣大考生站在同一個平臺、同一條起跑線上。
結構化面試具有內容確定，形式固定，程序科學的特點，掌握結構化面試的全部題型是考生通過面試考試的關鍵一步。同樣，也只有深入掌握了每一類面試試題的答題套路和破解要點，才能在考官面前更充分地展現出靈活應對的自信。畢竟很多時候，自信是用實力來說話的。
面試與筆試有著很大程度上的差別，面試不僅僅是對題型、方法的考驗，考生臨場的精神狀態和反應靈敏度也是至關重要的。因此，聽取專家的指導和借鑒往屆考生“失敗”與“成功”的經驗是極其必要的。專家特此建議考生在準備面試的時候不應一味埋頭讀書，更應該制訂一個全方位的計劃，不斷設置模擬面試的場景，多多與人溝通并認真聽取專家和過來人的意見，以加強自己的臨場心理素質和應變反應能力。這樣幾輪面試下來，相信每位考生都能看到自己顯著的進步。
篇5
1.問.請你談談所學與所用的關系，你認為自己在學校所學的內容適合我們單位工作的需要嗎?為什么?
答：背景性問題。
好的答案能客觀地分析自己在學校學習的優勢和不足，所學的知識與擬任職位匹配。
中等答案對自己在學校學習的優勢和不足作了些分析，所學的知識與擬任職位有一些差距。
差的答案分析不到位，所學的知識與擬任職位差距很大。
2.問：你為自己的人生設定了一個怎樣的目標?你覺得在我部門工作能實現自己的目標嗎?
答：背景性問題。
好的回答要表達清楚、有條理。對自己人生目標的定位客觀、可行，其目標與擬任職位匹配。
中等回答表達比較清楚。其人生目標的定位與所擬任職位基本匹配，但知識結構及經歷與擬任職位的要求有差距。
差的回答表達不清，人生目標與其條件與擬任職位不匹配。
3.問：如果今天面試結束后我們決定不錄取你，你認為主要原因會是什么?為什么?
追問的問題：您認為我們今天的面試使您的能力都展現出來了嗎?為什么?您認為這種面試有何改進之處?
答：情境性問題。此問題主要是讓考生對自己的劣勢做出分析。通過考生對自己在面試中的表現進行分析，可以反映出考生是否能符合擬任職位。
好的答案是考生對自己的認識和分析客觀、合理，其劣勢對于擬任職位基本沒有什么影響。
中等答案是考生對自己的認識和分析基本上合理，其劣勢對于擬任職位有影響。
差的答案是考生對于自己的認識和分析不到位，其劣勢對于擬任職位有重大影響。
4.問：請你就“言者無罪，聞者足戒”這句話談談你的理解和看法。
答：考查綜合分析能力。通過考生對這句話理解的闡述，來判斷考生綜合分析能力的高下。看考生能否以全面、發展的辯證觀點，從言行一致、言行不一，如何識人斷事，怎樣通過對經驗教訓的歸納總結使認識實現一種飛躍，從以言取人及因人廢言的弊病，以及對“言”（如異議）的理解等多個角度進行表述。
好的答案是考生能多角度、全方位地來解釋、把握這句話的涵義，條理清晰，表述細致并且能有與眾不同的、帶有創新意識的見解。
中等答案是考生能就某幾個方面來闡述對這句話的涵義的理解，條理較清晰，分析較全面。但思路不夠開闊，缺乏獨到見解。
差的答案是考生認識模糊，表述含混，只能就某一兩個方面作較為具體的闡釋。
5.問：有人認為“善意的說謊不是謊言”，您怎么看待這句話?為什么?
答：智能性問題。對這句話持何種觀點并不重要，只要考生能結合自己或社會上的情況，自圓其說，并有說服力即可。
好的答案對于自己的觀點，能結合自己或社會的實際做出論證；論點鮮明，論據充分，論證嚴密，考慮問題有深度、且有獨到的見解，言之成理。
中等答案對于自己的觀點，論證、說理基本可行，能自圓其說。
差的答案對于自己的觀點，論證、說理不充分；考慮問題沒有深度，泛泛而談，言之無物。
6.問：在西部大開發中，有人認為最缺乏的是人才；有人認為最缺乏的是資金；有人認為最缺乏的是觀念的更新。你認為在西部大開發中，最缺乏的是什么?為什么?
答：智能性問題。西部大開發過程中，人才、資金、觀念都是非常重要的因素，也是比較缺乏的因素，無論考生選擇何種因素，只要能結合自己或社會上的情況，自圓其說，并有說服力即可。
好的答案是對于自己的選擇，能結合自己或社會的實際作論證；論點鮮明，論據充分，論證嚴密，考慮問題有深度，且有獨到的見解，言之成理。
中等答案是對于自己的觀點，論證、說理基本可行，能自圓其說。
差的答案是對于自己的觀點，論證、說理不充分；考慮問題沒有深度，泛泛而談，言之無物。
7.問：假設你在某單位工作，成績比較突出，得到領導的肯定。但同時你發現同事們越來越孤立你，你怎么看這個問題?你準備怎么辦?
答：情境性問題。意在考查考生人際交往的意識與技巧。本題為考生提供了“有一定實力，注重個人業績而忽略人際交往”的假設，他意識到自己的這些不足，需要為此做出努力，他準備做什么，怎么做?
好的答案是全面分析原因，如可能是自己競爭意識太強，大注重個人成績而忽視了人際交往；或是自己的業績影響了其他部門的工作，并能切實有效地提出一套增強自己人際溝通的措施。
中等答案是原因分析不夠全面，過多講述同事的嫉妒心理，改革措施不太實際。
差的答案是考生缺乏人際交往意識和能力。
8.問：有人說“無知者無畏”，請你就這句話談談你的理解和看法。
答：考查綜合分析能力。通過考生對這句話理解的闡述，來判斷考生綜合分析能力的高下?？纯忌芊駨恼磧蓚€方面來把握這句話：一種是“初生牛犢不怕虎”，有朝氣，有生機。更進一步，是不畏、蔑視中庸世俗的一些“知”，勇于鞭笞丑惡，將陰暗面曝光。看似無知，實際上是對真善美的執著追求；是“明知山有虎，偏向虎山行”的氣魄。另一種是“井底之蛙”，囿于自身狹窄的眼界、疏淺的學識，真正出于無知而妄自尊大，無所顧忌。更進一步，是“我是流氓我怕誰”的痞子心理。
好的答案是考生能從正反兩個方面四個層次表述對“無知者無畏”的理解，并能結合實際談一些具體看法，思路有新意。
中等答案是考生能從正反兩方面來談對“無知者無畏”的理解，但是表述中沒有深入細致地展開來談。有些認識比較模糊。
差的答案是考生對“無知者無畏”缺乏正確認識，不能全面地、有條理地展開來談。
9.問：假設有這樣一種情況：你的工作能力綽綽有余，工作成績也很突出，但卻無法贏得領導信任，而某些工作能力不如你的同事卻因能說會道，博得了領導的歡心，對此你有何想法?
答：情境性問題?？疾榭忌穗H交往的意識與技巧。一般人都認為，善談者，左右逢源，言克天下；而不善辭令者，處處被動，舉步維艱。懂得如何與人交談，是人與人之間達到默契溝通的一個重要因素，考生對此的認識對其人際交往能力有重要影響。
好的答案不否認這種情況在當今社會是存在的，懂得工作能力強、工作成績突出不一定（不是必然）會得到領導的賞識、同事的認同。能坦誠地剖析原因，對于人與人之間如何交往有比較客觀的認識，并愿意為改變自身的弱點而做出努力。
中等答案心里有些消極想法，但也承認自身確實也存在一定的弱點，并愿努力改變這種局面。
差的答案認為自己受到了不公正的待遇，對領導和同事抱敬而遠之的態度；或認為領導不具“慧眼”，自認為只要一直像老黃牛一樣工作，最終會改善與領導和同事的關系。
10.問：畢業幾年后，有同學提議由你來牽頭組織一次“校友聯誼會”，你準備怎么做?
答：要成功地組織一次“校友聯誼會”，需要有較強的計劃、組織與協調能力。通過考生對此題目的反應來判斷考生是否具備上述能力。
好的答案是考生有表達的欲望，態度積極。能就計劃做出較為詳盡的表述，能對經費的籌措、人員的聯絡、活動的時間、場所、內容、為以后交流所做的安排等做出一個比較完整、清晰的規劃。
篇6
即要讓各位考官相信你是最合適的人選。在面試當中，考官也許會喜歡你，欣賞你，承認你的長處，但是不一定錄取你。而你的目標不是要做到這些，而是要被錄取。一般地，作為考官，預先制訂好了一套理想人選的條件，然后再逐一檢查應試者，看誰最合適，最能擔任這種工作。他們挑選的并不一定是某一方面的天才或專家，而是各種條件的綜合考察。
2、展現真誠
即你要讓考官認為你有誠意做這份工作。即使你最適合這份工作，但是你對該機構沒有誠意，或者對這份工作，或者在面試時沒有表現出誠意，或者讓主試者認為你沒有誠意，不老實等等，這都不利于你的被錄取。一般地說，去面試時，提前對這份工作作了比較詳細的了解，如單位的基本狀況，工作的性質，管理制度，領導職工關系，你與該單位的協調程度，你的興趣專業所長等，已經有了一定的了解，可以真切地表明如果沒有特殊的變化，面試者總是愿意，并且想獲得這份工作，即真心實意有這份誠心。實際上，最關鍵的是要讓考官知道你的真心實意，并且相信你的誠意，讓他認為他如果選你做了這份工作，你會很樂意地接受這份工作，并且認認真真作下去?，F實中往往有些誤會或昏沉，造成一些不好的影響。如面試時表現出一副滿不在乎，粗心大意，逢場作戲，驕傲自滿的態度，對事業毫不認真，或者讓考官認為你是在"騎牛找馬"，無意做下去，這樣你的條件無論怎樣優勝，他們也不會錄取你。所以，求職面試的第二個成功因素是誠實。要發揮你的魅力，通過言行表現你的真誠。記?。阂哉\動人。
3、不可或缺
一個單位聘用你，是因為你對該單位有用，有價值，你加盟之后有好處?？雌饋?，這個道理很明顯，也很簡單?？墒牵谇舐毭嬖嚠斨?，有許多人重點采取各種各樣的形式和方法解釋自己，沒有注意到被錄用以后的價值在招聘中所起的作用，那就是：如果錄用我，則對貴單位或機構十分有利。
4、謙虛禮貌
表現無禮是最容易令面試失敗的因素。沒有老板愿意聘請粗魯、傲慢、懶散、沖動、不守常理的應試者。面試時所要求的禮貌，是日常公事之中普通的待人儀態禮節，并不要求謙恭卑下。
5、儀態優雅
A．進辦公室之前先敲門（有公司職員引入的情況例外）；
B．走進室內輕輕關門后，向主試人打招呼（如問好）、微笑、照指示坐下；
C．根據具體情況，一般不需要主動伸出手來握手；
D．未得許可不得抽煙；
E．盡可能記住每位主試者的姓名及稱謂（某某博士、某某經理等），不要記錯（如把某某小姐錯記為某某太太），整個面試過程應保持一種認真、謙虛的狀態；
F．主試者示意面試結束時，可以表現出一種有信心、活力的狀態；
篇7
經歷了2014年浙江公務員考試筆試洗禮，初戰告捷的廣大考生們，即將再次奔赴考場，準備用一場精彩的語言表達來敲響這最后的命運之門。很多考生為此精心備戰，挑燈苦讀，只希望能舌綻蓮花般將那讓人措手不及的面試題目回答得有理有據，亮點紛呈。那么當大多數考生都具備了一定層次清晰的表達之后，該怎么樣進一步拉開與其他考生的差距呢。要想取得這最后的勝利，建議廣大考生此時重點把握住以下兩個環節：
一、氣勢如虹，堅定從容
當我們敲響考場大門的那一刻，我們就即將要面對三面埋伏的考場壓力，如何成為這無形大網中的漏網之魚，真正一躍龍門，金榜題名，想必是考生們最想知道的答案，面對強手如云的殘酷競爭，首先，我們必須保持良好的心態，我們很多考生本身實力不俗，可是，總是認為別人很厲害，某些方面比自己優秀，想著想著，無形中給自己人為制造了緊張的情緒，結果，未戰先自亂了陣腳，就算有再強的實力，也沒能很好的表現出來，實在可惜。其次，從進門之后到走到考生席少則幾步，多則十幾步，可謂步步驚心，每一步，考官都會關注著你，所以，每一步我們考生都要走好，步幅平穩，步伐有力，擺臂自然，幅度適中，目光如炬，注視前方，走到椅子旁，聲音響亮的給考官問好，讓考官感受到你飽滿的精神狀態，表情不需要太嚴肅，適當微笑更能體現你的自信，有禮有節，不卑不亢的深鞠一躬，相信一定會贏得考官們一個不錯的第一印象。最后，在坐下答題的過程中，難免也會遇到一些自己思考得不夠全面和充分的題目，這時候，往往是考驗廣大考生的心態的重要時刻了，倘若，此刻，無論你能回答多少依然能鏗鏘有力的作答，那么恭喜你，這里你已經取得了小小的勝利，因為，在同等難度和同等實力下，這個題必然也會給大多數考生帶來很大的壓力環境，但是，相比較而言，你回答得更從容鎮定，更果敢堅毅，那么，給考官的感覺肯定會比其他考生優異的。
二、展示亮點，舌戰群雄
有了良好的心理狀態和自信的語言表達，僅僅是第一步，當高手們在這一點上不分伯仲時，你需要做的就是在答題內容上有所突破了，這一點，并非一朝一夕所能練就，需要廣大考生注重平時的語言材料積累和思維深度訓練，沒有一定的積累，想要在考場上力壓群雄，那只是一廂情愿的妄想，這種積累并不是漫無目的地閱讀和記憶，單純的靠識記想要提高面試能力是很難的，廣大考生一定要學會發掘難點，挖掘熱點，學會面對不同問題時都能做到有一個大致的答題思路，即手中有劍。這一點，通過一定的面試集中輔導訓練基本都可以做到。但是，要想繼續突破，就是困擾很多考生的問題了，如何活學活用，學會將語言能力轉化為一種可遷移的思維表達方式，做到面試的最高境界手中無劍，心中有劍卻真的需要用心體會了，沒有一定時間的實戰模擬和演練以及有經驗人士的指導和點評，靠自己突破確實需要下極大的功夫，所以，這一點建議各位考生可以尋找一些專業人士給自己點評和提意見，以便于自己真的能盡快實現面試表達能力的提升。倘若真的達到了這個階段，那么請不要吝嗇地去表達吧，展示你的實力，突出你的答題亮點，相信最終你必能舌戰群雄。
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【關鍵詞】結構化面試；公務員考試；行政管理學教學
結構化面試是指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法等一系列問題進行了系統的結構化設計的面試方式。公務員結構化面試模擬教學是指在教學中通過模擬公務員結構化面試形式（考題、流程、評價標準等），調動學生的主動性和積極性，幫助學生了解公務員結構化面試的過程，提高學生實際面試能力。
一、公務員結構化面試模擬教學的意義
在新疆，越來越多的學生參加公務員考試，通過筆試，進入面試。結構化面試是目前公務員面試階段采用頻率最高的一種形式，很多學生對面試的程序還處于茫然狀態。在行政管理學教學中，結合國家公務員制度章節內容，對學生進行結構化面試模擬，可以起到以下作用：
第一，可以加深學生對課本相關理論知識的理解。在行政管理學的人事行政制度這一章中，介紹了國家公務員的相關理論制度，但是在面試方面的介紹比較缺乏。通過面試模擬教學，可以讓學生進一步加深對我國公務員選人方面的了解。
第二，加強學生面試演練，提高應試能力。由于在校學生很少有參加公務員面試的機會，因此，對面試的流程、注意事項等不清楚甚至完全不了解。通過面試模擬，讓學生熟悉面試流程，掌握面試技巧，發現自己的不足，提高面試能力。
第三，減輕學生考試花費。目前，市場上出現了很多公務員面試培訓班，其培訓收費對學生而言比較貴。公務員結構化面試模擬教學的內容與培訓內容相近，但是可以利用課堂實踐，不需要學生額外花費，卻可以達到同樣的效果。
二、公務員結構化面試模擬教學的流程
（一）公務員面試模擬教學前的準備
在公務員結構化面試模擬教學開展前，教師和學生要做好相關知識、材料等方面的準備。
1、材料的準備
目前，公務員結構化面試的題目資料已經比較多，結構化面試的評分標準也比較成型，因此，可以直接從中挑選出一些國家公務員、新疆公務員歷年面試真題和評分標準即可。為了確保學生無法提前知道面試題目，這個試題準備工作由教師承擔。正式面試時，為了保證面試的公平性，同一時段的考生的面試題目是同一套題。由于模擬教學時的場地限制，考生都是在一個教室里，一個考生面試時，其他考生也在該教室里候考，因此，不能是同一套題，必須采取每個考生一套題。
2、教師的準備
根據課程計劃，在理論授課結束前通知學生模擬面試的時間、地點。依據學生人數和學時數綜合考慮，準備好評分表及面試題目，以便在規定的實踐教學時間內完成學生模擬面試任務。
3、學生的準備
要求授課班級學生以公務員面試歷年真題為主要參考資料，結合人際溝通、國家公務員制度等課程中所學內容進行有針對性的復習和練習，并查閱網上相關面試模擬視頻，使個人在社交禮儀、語言及非語言溝通等方面做好充分的準備。
（二）公務員面試模擬教學現場
1、人員及時間安排
正式公務員結構化面試的人員包括考生和考官兩方面，考官一般是由專業的考官擔任。在課程模擬教學中，利用2個學時（100分鐘）的教學時間，在學生中臨時隨機抽簽產生6名應聘者、2組考官（每組考官各7人，每組各設一名主考官和6名考官）、1名計時員和1名，每名學生限定時間為15分鐘。其余的學生充當觀眾，觀摩整個面試過程。
考官也全部從學生中產生，可以擴大學生的參與面。但是，由于學生本身沒有受過專業面試培訓，因此，在實際模擬教學過程中，出現了一些問題，如對評分標準把握不準確等。
2、面試場地的選擇
正式結構化面試場地一般由候考室、面試室和候分室組成，而結構化面試模擬一般是在原有上課的教室中進行的，由于當前教室里的課桌大多是固定的，且教室資源有限，因此，場地不能完全按照真實的面試場地進行布置，將候考室、面試室和候分室三者合一。
3、面試過程
正式的公務員結構化面試的標準流程包括：報到抽簽，候考，進入考場，答題，退場，公布成績。在面試模擬教學中，也參照標準流程進行，只是所有流程在一個教室里進行。
三、公務員面試模擬教學中的發現
1.考生獲得高低分的原因。通過幾次模擬面試教學發現，較好的心理狀態和應對能力是學生面試時獲得高分的關鍵。容易導致低分的原因，主要有：由于緊張而導致語無倫次，無法聽清考官提出的問題；回答問題時出現思維混亂，不能有效組織語言；考官提出的問題是他們事先沒有想到或因沒有注意傾聽，因而無法回答考官的問話；面試禮儀不足和溝通能力亟待提高。
2.模擬教學的真實性不夠強。由于課時、教室、經費的限制，在考官、場地、流程、氣氛等方面，模擬教學與實際面試存在一定的差異。
3.在民族班模擬教學時，由于少數民族學生漢語水平的限制，對公務員面試試題的理解不夠準確，存在一定的問題。
4.學生對面試過程不熟悉。雖然在面試模擬教學前已經布置了學生去查閱相關面試視頻，了解面試過程，但是在實際面試過程中發現，大多數學生沒有完成該任務，導致對面試流程的不了解，出現了很多錯誤。
四、公務員結構化面試模擬教學的完善
在實際面試模擬教學中，可以從以下幾個方面去完善：
（一）從場地、考官等方面加強模擬的真實性
如果是隨堂進行模擬教學，可以提前向教務處申請3個教室，分別用來充當候考室、面試室和候分室。同時提前邀請其他老師擔任考官，增加考官的專業性?；蛘呤峭ㄟ^舉辦面試模擬大賽，邀請校外專家，擴大參加面試的學生范圍。但是，面試模擬大賽需要經費、人員等額外支出，而課程教學在這幾方面都不能滿足。
（二）平時增設情景模擬，加強對學生心理、禮儀等方面的培養
面試模擬反映出大多數學生的心理素質還不夠穩定成熟，需要從不同的環節入手，在行政管理學課程的日常教學活動中，教師應當多設置一些模擬情景，或組織學生開展各種社會實踐活動，安排學生完成一些有難度的社會調查或訪談工作，鍛煉學生的溝通能力。增加一些對疑難問題的處理與應對方面的訓練，以培養學生良好的心理素質。同時，注重對學生面試禮儀方面的培養，如禮儀、舉止、服飾、坐姿、目光等外在表現。
（三）及時糾正面試中的錯誤
如果學生在面試模擬教學前準備充分，那么就會減少面試出錯。如果發現考生由于不熟悉面試過程，出現了自我介紹、答題、考官提問上的錯誤，就需要教師及時糾正，通過暫停面試，播放面試視頻，點評等方式，幫助學生發現問題，找到對策。
（四）在民族班教學中增加對專業名詞、流行語等的學習
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一、求職動機和擬任職位的匹配性
1、自我認知能力
2、求職動機與擬任職位匹配性
二、計劃、組織、協調能力
1、職位型
2、活動型
3、方案型
4、突發型
5、協調型
6、排序型
三、人際關系意識與技巧
1、普通型
2、挫折型
3、兩難型
4、綜合型
四、應變能力
1、普通型
2、編講故事串詞型
五、綜合分析能力
1、普通型
2、消極型
3、新生事物型
4、名言錦句型
5、歷史故事寓言型
6、思辨型
結構化面試答題套路
一、求職動機和擬任職位的匹配性
1、自我認知能力
2、求職動機和擬任職位的匹配性
例1. 請問你為何報考事業單位工作人員?
答：要點是你為報考事業單位工作人員做了何種準備進行闡述
套路：a、政治上
b、學習上
c、能力上(我曾經擔任軍體區隊長、參與學生會工作、參加社會實踐，基于以上工作我獲得了成就感，為別人服務我很開心，我追求的是一種責任)
d、性格上(沉著穩健、有耐心、執著、遇事不慌)。
例2. 請談談你的優缺點?
答：優點三個，缺點一個(平時做事原則性過強，靈活性稍顯不足，太過追求完美，這是通過改善可以克服的，不是原則上的缺點)。
例3. 有人說優秀學生出國，二流學生考事業單位工作人員，對此你怎么看?
答：不可人為將自己劃入二流學生。選擇職業只是人們在擇業觀上的不同，并無優劣之分，我報考事業單位工作人員是基于我對此做好了充分的準備(將例1內容列入)。
二、計劃、組織、協調能力
1、職位型
例4. 如果你被錄取了，你打算怎樣開展工作?
答：首先，熟悉工作，適應環境
其次，肯于學習求教，向領導學習，向老同事學習
再次，把領導交辦的工作認真負責積極德爾處理好，爭取創造性的完成任務 最后，在熟悉和勝任本職工作之后，積極尋找工作中還有哪些問題，提出解決的辦法。
2、活動型
例5. 領導交辦你組織*****活動，你怎么辦?
答：基本套路是一個表態，三、四個環節。
首先破題做表態：領導把這份工作交辦于我，是對我的信任，也是對我鍛煉能力的一次機會，我一定努力完成這項任務，以不辜負領導對我的信任，我打算從以下幾個環節來完成這項任務。
而后具體的處理：
一般有三到四個環節來完成此項任務，如果是大型活動有四個環節。計劃階段：了解大致情況，根據活動的實際情況，談談重要性、必要性、目的、意義、形式、主題、內容、地點、人員、經費、辦法、步驟、措施、要求等等。
準備階段：配置好人、財、物。
實施階段：召開會議、落實任務、明確分工、提出要求、擬發通知、檢查督促、協調指導、解決問題、溝通聯絡、總結匯報。
總結階段：肯定成績、找出差距、寫好總結、報送領導，以不斷提高自己的工作能力，在今后更好的做好此方面工作。
3、方案型
實質就是活動型的計劃部分的具體申發。
例6. 請你撰寫一份關于人才跨領域流動的調查方案，你怎么寫?
4、突發型
例7. 某地發生一起食物中毒事件，領導交辦你去完成，你如何解決?
答：首先表態，食物中毒事關老百姓生命安全，領導把這份工作交給我，我應盡自己最大努力將此次事件處理好。
a、在第一時間趕赴現場，在趕赴現場的同時通知衛生、公安、質檢部門也到達現場。
b、到達現場后，根據事故處理預案，成立領導小組，并成立相關職能小組，如搶救組、事故調查組、思想工作安撫組、宣傳輿論組。
c、在處理時間過程中，遇有超出自己職能范圍的事，應及時請示匯報，請求領導指示，以獲得及時有效的幫助和指導。
d、時間處理完畢后要作出總結，重點分析產生中毒時間的原因，提出加強食品安全的建議，以防止類似事件再次發生。
5、協調型
例8. 在城市拆遷過程中，領導指派你去做幾個釘子戶的工作，你打算怎么做?
答：首先做表態，領導把這份工作交辦于我，是對我的信任，也是對我鍛煉能力的一次機會，我一定努力完成這項任務，以不辜負領導對我的信任，我打算從以下幾個環節來完成這項任務。
a)友善溝通，了解釘子戶不愿搬遷的原因(補償標準為達到預期目標、學習生活不便、重土安遷思想嚴重、沒有后繼保障等)。
b)將這些要求認真記錄，針對其原因進行勸解，向其講解政策，取得他們支持和理解。
c)如果執意不肯搬遷，要將原因記錄連同處理意見向領導匯報，根據領導決定進行處理。
d)工作完成后形成工作總結，報請領導閱示。
6、排序型
此類題型把握三個原則：
a、公務優先，私人事務在后。
b、上級優先，下級在后。
c、緊急優先，不急在后。
三、人際關系的意識與技巧
1、普通型
例9. 如果你被錄取為事業單位工作人員，你打算怎么處理與上級領導及同事之間的關系?
答：首先破題，處理好與上級領導和同事之間的關系是非常重要的，可以為自己的工作創造一個良好的環境，有益于工作的順利開展，對于此問題我向談以下幾點。
e、進入單位后要積極主動、認真負責的將自己的本職工作做好，這是建立良好人際關系的前提和基礎。
f、對領導要尊重、服從、虛心請教、多向領導匯報工作、正確對待領導的批評。
g、對同事要支持、配合、謙虛謹慎、多與同事溝通交流、不斤斤計較、不爭名奪利。
最后表態，作為一個事業單位工作人員，把自己的本職工作做好是首要，在此前提下，多多培養自己溝通交往能力，以更好的促進工作的開展。
2、挫折型
例10. 領帶同志對你冷淡、不信任、不熱情，你怎么辦?
答：首先表態，作為一個新錄用事業單位工作人員，進入一個全新的工作環境，對我不大了解的情況下對我冷淡、不熱情是比較正常的，這是一種客觀情況，對于一個事業單位工作人員來說，正確處理與同事關系，獲得同事信任是非常重要的，我打算從以下幾方面著手解決。
a、盡快了解工作環境，熟悉單位文化，熟悉自己工作職責，積極主動把工作做好，畢竟做好工作是進一步發展良好人機關習的前提和基礎。
b、要充分尊重領導和同事，積極主動協助其完成工作任務，在工作中虛心請教，多聽、多看、多問，小事不斤斤計較，堅定配合工作。
c、多多參與溝通交流，與領導同事坦誠相見，彼此，建立良好的思想交流氛圍。
總之，作為一個新人，應盡快熟悉本職工作，與同事和睦相處，以變現自己的真誠和善意，盡快使同事和領導了解自己，自己也能得到同事的接受和認同，從而進一步把自己的工作做好。
3、兩難型
例11. 你怎樣處理情與法的關系?
答：首先破題，情與法兩者都很重要，作為事業單位工作人員要爭取做到兩者兩不誤、兩促進。做到兩不誤、兩促進須從以下幾方面著手。
a、在情與法發生沖突時，必須堅持法大于情，嚴格依法辦事。
b、在兩者不想沖突時，在嚴格執法，不違背原則的前提下考慮情與法兼得。
c、因嚴格執法損傷到感情后，要積極溝通交流，請求諒解，并尋求其他途徑幫助解決問題。
4、綜合型
例12. 你兩個上司發生矛盾，都求你幫助，你怎么辦?
答：首先破題，以上情況發生說明領導對我做人的信任，面對這種情況我要妥善處理，爭取調解二者之間矛盾
a、保持中立，不應個人感情二有所偏袒。
b、分別交流，了解雙方立場理由和矛盾沖突點。
c、根據矛盾沖突的原因，分別勸解，化解矛盾，。
d、實在無法化解，我應避免參與其中，不能因為領導矛盾而喪失我的工作積極性，做好本職工作財最為關鍵。
四、應變能力
1、普通型
例13. 你被錄取后，你同事說你工作不認真怎么辦?
答：首先表態，面對這種情況我應當保持冷靜，工作中遇到不順心是難免的，關鍵是積極應對，妥善處理。
a、分析原因，是由于對某項工作不夠重視，導致有疏忽指出，是否由于工作方法不當引起他人誤解，是否是與同事溝通交流不夠導致的。
b、對于第一種情況，我應到端正態度，把握細節，以更加認真負責的態度去完成各項工作。
c、對于第二種情況，我應當虛心向同事請教，改進工作方法，消除同事對我的誤解。
d、對于第三種情況，我應當多多與同事溝通交流，融入他們的工作生活圈子，消除彼此的隔閡。
最后，不論是處于什么原因，我都應堅持以工作為重，一方面端正工作態度，改進工作方法，一方面保持謙虛謹慎、寬以待人，將本質哦工作做好是轉變形象的前提和關鍵。
2、編講故事串詞
開頭要引人入勝，結尾要有感召力，中間層次要有邏輯性、結構性、要符合當場氛圍。
對于給開頭和結尾的，結尾重要，開頭一般不重要。
對于給定詞匯串詞的，
可以串入對任務生活狀態的描述。
五、綜合分析
1、普通型
四步法：a、破題，同意或反對。
b、分析，指出問題實質，如果反對指出負面影響，負面作用，如果辯
證來看，則要分別分析正面和負面影響、作用。
c、對策。
d、表態，和政府工作及事業單位工作人員的聯系。
2、消極型
四段：a、破題，對此事要有正確認識。
b、分析，原因后果。
c、對策，解決問題。
d、表態，和政府工作及事業單位工作人員的聯系。
3、新生事物型
要用辯證的方法看
4、名言錦句型
三段論：a、解釋分析其意義，尤其是對我們事業單位工作人員的意義
b、如何正確面對和處理
c、拉伸到站在政府工作和事業單位工作人員角度上看，為何這樣做不能那樣做，表明態度。
例14. 要用望遠鏡看別人，要用放大鏡看自己，你怎么看?
答：解釋其意義，其意義在于寬以待人，嚴于律己。
面對和處理,
要多看別人優點，不斤斤計較，同時對自己要求要嚴格,工作
要勤勉。
提升高度，作為事業單位工作人員，只有這樣才能處理好人際關系，建立良好的人際關系，從而有利于工作開展，也只有這樣才能促進自身的發展。
5、歷史寓言型
采取主要時間分析法，把握主問題實質，掌握寓言的寓意，撇除其他因素，諸如寓言的合理性、現實性等等無關要素。
6、思辨型
四段論：a、采用辯證法破題，兩者表面矛盾對立，其實二者存在辯證統一，因此必須堅持具體問題具體分析。
b、在何種情況下應該是甲而非乙，并進行論證。
c、在何種情況下應該是乙而非甲，并進行論證。
d、作為一名事業單位工作人員應當如何面對和處理。
例15. 人要善于表現自己，人要善于克制自己，你怎么看?
答：a、采用辯證法破題，兩者表面矛盾對立，其實二者存在辯證統一，因此必須堅持具體問題具體分析。
b、在有的場合要善于表現自己，如應聘時，在工作中也應表現出勤勉好學，遇有問題多向領導請示匯報工作，進場性的參與與同時的交往與溝通，這樣亦有益
于工作的開展。
c、在有的場合要善于克制自己，在日常個哦能作中要謙虛謹慎，多虛心學習請教，這樣才能進步，在物質欲望上也要善于克制自己，
篇10
【關鍵詞】活載折減；梁板式樓蓋；無梁樓蓋；空心樓蓋；地下室側墻計算模型
一、荷載取值及裂縫控制
1.地下室頂板荷載組合 地下室頂板有如下幾種荷載：a.自重；b.覆土荷載及填充墻荷載等； c.施工活載 ；d.平時使用活載。我們應?。╝+b+d）和（a+c）兩種荷載組合中最不利的一種計算，但在施工圖應注明，覆土后施工活載不得超過平時使用活載。通常覆土較厚時由前一種荷載組合控制，覆土較薄或沒有覆土時由后一種荷載組合控制。
2. 消防車道活載折減系數 當地下室頂板有覆土時消防車活載應予以折減，具體折減方式可按《建筑結構荷載規范》附錄B執行。另由于消防車道活載滿布的機率很小，因此在《建筑結構荷載規范》中對各構件計算配筋時關于消防車道活載折減系數都有不同規定，折減系數取值如下：
1）在計算梁配筋時，對單向板樓蓋的主梁應取0.6，次梁取0.8，對雙向板樓蓋的主次梁取0.8。
2）消防車荷載在計算墻、柱時可以作較大的折減，規范雖未明確折減系數，但設計人員可根據墻柱受荷的從屬面積大小及相關經驗等確定折減系數，另在設計基礎時可不考慮消防車荷載。
故在設計板、梁、柱基礎時應多次計算取相應的計算結果較為經濟。
3.根據新版《全國民用建筑工程投計技術措施》之第2.6.5條，地下室底板及外墻的裂縫寬度可放寬至0.4mm。該條對規范計算裂縫的局限性做了詳細解釋，并指出當前許多工程，由于驗算受彎裂縫寬度超過規范允許值，因而額外多配許多鋼筋，造成很大浪費。
二、地下室頂板、底板結構方案及側墻計算模型選取
地下室頂板，底板結構方案有梁板式，現澆無梁樓板等結構方案，側墻計算模型有單向板、雙向板等。針對不同實際條件采取哪種方案更合理，現討論如下：
1.地下室頂板結構方案選取 頂板結構方案有現澆梁板式，現澆無梁樓板及現澆砼空心樓蓋（以下簡稱空心樓蓋）等結構方案。現澆無梁樓板由于自重過大，比較浪費砼及鋼材，現在對于大面積地下室頂板用的較少，以下主要討論梁板式及空心樓蓋兩種結構方案的優缺點、應用范圍及經濟性指標。
1）空心樓蓋 空心樓蓋能夠降低層高，減少地下室埋深，大大減少模板材料，減少含鋼量，有利于設備管線布置等，且施工進度快等優點，空心樓蓋比梁板式樓蓋要增加的一項費用是芯模相關費用。對于地下室結構平面較規則，各板板跨度相差不大，頂板荷載較大，則采用空心樓蓋經濟性效果較為明顯。
2）現澆梁板式頂板 比較傳統的一種結構形式，基本上可以用到各種地下室中，但其所需地下室層高較高，地下室埋深較深，所需模板較多，含鋼量較大。當頂板荷載較小時采用單向梁或十字梁較經濟，當荷載較大時按井字梁布置則更為經濟。
我們院正準備設計的番禹莊士映碟藍灣地下室，柱距為8.1X8.1，絕大部分為標準板塊，頂板覆土平均厚度為1.7m，頂板方案擬采取空心樓蓋。前期選取一標準板塊進行了試算工作，采用井字梁梁板式結構和空心樓蓋結構頂板計算結果比較如下：
由上表可以看出，空心樓蓋頂板含鋼量要節約12%，地下室底板、側墻可降低0.5m水頭高度，基坑亦可少挖0.5m，地下室豎向構件包括側墻等可減少0.5m高度，頂板粉刷面積亦可減少約47%，考慮空心樓需增加芯模費用，其綜合造價依然比梁板式結構頂板節約11%左右。
另我院已設計完成的松山湖中子科學中心住宅區地下室，采用了梁板式結構頂板，因其地下室平面比較狹長約為320m，寬度約為20m～60m，地下室周邊及與塔樓相交處均為異形板，柱距從5m～10m不等，此時不宜做無梁空心樓蓋，采用梁板式結構頂板較為合理。
2.地下室底板結構方案選取 地下室底板可采用現澆無梁式結構底板，梁板式結構底板兩種結構方案（當底板為筏板基礎時暫不討論），前者底板平整，施工開挖簡單，建筑防水較容易施工，后者恰恰相反。通常對于無上部結構底板采用現澆無梁式結構底板比梁板式結構底板要來的經濟。
設計時應注意，不管采用何種計算方案均應考慮柱帽，基礎承臺等對減少結構跨度的有利影響。對于無梁樓板、空心樓蓋板配筋應注意應采用通長筋加疊加筋配筋方式，通長筋配筋不宜過大，此時配筋可達到比較經濟的水平。
3.地下室外墻計算模型 地下室側墻計算模型有單向板式、雙向板式，懸臂板式，三邊支承板式，但它們都有各自的適用條件，現比較列表如下：
相應的水平推力。
三、其它優化的內容
1.對于地下室頂板不作為上部結構嵌固端時，多層建筑無板厚及配筋的特殊要求，可不套用《高規》160mm板厚要求。
2.當地下室頂板作為上部結構嵌固端時，無上部結構地下室且在塔樓相關范圍以外的地下室頂板板厚可以不受180mm限制。
3.地下室外墻計算裂縫時，考慮頂板荷載豎向壓力作用較為經濟。
4.對于比較規則的地下室，采用結構找坡或分為幾個標高段設計比建筑找坡要更經濟。
5.當地下室頂板作為上部結構嵌固端時，地下室柱配筋不一定要滿足上部柱配筋面積的1.1倍，只要滿足強度是1.1倍的關系即可。因為首層柱計算高度及內力通常較大，故導致配筋很大，為滿足1.1倍面積關系，到地下室柱配筋時，有時幾乎會達到幾乎難以配置的地步。雖然《抗規》及《高規》中明確規定地下室柱截面每側的縱筋面積不應少于地上一層對應柱每側縱筋面積的1.1倍，但是我們亦可按《抗規》中第3.9.4條關于等強代換原則的規定來間接滿足1.1倍面積的要求。
由以上可知，只要我們取用合適的荷載值，選用合理的底板、頂板結構方案及側墻計算模型，再注重局部構件設計，地下室的造價就會控制在一個較為經濟的水平，且能保證結構的安全可靠性及耐久性等。
參考文獻：
[1]混凝土結構設計規范（GB50010 -2010）
[2]建筑抗震設計規范（GB50011-2010）
[3]建筑結構荷載規范（GB50009-2012）
[4]高層建筑混凝土結構技術規程（JGJ3-2010）
