全流程風險管理體系范文

導語：如何才能寫好一篇全流程風險管理體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：綠色建筑項目 風險管理體系 全生命周期理論

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（b）-0000-00

1 引言

綠色建筑主要指的是在建筑的全部生命周內，使資源最大限度的進行節能、節水、節材、節地，同時還可以更好的保護環境，并且減少污染，為人們踢狗更加健康、舒適與高校額使用空間，也是與自然產生相互和諧共生的建筑[1]。建筑項目具有復雜性、個別性、一次性和投入資金量大的特點，由此決定了建筑項目風險管理的重要意義。綠色建筑相對于一般建筑的成本、工期、質量三大目標有了更多的目標延伸，包括環境保護、建筑耗能、建筑材料、地域性及室內舒適和安全等目標[2]，管理目標的龐雜造成綠色建筑項目涉及的風險范圍擴大，風險性較一般建筑尤甚。

目前，國外對于綠色建筑的研究集中在成本、設計、技術、市場等方面；國內的研究則集中在內涵、相關政策、成本效益、評價標準等方面。對于綠色建筑項目風險管理的研究主要有以下三個方面：1）針對綠色建筑的特點構建風險清單，代表性的有：美國Marsh[3]公司的綠色建筑團隊歸類的十大類風險，Zou[4]等人識別出影響綠色商業建筑的179個風險因素，Simon Rischmiller[5]建立42個因素的風險清單，以及國內學者建立的包含62項風險因素的風險清單；2）對綠色建筑風險進行評估，代表性的有：王景慧等[6]利用風險矩陣圖、問卷調查、專家打分對綠色建筑項目風險進行定性分析，張福生[7]、肖楠[8]、丁古麗[9]分別引入了ABC 分類法、模糊數學和灰色系統理論，建立綜合評價模型對綠色建筑項目風險進行評估。3）萬欣在其碩士論文中對綠色建筑項目風險分擔進行了相關研究。本文提出了綠色建筑項目三維風險管理體系的概念及要素，并進行了相關論述。

2 綠色建筑項目全生命周期風險管理

2.1 綠色建筑項目全生命周期風險管理

全生命周期風險管理，是指在項目全生命周期內進行整體的風險管理策劃工作，對各階段的風險進行識別，采用合理的方法進行風險評價，分析風險的相關屬性，評估風險的總體影響，制定并實施規避風險的計劃，是一系列風險管理工作的集合。綠色建筑項目的全生命周期包括投資決策、設計、施工、運行和運行維護直至項目達到規定使用年限后報廢五個階段[10]。特別需要指出的是綠色建筑項目風險管理的重要性從后到前依次增強，換言之，項目所處時間序列越靠前，風險管理對項目成敗的影響越關鍵。風險管理最為關鍵的階段――投資決策階段，其主要內容包括項目建議書、可行性研究、技術評估等。下文建立的體系中將投資決策階段直接細分為其包括的三方面主要內容進行研究。綠色建筑項目全生命周期風險管理示意圖及其相互關系見圖1所示。

2.2 綠色建筑項目風險管理的主要內容

綠色建筑項目風險管理，是指開發商在綠色建筑項目的全生命周期進程中，為了防止或減輕各種不利影響，保障項目的成功，在投資決策、設計、施工、試運行、運行維護等階段對項目實施的風險管理工作規劃以及風險識別、評估、處置和監控等工作及整個過程。根據我國建筑項目風險管理的情況，這里將綠色建筑項目風險管理的主要內容分為以下五個方面：1）風險規劃；2）風險識別；3）風險評估；4）風險處置；5）風險監控五個階段。

2.3 綠色建筑項目風險管理的系統復雜性

眾所周知，綠色建筑項目相對于一般建筑項目有其獨特的風險特點，這里將其總結為以下幾個方面：第一，目標的延伸。相對于一般建筑項目的質量、成本、工期三大目標，綠色建筑項目有了更多的目標延伸，有室內舒適和安全、建筑耗能、環境保護、經濟性和地域性、建筑材料等目標。建設目標的擴展造成風險范圍擴大，必定將增加綠色建筑建設的風險性。第二，項目的初始投資高。從經濟屬性上，較一般建筑項目，綠色建筑項目的開發商要承擔更多的建設成本，國內綠色建筑的成本對比一般建筑成本的增量為 4%～16%。并且其屬于外部經濟型產品，其室內舒適度、保護環境等目標不能以經濟利益的形式反應出來，并且回收期較長，一般需要若干年，而長期目標實現的風險更大。除此之外，綠色建筑項目相比于一般項目技術更復雜，要求也更高，有可能會增加工時，延長工期，隨之而來的是成本的提高，導致項目的短期回報率低，增加項目風險。

綜上所述，綠色建筑項目的風險管理是復雜系統，需要參考復雜系統方面的概念和方法，對控制要素進行綜合分析、動態管理并提出應對措施，運用科學、有效的方法進行風險管理，以求在同一框架的風險管理體系內進行綠色建筑項目的風險管理工作，達到降低或消除項目風險不利影響的目的。

3 綠色建筑項目的風險管理體系

綠色建筑項目風險管理體系，是指在項目從開始到結束的各個進程中，采用計劃、組織、協調、控制、實施等一系列管理手段，針對項目風險，由開發商建立的一系列管理方針和目標及其相互關系、相互作用的一組要素的總稱，即是對風險進行管理的框架和方針。

3.1 基于霍爾三維結構的綠色建筑項目風險管理體系

“霍爾三維結構”概念是由美國系統工程學家霍爾（A.D.Hall）提出的，在對系統工程、復雜系統的研究應用中具有重要意義的方法。本文依照“霍爾三維結構”的結構形式，建立了一個由生命周期維、管理流程維和項目評價要素維組成的針對綠色建筑項目的三維風險管理體系。在這一體系中，采用的管理工具和方法由三個維度相交叉形成的空間分布點來確定，所以工具的集合則組成成了風險管理的工具矩陣，見圖2所示。

1）生命周期維

生命周期維是指綠色建筑項目從項目建議書、可行性研究、技術評估，設計階段，施工階段到運行階段直至報廢的工作階段序列，是全生命周期中各個階段的動態時間關系的體現。沿生命周期維的變化，評價要素維和管理流程維就構成了“評價要素-風險管理流程”平面，反映的是：針對不同的項目目標，如質量、工期、成本、建筑耗能、環境保護、經濟性和地域性、建筑材料等，風險管理工作均按照同樣的風險管理流程進行，平面上確定的各個點對應的評價工具就各不同或各有側重了。隨著生命周期維的階段性變化，另外兩個維度的相互關系一目了然，便于依據生命周期的階段序列明確兩者的復雜性關聯，方便進行系統的風險管理工作，如圖2所示。

2）風險管理流程維

風險管理流程是指對綠色建筑項目實施風險管理的一般步驟，包括風險的規劃、識別、評估、處置、監控等工作。在實際的風險管理工作中，對于生命周期的不同階段，風險管理的工作流程是能有所刪減或者是側重。沿風險管理流程維的變化，評價要素維和生命周期維形成了“評價要素-生命周期”平面，反映的是：生命周期的不同階段風險管理目標的變化及其動態關系，如圖2所示。

3）項目評價要素維

一般來說，項目目標在項目立項之時便被確定了。值得注意的是，項目的不同階段，其目標是有所側重或不同的。沿評價要素維的變化，生命周期維和風險管理流程維構成了“生命周期-風險管理流程”平面，反映的是：在綠色建筑項目的不同生命階段，風險管理均遵循風險管理的基本流程。

3.2 三維要素的空間關系

管理體系中的三個維度構成了三維空間，分別又兩兩構成了“評價要素-風險管理流程”、“評價要素-生命周期”和“生命周期-風險管理流程”三個平面，而且空間分布又確定風險管理的工具矩陣。

此體系可看出：在項目全生命周期的不同階段，為完成項目評價要素的相關內容，按照風險管理流程要求，需要相應的管理理論和管理工具的支撐。具體風險管理方法包括：故障樹分析法、專家調查法、主觀評分法、人工神經網絡法、外推法和蒙托卡羅模擬法、SWOT 分析法、流程圖德爾菲法、故障樹分析法 （FTA）、灰色系統理論、敏感性分析法、馬爾科夫過程分析法、決策樹法、層次分析法（AHP）、模糊風險綜合評估等等。以上豐富的管理工具和方法就構成了圖2中風險管理工具矩陣。風險管理矩陣的處理結果也將動態反映風險管理的階段性成果，可為風險管理進行系統全面的決策提供相關依據。

3.3 綠色建筑項目風險管理體系的作用

風險管理體系構建成功即是有了一個進行風險管理的工作規劃和框架內容，本文針對綠色建筑這一非常具有發展前景的建筑類型構建的三維風險管理體系，反映的是綠色建筑風險管理的工作方向、相關內容及其相互關系。具體有以下幾方面作用：1）有利于綠色建筑項目風險管理理論的豐富；2）有利于綠色建筑項目風險集成化管理；3）有利于綠色建筑項目的項目評價工作；4）有利于開展對項目開發商系統能力的評價工作。

4 總結

風險管理是對綠色建筑項目進行有效管理的重要內容，也是保證項目順利完成的重要手段。本文依據綠色建筑項目風險管理的內容、要求及綠色建筑項目的特點，建立了綠色建筑項目的三維風險管理體系，說明了其構成的三維空間的相互關系和意義，對風險管理體系的作用進行了簡要論述，希望能對綠色建筑項目風險管理的理論研究和實際應用起到一定的參考和促進作用。

參考文獻

[1] GB/T50378）2006，綠色建筑評價標準[S].北京：中國建筑工業出版社，2006.5；

[2] 安曉曉，王雪松.綠色建筑的設計原則和目標體系研究.見綠色建筑與建筑新技術發展國際會議暨中國建筑技術學科第12次學術研討會論文集.武漢，2008，48～53.

[3] U.S. Marsh Green Building Team. Green Building[M] ： Assessing the Risks.2009.

[4] ZOU， P. X. W.，FANG，D. P. & LOOSEMORE[M].2010b. Life Cycle Risk Management for Multiple Construction Projects：Including Case Examples of the 2008 Beijing Olympics，（forth coming），Berlin，Heidelberg， Springer Press，Springer-Verlag GmbH.

[5] Simon Rischmiller. Managing risks in green retail building development[D].The University of New South Wales，2009.

[6] 王景慧，秦旋，萬欣.綠色建筑項目的風險因素識別與風險路徑分析[M].施工技術，2012（11）：30～32.

[7] 張福生，林敏，劉明強，陳明珠.新農村建設中發展綠色建筑的風險與防范研究[J].生態經濟，2011（11）：92～95.

[8] 肖楠，張巍.綠色施工方案策劃中的風險識別與風險評價[J].價值工程，2008（7）：125～128.

篇2

【關鍵詞】企業稅務風險；風險管理體系；途徑

一、前言

就目前市場競爭形式來看，金融危機的席卷使我國企業面臨著非常嚴峻的經濟發展形式，企業要在這種惡劣的市場環境中立足就必須保證自身資源充足的同時具備各種應付風險和問題的應變能力。稅務風險管理是企業風險管理中重要的環節之一，稅務風險會直接影響企業的正常運營和可持續發展。因此，企業必須督促自身積極構建一個科學、合理、可行的稅務風險管理體系，并且充分認識到稅務風險管理的重要性和必要性，并采取相應的措施進行稅務風險的有效預防和處理，從而保證企業能夠獲得一定的市場競爭優勢。

二、企業稅務風險的主要內容

無論企業的規模、收益如何，一旦設計到稅務問題，就不可避免的存在稅務風險的問題。企業存在的目標是為了盈利，所以開展的活動也都是圍繞經濟效益而開展，納稅行為也不例外。許多企業采取各種形式去逃稅、漏繳稅，雖然為企業謀得了短期經濟效益，但是卻為企業的發展埋下了深深的風險隱患。通常情況下，企業面臨的稅務風險大多就是企業未按相關稅收政策而發生的稅收風險以及盲目進行節稅而放大了某些稅務風險這兩個方面。按照涉稅環節的不同可以將企業稅務風險大致劃分為：第一，由于企業內部組織結構不合理或業務流程制定不規范而引發的稅務風險；第二，沒有完全領悟稅收政策而引發的稅務風險，主要體現在收入、成本、費用以及特殊項目的確認上，如優惠稅率的使用等;第三，由于財務處理不當或者關聯交易而引發的稅務風險，如企業內部融資等；第四，發票管理和稅務處理引發的稅務風險，如增值稅發票的保管、營業稅的處理等;第五，在繳稅申報及繳納的過程中，由于不及時性或其他問題而引發的稅務風險。按照稅務風險的影響程度可以將企業稅務風險劃分為：第一，資金風險，對企業的正常運營造成直接的影響；第二，違法風險，企業相關工作人員在納稅處理上有意無意的違法行為有可能直接構成犯罪；第三，信譽損失風險，一旦企業涉及稅收違法政策被暴露出來，會直接對公司的聲譽造成惡劣的影響；第四，稅收政策風險，這是企業違反了一些稅收法律相關規定而導致的無形損失。

三、企業稅務風險產生的原因

從目前企業稅務風險的現狀來看，可以從主觀和客觀原因來分析。從主觀原因的分析主要從四個方面來體現：第一，企業納稅意識薄弱，忽視了稅務風險管理的重要性；第二，企業內部稅務風險管理機制設置不合理，導致內部稅務風險管理秩序管理；第三，企業對內部稅務風險管理的監管機制設置不合理，制度不監督；第四，企業稅務風險管理人員綜合素質低，專業能力有限，對稅收政策的理解不夠全面。從客觀原因的分析主要從三個方面來體現：第一，目前我國企業稅務制度不健全，漏洞太多；第二，具體稅務執法工作落實不到位，需要進一步規范；第三，稅收政策自身存在不確定性的特征，企業與稅務機關因為各自的利益及出發點不同，博弈在二者之間總是客觀存在。就目前而言，產生企業稅務風險的客觀原因一時之間難以消除，企業對于此也是無能為力，唯有從主觀原因著手，不斷增強自身的稅務風險意識，加強對企業內部的稅務風險管理，構建完善的企業稅務風險管理體系。

四、構建企業稅務風險管理體系的具體途徑

（一）構建企業稅務風險管理體系的理論基礎

企業稅務風險不僅有內部和外部的原因，也有主觀和客觀的原因，因此要解決一系列企業風險問題，要求企業必須把握構建企業稅務風險管理體系的理論基礎，如全面風險理論，全面風險管理理論主要由內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制策略、信息溝通、問題監察等八個部分組成，稅務風險管理應以此為理論基礎，詳細的了解企業稅務風險管理的流程和方法，及時準確的編制企業適用的稅法規范制度并不斷更新；建立及完善健全的稅務風險管理體系及更新系統，保障企業稅務管理系統與國家法律規范的標準保持一致，以此來構建科學的、全面的企業稅務風險管理體系，從而實現企業科學、有效且全面的稅務風險管理。

（二）制定風險控制流程，設置風險控制點

我國稅務局頒布的《大企業稅務風險指引》的文獻，其中明確指出了企業稅務風險管理的目標，并且為一些具體的稅務風險問題提出了解決方案和措施，不僅為企業稅務風險管理指明了方向，同時也使得企業稅務風險管理提供了政策依據。企業應該在圍繞《指引》展開一系列企業稅務風險管理工作，設置稅務風險控制點，采取人工控制機制或自動化控制機制，建立預防性控制與發現性控制機制。針對重大稅務風險所涉及的管理職責與業務流程，制定覆蓋各環節的全流程控制措施；對其他風險所涉及的業務流程，合理設置關鍵控制環節，采取相應的控制措施；協同相關職能部門，管理日常經營活動中的稅務風險，聯系企業具體實際情況，制定出科學合理的，適合企業發展的稅務風險管理制度，并且嚴格落實制度具體方案，最大限度的控制企業的稅務風險，杜絕企業偷稅漏稅等違法行為，促進企業稅務風險管理體系的構建。

（三）遵循構建企業稅務風險管理體系的特殊原則

企業稅務風險管理體系的構建要求企業必須遵循及時準確申報、按時繳納、絕不拖欠的特殊原則，堅決履行企業納稅任務，盡可能的降低企業稅務風險對企業正常運作的影響。除此之外，構建企業稅務風險管理體系要求企業還用遵循成本效益、全面性、可操作性、目標導向性以及有效性等原則，幫助企業成功化解各種稅務問題，并且為企業稅務風險管理提供指引，從而促進企業稅務風險管理體系的構建。

（四）提高稅務風管理人員對稅務風險管理的認識

企業稅務風險管理人員普遍風險意識薄弱，這也是制約企業稅務風險管理發展的一大問題，作為稅務風險管理的主心骨，不僅要不斷提升自身綜合素質及專業水平，同時也要不斷提高自己的風險意識，才能有效地促進企業稅務風險管理的發展，避免出現因為“謀私利”、“中飽私囊”等的現象。同時增強對風險的預知能力，最大限度的降低稅務風險帶給企業的損失。

（五）規劃稅務風險應對策略

稅務風險對企業造成的影響可大可小，企業對風險的應對也有多種策略，可分為可接受、逃避、轉移、小心管理等。因此，在處理稅務風險上可按照稅務風險的危害程度來選擇應對策略，對于比較容易發生且風險影響大的風險盡可能的避免；對于比較容易發生但危害程度小的可選擇轉移；對于發生幾率小危害程度也小的風險可選擇小心管理的策略，盡量控制風險使其合理化；對于發生幾率和危害程度都小的風險，就可以選擇可接受，適當適量的風險反而有利于推動企業的發展。

五、結語

綜上所述，為保障企業稅務管理工作的有效開展，必須遵循納稅原則，把握全面風險管理的理論基礎，重視相關的政策依據，重視稅務管理人員的綜合素質與風險意識的培養，構建一整套科學且全面的稅務風險管理體系，增強企業的稅務管理水平，進而增強企業的競爭軟實力，鞏固企業的競爭地位，實現企業的可持續發展。

參考文獻

[1]高朝霞.企業稅務風險管理淺析[J].現代商業，2011，(35):227-227.

[2]胡一梅.構建企業稅務風險管理體系研究[D].安徽財經大學，2013.

[3]劉茜.企業稅務風險管理體系構建研究[D].山東大學，2012.

篇3

一、鋼鐵貿易企業基于市場占有率目標優化的信用風險管理的實施背景

1.是落實集團公司關于強化信用風險管理的需要。為適應寶鋼新一輪“精品＋規模”的戰略發展規劃，集團公司提出了建設信用風險管理體系的部署，要求全面推行信用風險管理，為擴大產品銷售，提高市場占有率提供有效的信用支持。

2.是擴大產品銷售，提升寶鋼產品在北方市場占有率，加快公司業務發展的需要。寶鋼產品前期在產品質量和價格上的領先優勢受到嚴重的挑戰，授信交易方式已成為鋼鐵企業生存發展的基礎和提高市場競爭力的關鍵因素。

3.是克服公司信用風險管理滯后，全面提升信用管理水平和防范經營風險的需要。相對于美國鋼鐵企業，北方公司同國內大多鋼鐵貿易企業一樣，在賒銷比例、壞帳率、風險應對與管理等方面存在較大差距，因此，構建一個穩健的客戶銷售信用風險管理體系，全面提升信用管理水平，防范經營風險，是增強公司競爭力的迫切需要。

二、鋼鐵貿易企業基于市場占有率目標優化的信用風險管理的內涵和主要做法

鋼鐵貿易企業基于市場占有率目標優化的信用風險管理的內涵是：為了擴大寶鋼產品在區域市場的銷售規模，提升市場占有率，充分發揮信用對銷售的支持和拉動作用，通過在理念、組織、客戶資信動態管理等方面持續改進，建立完善的信用風險管理體系，以市場占有率目標為導向，在多目標優化平衡和風險可控的基礎上，有效利用信用交易這一新的競爭手段，從而以有限的信用資金占用，擴大了銷售規模、優化了資金效率、提升了客戶滿意度，提高了企業經營管理水平和應對激烈市場競爭的能力。其主要做法是：

1.建設風險文化，樹立信用風險管理理念。北方公司高度重視信用風險管理文化建設，提出了“全員參與，學用結合”的原則，用較短時間將風險管理的理念深植于企業的文化和員工的心中，實現了全面風險管理理念、戰略、行動的統一。

2.構建信用風險管理體系，落實組織保障。在整體管理框架中，構建嚴密的雙重信用風險管理保障機制：各部門作為信用風險管理的第一重保障，是所管業務風險的責任者；第二重保障是成立了“信用風險管理體系建設小組”和“信用風險管理決策領導小組”，分別進行日常工作的協調、推進、監督和評價。

3.制定相關制度，再造業務流程

（1）制定相關制度。按照寶鋼國際總部要求，建立了《交易對象授信管理規定》、《信用管理制度》、《信用總額管理辦法》等制度，包括：信用風險管理的職責、信用標準、總額管理、日常管理、客戶檔案管理、應收賬款的管理和商賬的催收等。

（2）再造業務流程：縱向申報制度和橫向通報制度。對現有業務流程進行梳理和再造，實現從申請、評估、授信到監控的全流程管理。

4.對授信客戶資信狀況實施動態管理

（1）資信調查管理。對于影響公司業務的重大客戶，當對其信用狀況、風險程度把握不強時，可委托專業調查機構進行調查或購買專業調查機構報告。

（2）客戶評估管理。信用評估是指根據交易對象相關信息材料，通過一定的流程和方法等對交易對象的信用狀況進行綜合評判。

（3）客戶授信管理

信用決策。對客戶是否授信，是由公司經營管理層組成的信用管理領導小組進行決策，并按照制度規定報上級主管部門進行備案或審批。

信用下達。由信用管理人員制作“授信通知”，審批后，向相關部門下達授信通知，同時啟動監控流程。

信用分類。授信分為循環信用額度和臨時信用額度，循環信用額度的周期一般為一年，年初授信，循環使用，半年調整一次；臨時信用額度，按次申請，一次使用，不能循環。

信用標準。根據風險評估結果和信用風險標準對已評估客戶信用額度使用情況進行動態跟蹤,以調整信用額度及監控應收賬款管理的風險，并根據跟蹤結果不斷調整授信政策。

（4）授信監控管理。在信用業務執行過程中，進行嚴格跟蹤和管理，對于出現當月或累計平均信用占用總額超過預算目標的情況，詳細分析原因并說明擬采取的管理措施，確保年度信用占用總額不突破預算目標。

(5）客戶檔案管理。綜合收集客戶信息、交易記錄以及財務信息，建立全面的客戶信用管理檔案。

5.將信用資金納入預算，實施總額控制

信用總額：指本公司提供給全部客戶的信用總量。

信用額度總額＝∑客戶信用額度。

信用占用總額＝∑某一時點客戶信用占用額。

為防范整體信用風險，遵循寶鋼信用風險管理“預算管理，總量控制，規模匹配，持續優化”的總體管理原則，實行信用總額管理制度。

公司信用總額控制目標制定的依據：信用總額以滿足銷售增長率為導向，綜合平衡其他制約因素確定。一般情況下，以下述指標為據：公司上年末凈資產的15％內；客戶信用業務比管理標桿值≤10.5%；資產負債率≤95%；銷售增長率≥10%；凈資產收益率≥30%。

對客戶的單體授信額度控制標準：近兩年經審計的年度財務報表反映其資產負債率均不高于75%，信用額度占該報表反映的有形凈資產的比例均不大于10％。

6.構建支撐信用風險管理的信息平臺，實現資源共享

(1)ERP系統的實時監控。在ERP管理系統中，針對授信業務，開發了授信額度管理模塊，包括授信額度維護、額度每日使用情況、合同使用情況跟蹤和授信跟蹤匯總表等管理內容，對授信業務風險實現從合同簽約、授信、下發，到發貨、到期提醒、收款等各個環節的在線實時監控，實現營銷、業務、物流、財務全崗位的信用信息資源共享。

(2)信用管理系統的數據分析功能。對授信客戶額度的使用情況、實際占用情況、占用峰值情況等進行數據分析，對即將超期的客戶授信予以到期前的提醒，對已經超期形成欠款或壞賬的授信客戶制定對策，進入商賬催收環節，如有必要啟動債權保障機制。

篇4

哈爾濱銀行電子銀行業務發展愿景在全行總體架構下，根據電子銀行業務發展特點和實際，進一步理順和明晰電子銀行業務條線管理流程，制訂完善各類制度和辦法，最終實現電子銀行業務條線管理目標：以構建電子銀行業務管理體系、電子銀行營銷服務體系和電子銀行產品管理體系為主線，全面理順各級行電子銀行業務管理職能和崗位要求。通過業務條線管理目標的實現，夯實電子銀行業務發展基礎，進一步提升業務發展速度和質量，最終實現電子銀行發展戰略目標：通過建立高效穩定的業務系統處理平臺和業務管理平臺，提升電子銀行業務替代率和貢獻度，將哈爾濱銀行電子銀行打造成為業務功能完善、風險控制有效、市場口碑良好和營銷與服務強大的具有鮮明特色的國內一流電子銀行。三、主要工作舉措

建立電子銀行業務管理體系，保障業務健康快速發展電子銀行業務作為哈爾濱銀行的一項新興業務，業務開辦涉及人員、系統、法規等多個方面，任何環節出現問題都可能阻礙電子銀行業務的開展。電子銀行業務管理體系即制訂規則、規范流程、防范風險，保持業務發展的良好環境，保證業務順利展開。此體系由制度建設和風險管理兩部分構成。（1）制度建設制度是傳達管理要求、規范業務操作的主要手段，電子銀行業務制度是各行規范開展電子銀行業務的基礎和依據。一是要在對各類單項制度和辦法梳理的基礎上，完成制度的整合工作，達到涉及業務辦理的人員分工明確、業務處理流程高效合理、風險控制有效的目的。二是完善制度培訓機制，通過對各級電子銀行業務管理人員和操作人員的制度培訓，使員工準確理解和正確執行管理要求，夯實制度執行基礎。三是完善制度檢查監督機制，通過分層次檢查，進一步提高制度執行力。（2）風險管理電子銀行業務具備信息技術應用與客戶自助服務的明顯特征，電子銀行業務運行、辦理和客戶自助操作等環節都可能存在風險，風險管理是電子銀行業務持續健康發展的有力保障。一是建立風險管理機制，明確風險管理的職責和規則，強化部門合作，分層管控風險。二是加強風險管理培訓，提高各級機構電子銀行業務人員的風險意識，自覺防范風險。三是加強電子銀行業務風險教育，提高客戶的自我保護意識。四是與科技部門溝通，開發適合電子銀行業務發展的監控管理系統，重點監控系統的反應時間、穩定性、可靠性等核心指標，做好業務運行系統的監測和分析工作。五是建立電子銀行業務應急處理機制，提高處理效率。

建立電子銀行營銷服務體系，全面提升核心競爭力營銷和服務是電子銀行業務面向客戶的主要內容，建立高效的營銷服務體系，是全面提升電子銀行市場競爭力的重要手段。此體系由市場營銷管理和服務支持兩部分組成。（1）市場營銷管理電子銀行業務市場營銷是商業銀行營銷活動的重要組成。電子銀行虛擬化和業務綜合化的特點，進一步拓寬了電子銀行業務營銷渠道和模式的多樣性。一是建立以客戶為中心的營銷管理機制。以全行統一的客戶分層管理為基礎，明確各級機構的營銷和管理職責，規范網點、客戶經理、呼叫中心、門戶網站等不同營銷模式中的聯動要求，提高整體營銷效率。二是強化多種營銷模式的推動作用。通過不同形式的組合營銷和聯合營銷，挖掘各類特定客戶群的綜合貢獻度，實現客戶資源價值的最大化。三是強化差異化營銷策略的應用。以客戶貢獻度、客戶影響力和重點業務促銷需要為基礎，通過產品差異化、價格差異化、服務差異化的合理應用，提高優質客戶的電子銀行產品覆蓋率，改善客戶結構。（2）服務支持貫徹“以客戶為中心”的理念，建立健全服務支持體系，統一服務流程。依據客戶分級服務原則，制訂不同層級客戶的服務標準和流程，同時加強客戶服務管理和考核。

建立電子銀行產品管理體系，提高產品影響力圍繞多渠道整合、產品精細化策略，積極應用新技術，加快產品創新和應用推廣步伐，打造卓越的產品體系。一是建立電子銀行產品管理機制。規范產品業務需求、立項審批、系統開發測試、市場推廣、售后服務等產品開發管理環節的處理流程，明確各級機構在產品開發管理流程中的職責，全面提升產品質量與推廣效果。二是加強版本與產品化管理。建立電子銀行系統版本管理和產品目錄管理體系，建立完善的產品化工作標準流程和規范，嚴格執行版本測試和投產標準，有效控制差錯率，穩步提升質量。三是建立電子銀行產品創新機制。以業務整合創新和新技術應用創新為主線，以產品市場影響力和業務貢獻度為標準，全面規范產品創新管理流程和等級界定，激勵創新，實現電子銀行業務的個性化和特色化。

篇5

一、合規風險管理與流程銀行建設的關系

（一）流程銀行建設有助于健全合規風險管理體系

流程銀行以客戶為中心，以市場為導向，強調內部主要業務條線的系統管理和統一核算，其核心是根據客戶類別，將業務分設成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業務流程，并將經營決策點直接定位于業務流程執行的地方。流程銀行建設要求全面梳理商業銀行現有規章制度，對業務流程的劃分、邊界的界定、流程的協調等建立詳細的操作規程和要求，對員工的業務處理流程和行為規范進行嚴格監控和約束。流程銀行的建設過程是嚴格審核商業銀行流程是否合規的過程，通過對每一流程的合規評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規操作、規避風險的目標重新組裝，建立覆蓋所有業務和涉及業務全過程的內部管理體系，構筑全方位、立體交叉的監督管理網絡，這有助于發揮合規風險預警作用，實現對風險的識別、評估、量化及管理，最終形成職責明確、決策科學、執行有效的合規風險管理運行機制。

（二）有效合規風險管理有助于保障流程銀行建設

合規風險管理要求將適用的法律、法規和準則落實到業務運營、管理和風險控制等環節或流程中去，識別、評估和管理相應的風險點，使各項經營管理活動流程化并與外部法律、法規和準則相一致，從而在根源上控制合規風險的發生。按照合規風險管理的理念，流程銀行建設必須完善法人治理，以“一線為客戶服務，二線為一線服務”為經營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應效率，有效管理和風險控制”為原則進行部門設置，靈活構建前臺營銷服務職能完善、中臺風險管理嚴密、后臺保障支持有力的組織架構。合規風險管理是流程銀行建設的微觀基礎，有效的合規風險管理通過不斷整合銀行業務和優化管理運行體系，梳理業務流程的風險點，管控日常操作中的不合規行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設的實踐

流程銀行是當前國內外商業銀行普遍采用的經營管理模式，是郵儲銀行改革組織和經營體制落后現狀，向現代商業銀行轉變的戰略選擇。

（一）再造經營組織架構

2013年，郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機構改革，結合市場需求和自身實際對分支行內設部門進行有效整合，建立起適應流程銀行建設標準的組織架構。組織架構再造本著以流程決定崗位設置、以崗位設置決定部門設置的思路，將分行內設部門劃分為營銷及產品部門、風險管理部門、支持與服務部門三個版塊，強化一線營銷職能，強調部門間的制衡與協作。在對業務流程優化基礎上，以“加強控制、規范流程、提高效率”為前提，兼顧內部控制與運行效率、兼顧風險管控與業務發展、兼顧風險成本與提升盈利，對信貸、資金等業務條線按照前、中、后臺嚴格分離進行重新整合與定位，印發《分支行各委員會和各內設部門主要職責》對部門職責及其在流程管控的位置進行明確，力爭做大前臺、做精中臺、做強后臺。

（二）規范規章制度管理

科學的內部規章制度體系是確保業務流程能有效執行的制度保證，是提高流程控制質量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下，加強規章制度的管理：一是規范規章制度制定行為，出臺《規章制度管理辦法》對規章制度的起草、審查、審批與執行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規章制度的質量和效力。二是開展合規審查平臺建設，建立合規審查機制，對新產品、新業務、新制度進行合規審查，確保其出臺符合監管規定。三是定期進行制度梳理，一方面對監管新規，實時跟蹤，進行合規分析與提示，確保行內規定符合監管要求；另一方面在內部風險排查、業務流程改造等基礎上，對現有制度進行梳理與調整，對已經失效的、與現行政策不符的、操作性不強的制度及時進行修改調整到位。四是扎實推進《業務行為規范手冊》的編制、實施與推廣工作，通過對信貸、對公結算、個金等業務流程和風險點的梳理，提出控制措施，幫助員工實現業務行為的自我規范。

（三）強化業務流程管控

郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價”為原則，將全流程管理的理念引入業務管理，在加大對重點環節控制的基礎上，優化流程，提高效率，防范風險。以信貸業務為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業務營銷由零售信貸部、小企業金融部、公司業務部、國際業務部等部門負責對不同客戶、產品和行業的市場營銷、拓展維護，提高專業化程度；組建審批中心，實現授信審查審批與授信后風險管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業務進行放款審核；由貸后管理團隊負責貸款發放后的日常檢查與風險監測；由資產保全部負責不良資產的專業化清收和管理。

（四）加強崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業務流程高效運行的基礎。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業務的健康發展和銀行的改革轉型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機制，持續強化對員工持證上崗的考核要求，促進全員業務素質的全面提升。二是實施員工職業規劃管理，組織各類業務培訓、支行行長領導力提升培訓等，印發《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學歷教育管理工作指導意見》，激發員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責要求。

三、基于流程銀行建設的合規風險管理成效

隨著郵儲銀行的體制機制改革不斷深化，全面風險管理的重要性日益凸顯，合規風險管理作為一項核心風險管理活動，在實現流程銀行建設目標中發揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實現組織架構與合規風險管理架構的有機結合

郵儲銀行上海分行的合規風險管理架構采取復合型的組織模式，縱向上，由風險與內控委員會負責合規管理的日常監督，分行設獨立的法律與合規部，配備專職合規管理崗，支行設風險合規部，配備風險合規崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負責人分管合規，并確定一名合規工作聯系人。這種縱到底、橫到邊的合規風險管理架構有效地構筑了防控合規風險的“三道防線”：第一道防線――業務部門，對是否切實落實合規風險的防控負有首要責任，是防控合規風險的執行部門。第二道防線――法律與合規部，牽頭組織建設全行合規風險管理機制，對全行合規風險進行識別、計量、監測和評估。第三道防線――審計部，是合規監督部門，對業務條線經營的合規性進行事后審計，定期與不定期開展檢查稽核，并監督法律與合規部是否履行了合規風險管理職責。上述職責分工有效地保障了合規風險管理、業務經營與內審之間的獨立性，與分行三大版塊，業務前中后臺嚴格分離、后臺業務集中處理的組織架構有機結合，實現了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實現合規風險管理與業務管理有效嵌合

以流程和崗位責任為基礎，在業務流程的相關環節落實法律法規及內部規章制度的要求，隨流程落實內控，提高過程控制能力和人員執行力，提高合規風險管理的及時性和有效性，是郵儲銀行上海分行實施合規風險嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規咨詢、合規審查、合規測試、合規舉報、合規信息報送等制度，開展網點合規檢查，進行新規速遞與宣貫，合規風險提示，組織合規培訓等，將一系列合規風險管理的觸角延伸到業務流程的眾多環節，對合規風險識別、評估、量化、監控、檢查、報告的全過程進行標準化管理，實現合規對全行業務發展的有效支持。

（三）以合規考核促業務發展

銀行的發展離不開合規經營，并與防范風險相伴。郵儲銀行上海分行加大對機構和員工合規績效的考核力度，有效地促進了員工規范操作、業務健康發展。一是對機構進行合規績效考核，分為上級對下級合規部門的考核、本級考核兩種，上級對下級合規部門的考核主要以條線考核為主；本級考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規部門工作業績、工作效率、協調配合等情況進行打分與評價。二是制定《違規行為積分管理辦法》《員工違規行為處理辦法》等，對機構和從業人員違反規章制度的行為進行負向累計記分，對機構和從業人員制止違規違紀、堵截案件等行為進行正向累計記分，據以進行考核管理。三是制定《關鍵崗位員工崗位輪換和強制休假辦法》，加強內部控制，防范操作風險和道德風險。四是成立員工違規行為審理委員會，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時發現員工違規行為。

四、加強合規風險管理的構想

在商業銀行各項改革持續推進的過程中，實現合規風險管理與流程銀行建設相統一意義重大。積極轉變經營管理理念，不斷完善治理結構，深化組織架構和業務流程再造，有利于銀行合規風險管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規文化是銀行企業文化建設的重點，是商業銀行合規風險管理體系的核心。要通過營造合規氛圍、培育合規文化，使銀行合規管理體制機制牢固地深植于合規理念與合規文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業務操作中的主要風險點和控制方法，在日常工作中自覺形成合規思維，主動預防各個流程的合規風險，促進符合規范操作的流程銀行建設。

篇6

【關鍵詞】 安全評價機構 風險控制 管理

1 安全評價機構面臨的風險

對安全評價工作進行分析的意義就是能夠使被評價對象運營風險降低或控制，但評價機構屬于企業性的組織，一定的風險也存在于其本身之中。以風險產生的主體為依據，把委托方和國家政策等導致的風險列為安全評價機構外部風險；而安全評價機構內部風險就是由資金和人員等方面導致的風險。安全評價機構內、外部風險具有可變性，隨著評價過程中的深入會發生改變或消失。

2 安全評價各評價階段的風險分析

一般針對評價整個過程，把評價分為初期和中期，以及后期和后一段時期。在評價業務各個階段分散著這些風險，有時候在評價的各階段存在著同一種風險。由于各個階段的工作具有不同的主要內容，其所面臨的風險緊要程度也就存在差別。

2.1 外部風險

外部風險是評價初期風險的主要方面，委托方存在的風險是評價機構開展業務初期特別需要引起重視的，需要對其進行重點考慮。

2.2 內部風險

內部風險在評價初期屬于次要地位。外部評價對象和企業內部是評價中期風險的主要部分，在該階段對風險的主要考慮是在全面把握外部評價對象資料基礎上，確定評價人員和評價方法。

2.3 技術風險

評價后期的主要風險源自技術風險，不同的評價方法將會導致結論的差異性，委托方也會極為關注。在不斷深入評價的情況下，新的風險也會暴露出來，從而使風險更加復雜，最后可能出現不能及時提交評價報告現象發生，致使評價機構增加投入，產生資金風險。

2.4 國家監管環境變更引發的風險

就國家宏觀環境來看，一直處于相對比較穩定狀態，此類風險相對來說是最小的，但是政府部門和評價機構需要重視法律和法規變更造成的風險，也是安全評價機構重視分析的對象。比如《安全評價機構管理規定》在新修訂后，規定安全評價師和注冊安全工程師把必要的繼續教育必須列入每年參加的內容，重視安全評價水平等的不斷提高，才具備從事安全評價活動的資格。

3 安全評價機構的風險管理與控制

3.1 風險管理與控制常用的幾種方法

風險管理是在對風險進行識別和評估以及分析的基礎上，對風險進行有效地控制，處置風險的方法以最經濟和最合理為標準，從而使活動得到最大限度的安全保障。風險控制就是風險管理者通過對各種措施和方法的運用，把發生風險事件的各種可能性消滅或者減少，或者把發生風險事件產生的后果減輕。風險管理與控制是針對一件事情所進行的兩個過程。有效運用資源是風險管理面對的難題，而機會成本因素是其中的主要內容。在風險管理中運用資源，可能會減少其他活動資源分配。而盡可能對資源消耗最少的前提下，最大限度化解危機，這就是理想的風險管理方式。風險控制就是把風險管理體系建立起來，通過對風險管理組織機構的明確，從可行性的角度對各項風險預控措施進行分析。因此，風險管理與控制就是權衡決定采取何種措施把風險降低并確保成本的過程。在對風險進行識別和評估基礎上，以風險的大小和頻率以及強度為依據，確定的對策也不同。以下為幾種常用的方法：

（1）預防和控制風險。采取措施，把風險發生的因素減少或者消除。這種方式為大多數情況下所采用的方式。

（2）自保風險。這種風險形式具有兩種。一是無計劃自留，從收入中支出風險損失；二是自我保險被納入計劃。企業在平時就把適當資金預留，當發生損失時，風險由企業自己承擔。

（3）風險轉移。在危險發生前，以出售和轉讓等方法，轉移風險。有兩種形式轉移風險：一是合同轉移。通過簽訂合同向其他參與者轉移部分或者全部風險。二是保險轉移，該轉移風險的方式為最常見。

（4）逃避風險。由于風險的存在把項目放棄。這種方式極為消極。使用這種方式是萬不得已之舉。企業把風險行為放棄就意味著把可能的收益放棄。

3.2 建立安全評價機構的風險管理體系

在風險管理體系中建立安全評價機構，這樣有利于安全評價機構對風險進行主動預防和控制。任何企業都應該運用組織和監督機制構建風險管理信息系統以支持風險管理體系。安全評價盡管具有相對較為簡單的過程，但是存在社會責任風險，因此安全評價機構對自身的風險管理體系也需要不斷的進行完善，從而為每次評價業務的順利開展提供保障。兼職的形式也可以在機構的風險管理組織中被運用，但管理和監督職責必須履行。

3.3 制定標準化評價流程降低風險

安全評價機構在重視把風險管理與控制體系建立的同時還應該充分的重視評價流程的標準化問題，從而減少評價人員過失導致的風險。評價流程要想實現標準化，首先由經驗豐富的技術負責人充分分析技術能力等自我能力，同時對評價對象的要求等因素進行分析，在此基礎上把項目的可行性確定下來。然后組織專業的評價人員勘查現場，現場記錄結果，最后需要評價對象陪同人員對其進行簽字，并把現場的圖片等電子資料保存下來，作為觀摩研究的依據。現場被勘查完后，以合同為依據把具體的工作計劃制定出來，從而為按時完成評價工作提供保障。在完成評價報告后，組織組內、組外人員以及專家，從劃分評價單元和辨識危險有害因素等方面，開展三級審核，從而使報告的質量得到保障。

3.4 強化安全評價機構的人員管理

就整個評價業務來看，其開展的核心決定因素在于安全評價機構人員綜合能力。評價機構在構建評價小組時就應把評價人員的各方面素質進行綜合考慮，注重專業互補，實現層次搭配。專業互補有利于在匱乏某些專業技能的情況下，使評價人員分析評價對象的危險因素的局限性被彌補；而層次搭配主要有利于組合實際經驗豐富的人才，這樣有利于在認識新材料和新技術等方面的不足，導致評價結果的不正確或者整改措施的不合理進行預防，這樣能夠確保企業的社會效益。知識型企業特點應該是安全評價機構注重發揮的功能，應積極的開展與行業專家的交流，把教授或學者等引進來是最好的舉措，這樣有利于促進企業業務水平的提高。

參考文獻：

[1]王凱全，徐慶松，袁雄軍.安全評價機構對化工企業的監督作用[J].安全生產與監督，2008（01）.

篇7

關鍵詞:房地產;企業;內部控制;制度建設;風險管理

中圖分類號:F235.91文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23003302

1內部控制和風險管理的概念和聯系

1.1內部控制與風險管理的定義

現論界對此定義各不相同,但被普遍接受的定義是國際權威機構美國的COSO委員會對內部控制的定義。該組織認為:企業內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工共同實施的,為財務報告的準確性、經營活動的效率與效果、相關法律法規的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程,即:控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。

另外,依據COSO委員會關于風險管理的定義為:企業風險管理是一個過程,是由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的,應用于戰略制定及企業各個層次的活動,旨在識別可能影響企業的各種潛在事件,并按照企業的風險偏好管理風險,為企業目標的實現提供合理的保證。該框架有三個維度:第一維是企業的目標;第二維是全面風險管理要素;第三維是企業的各個層級。

1.2內部控制與風險管理的聯系

(1)風險管理涵蓋了內部控制。風險管理除包括內部控制外,還增加了戰略目標;而風險管理的要素除了包括內部控制的全部要素之外,還增加了目標設定、事件識別和風險對策等要素。從時間先后和內容上來看,全面風險管理是對內部控制的拓展和延伸。

(2)內部控制是風險管理的必要環節。內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理,對于企業所面臨的大部分運營風險,或者說對于在企業的所有業務流程之中的風險,內控系統是必要的、高效的和有效的風險管理方法。滿足內部控制系統的要求也是企業風險管理體系建立應該達到的基本狀態。

2內部控制制度建設和風險管理中存在的問題

2.1房地產企業內部控制制度建設認識不足、不夠健全、不夠合理

由于內部控制不能直接產生經濟價值,間接效益也需要較長的周期才能看出,許多房地產企業把精力主要放在房地產商品的開發和銷售商。有的房地產企業片面地理解為內部控制系統就是成本控制、會計控制或內部牽制制度等。有的認為加強內部控制,束縛了自己的手腳,影響辦事效率,容易制造內部矛盾等。在制度建設上,有些企業只具有某些基本的內部控制操作,還沒有形成一個完整的制度系統,如財務控制的評價制度尚未建立,經濟合同的管理制度不健全。有的企業偏重于事后控制而忽視事前的預防控制,從而影響了內部控制的執行還有些企業在設計內部控制時沒有考慮到自身的規模、業務性質等實際情況,生搬硬套,造成企業的內部控制不切實際,偏離控制重心。

2.2房地產企業普遍缺失風險管理的專門研究和處置

(1)沒有專門的人員或機構進行企業風險管理活動,每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策,缺乏系統性、全局性。更有一些企業根本就沒有風險及風險管理概念及意識,沒有積極主動、系統地進行風險管理工作,風險的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的隨意性。

(2)企業的風險管理基本上是一種被動式管理,常見的現象是保險公司業務人員上門請求企業購買保險。由于缺乏風險意識,企業往往不會主動地對企業主要業務進行風險識別、評估、管理和監控,認為只要買了保險便萬事大吉。

(3)企業中的風險管理活動往往是瞬時或間斷性的,意識到了就進行管理,事后則“好了傷疤忘了疼”。

(4)缺乏對風險進行定期的復核和評估,降低了企業適應環境變化和規避風險的能力。

3房地產企業實施內部控制制度建設和風險管理的重要性

從嚴管理企業,實現管理創新,使傳統的管理模式向現代企業管理過渡,加強內部控制制度是建立現代企業制度的內在要求,也是現代企業最重要、最關鍵、最基本的一項管理方式。完整而又嚴密的內部控制制度可以完善房地產企業的經營管理體制,建立-套完整的規章制度,能夠增強控制能力,加強內部控制,提高經營管理水平和企業素質。同時,也可以監督各種經濟活動嚴格按照計劃的要求進行,保證各項計劃的完成和經營目標的實現。可以杜絕經營管理中的各種風險,預防潛在危機的發生,減少和避免各種不必要的風險損失。特別是房地產企業開發中所要面臨的政策風險、市場風險、經營風險、資金鏈風險、人事風險。等等,除此之外,一些普通企業可能遇到的風險,諸如債務風險、經濟合同風險、信譽風險等風險也能夠及時作出預警和防范,從而把不確定的風險變為規律研究利用,以保證企業的穩定運營,并盡量減少風險發生的可能性和一旦發生所可能造成的破壞,進一步強化企業內部控制。

4構建內部控制與風險管理體系的過程

內部控制和風險管理的構建都是一個系統工程,基本涉及了企業管理的方方面面,因此實踐中企業往往根據自身的特點先搭建一個合理的體系框架并在此基礎上選擇某一目標或某一層面作為主線深入下去建立一個局域內部控制或風險管理體系,然后再在企業全局推廣。一般來說,我們將其分為以下四個步驟:

第一步:確定內控體系/風險管理體系建設的目標和依據:確定項目組織架構、項目管理制度和詳細的工作計劃;梳理、明晰企業的中長期戰略發展目標,為從戰略高度建立內控體系/風險管理體系打下基礎;應當確定其需要遵循的相關法律法規;確定體系需要實現的目標等。

第二步:各業務層面分析:綜合運用各種調研手段和現狀描述方法清晰表述出業務現狀,并進行研究分析,歸納總結出內部控制/風險管理存在的問題點。層面的劃分需要根據目標要求和企業特點。

第三步:差距分析:結合當前國際和國內標準進行分析評價,發現差距,提出補充、修正或完善的方向。

第四步:內部控制/風險管理體系建設:以前幾步工作成果為依據,搭建內部控制/風險管理框架體系;以某個目標或某個業務層面為主線,進行內部控制/風險管理體系的建設。

5完善房地產企業內部控制制度建設和風險管理的措施

5.1相關原則

(1)合法性原則。房地產企業必須以國家有關的法律法規為準繩,其相關制度的制定必須限制在法律法規的框架內。堅持合法性原則應該是制度建設和風險管理的前提條件,在合法的基礎上提高其有效性。

(2)全面性原則。房地產企業是一個系統,其內容涉及單位的各個部門、生產經營的各個環節。系統全面原則要求,在符合內部控制要素要求的前提下,業務流程的設計必須能夠覆蓋企業經營管理的各個環節,并將業務流程中的關鍵控制點落實到決策、執行、監督等各環節,不得留有制度上的空白或遺漏。

(3)審慎性原則。內部控制的核心是有效防范各種風險。由于房地產企業經營的特點,為了使各種風險控制在許可的范圍內,建立內部控制制度建設必須以審慎經營、化解風險為出發點。要充分考慮企業經營和業務各環節可能存在的風險,并設立適當的操作程序和控制步驟來避免和減少風險。

(4)前瞻性原則。內部控制制度的制定應當具有前瞻性,并與房地產企業的風險管理的需要相適應,應隨著企業經營戰略、經營方針及內部管理需求等內部環境的改變進行適時的調整與完善。

5.2當前深化房地產企業內部控制制度建設和風險管理的認識和實踐

(1)完善房地產企業的內部控制環境。首先要加大宣傳力度,提高管理者的內部控制意識。確保企業的每個崗位及人員,每項業務或環節都能按規定的制度辦理,真正將內部控制制度的建設作為一項長期任務來抓。其次要充分發揮房地產企業董事會的作用,只有當董事會擁有技術、才能和智慧,并能進行適當的管理時,才能適當履行其監控、引導和監督的責任。另外要加強企業文化建設,正直誠實的品行、高度的敬業精神對企業的內部控制會產生積極的影響。建立公司統一的價值觀和道德標準,并制定員工行為準則,認真考慮企業的社會責任,合法、公平、公正地處理企業與利益相關各方的關系。

(2)構筑嚴密的控防體系。房地產企業內部控制體系的建立,首先是在企業經營全過程中建立以防為主的監控防線。有關人員在從事業務時,必須明確業務處理權限和應承擔的責任,禁止一個人獨立處理業務的全過程。其次是要設立事后監督,即在會計部門常規性的會計核算的基礎上,對其各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查,建立以“堵”為主的監控防線。最后是成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查企業的會計報表等手段業務,對會計部門實施內部控制。

(3)加強房地產企業的信息溝通。房地產企業都應當建立自己的信息系統,保證信息的搜集、儲存、加工、輸出和使用等各個環節的正常運行,滿足企業的信息需求。優良的信息系統要能保證信息提供的完整性,企業應當運用計算機、網絡等多種先進的手段來構建企業的信息系統。同時,企業的信息系統應能保證信息提供的準確性,減少信息傳遞過程中有意和無意的錯漏。

(4)構建風險管理控制框架和流程。對于集團式的大型房地產公司來說,就需要考慮建立基于企業管理體系下的風險管理系統。在組織上設立專門的風險管理崗位,并設計風險管理流程,流程范圍覆蓋項目相關的各個部門。在這個風險控制框架中,風險的等級要從成本、進度等指標上設置不同的組織等級進行處理,這要和組織不同的權限等級結合。風險存在于項目的整個生命周期,在制度上,要制定風險管理流程,落實到崗位、并做好風險預算。保證風險發生時,能有一系列的既定動作進行。不確定事件的發生會對項目目標產生風險,往往也伴隨有機會產生,同一事件,不同的組織采用了不同的行動,產生的效果就會不同。成熟的開發商能透過風險看到機會,但有些開發商卻被風險擋在了殿堂之外。

參考文獻

[1]唐來全.內部控制與風險管理概念剖析[J].財會通訊(理財版),2006,(08).

[2]宋培華.試論企業內部控制的問題及對策[J].集團經濟研究,2006,(12).

[3]陳軍.淺析房地產企業風險管理[J].錦聯世界,2008,(07).

篇8

【關鍵詞】 水電勘察設計 全生命周期 項目風險管理

傳統水電勘察設計項目的風險管理是分散于項目全生命周期的各個階段，存在著項目各階段的管理條塊分割和風險管理的連續性被割裂的嚴重缺陷。因此，要實現水電勘察設計項目風險管理的系統性和連續性，必須基于全生命周期對水電勘察設計項目進行系統的研究和分析。

1 水電勘察設計項目全生命周期風險管理的內涵

1.1 全生命周期風險管理的概念

水電勘察設計項目全生命周期風險管理是指項目風險管理的全部過程覆蓋水電勘察設計項目全生命周期內的各個項目階段，包括概念階段、開發階段、實施階段和結束階段，從而實現對水電勘察設計項目從啟動到停止整個生命期內風險的有效控制。

1.2 全生命周期風險管理的必要性

在以往的勘察設計項目風險管理實踐中，風險管理模式一是局限于對項目的各個階段進行管理，二是局限于各個項目相關單位分散管理。這種管理辦法不可避免地將水電勘察設計項目運作過程割裂成各個獨立的階段，和水電勘察設計項目和風險因素的連續性和風險管理的持續性相違背。科學的風險管理應該是是一個系統、完整、連續不斷的、閉合的過程，同時也是一個不斷反饋的過程。只有基于全生命周期的風險管理才能解決當前水電勘察設計項目風險管理相對獨立的、相對封閉、條塊分割的問題，從而實現對全生命周期風險因素的有效控制和應對。

2 水電勘察設計項目全生命周期風險管理模型

2.1 風險管理建模的思路

首先，要實現對風險管理各個有關要素的綜合集成，建立風險管理集成平臺。

其次，在風險管理體系集成平臺上，實現全生命周期項目各階段和風險因素的集成，使得項目各階段和項目風險因素成為一一對應的邏輯關系，如圖1所示。

再次，在風險管理體系集成平臺上，實現全生命周期項目各階段和風險管理流程的集成，使得項目各階段和風險管理流程成為一一對應的邏輯關系，如圖2所示。

最后，實現風險管理平臺、風險因素和風險管理流程三方面的集成，來構造風險管理模型。

2.2 風險管理系統模型

3 水電勘察設計項目全生命周期風險管理平臺

3.1 組織機構集成

水電勘察設計項目全生命周期風險管理必然要求建立一個符合全生命周期管理總體目標的風險管理組織形式，來全面考慮全生命周期風險管理問題，是基于全生命周期風險管理的組織保障。

首先，基于全生命周期水電勘察設計項目風險管理組織機構應該由建設投資單位（業主）、勘察設計單位、工程監理單位、施工安裝單位、物料供應單位等多個參與主體共同組建；其次，基于全生命周期水電勘察設計項目風險管理組織機構應該在風險管理經理的統一領導下開展工作，并汲取風險管理專家的意見；最后，根據項目風險管理的任務和內容，風險管理組織機構的內設機構應該包括風險規劃管理部門、風險信息管理部門、風險分析處置部門、風險監控預警部門、風險成本管理部門。綜合上述分析，本文提出水電勘察設計項目全生命周期風險管理的組織架構，如圖4示。

3.2 應對策略集成

盡管風險因素眾多，但是所有的風險因素發生概率有高有低，后果損失有大有小。把風險發生可能性，即風險概率的發生率分為高、低兩類，把損失的嚴重性分為大小兩類，那么這兩個風險維度就組成了一個四維空間：①概率發生率高，后果損失較小；②概率發生率比較低，后果損失小；③概率發生率高，后果損失大；④概率發生率比較低，后果損失大。

針對四種情況，在項目全生命周期內可以采取不同的應對策略；①如果發生概率高，損失比較小，可以采用化減風險或者風險減輕的措施；②如果風險發生概率比較高，后果損失也較大，可以采用回避風險策略；③如果發生概率比較低，后果損失較大，設法將風險轉移。就是設法把工作通過保險、外包或其它方式轉移出去；④如果發生概率比較低，后果損失比較小，這種風險適合自承擔。因為它本身不會對目標產生太大影響。

3.3 信息系統集成

基于全生命周期的水電勘察設計項目風險管理信息系統集成化開發建設過程中必須考慮以下幾個方面：

第一、水電勘察設計企業應將信息技術應用于風險管理的各項工作，建立涵蓋風險管理基本流程和內部控制系統各環節的風險管理信息系統，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。

第二、水電勘察設計企業應采取措施確保向風險管理信息系統輸入的業務數據和風險量化值的一致性、準確性、及時性、可用性和完整性。對輸入信息系統的數據，未經批準，不得更改。

第三、水電勘察設計項目風險管理信息系統應能夠進行對各種風險的計量和定量分析、定量測試；能夠對超過風險預警上限的重大風險實施信息報警。

篇9

幾年來，鞍鋼從企業實際出發進行積極探索，把法律風險的預防、管理、控制三項重要內容有機融入企業管理，逐步形成和運行企業法律風險的“防―管―控”一體化管理模式。

一、“防―管―控”一體化法律風險管理模式的內涵

“防―管―控”一體化法律風險管理模式就是以企業合法合規經營為核心，以全局計劃部署、整體有序推進、業務無縫鏈接為原則，以防范先行、管理跟進、控制把關為工作鏈條，形成組織保障有力、制度完備可循、工作聯動有序、防范嚴密有效，能夠高效運行全面防范企業經營管理各類法律風險，可應對大型企業集團多基地、跨區域管理的法律風險管理模式。

“防―管―控”一體化法律風險管理的核心是防范法律風險，以此為引領實現對企業法律風險的有效控制。法律風險有很強的伴生性，在企業經營中無處不在、無時不在，企業的所有經營風險最終往往轉化為法律風險。法律風險的這種特性決定了對法律風險實施預防、管理和控制無法由任何一個獨立的業務單元單獨完成，也無法以常規的法律事務管理為手段和依托得到有效解決。一體化法律風險管理強調法律管理部門借助“專業力量”，形成“法律＋專業”工作團隊，全面識別、分析、評估企業生產經營管理及重要涉法事項中蘊含的各類法律風險，制定法律風險防范預案，對法律風險源點逐一拆分細化到崗位。一體化法律風險管理強調各專業管理部門借助“法律工具”，引入法律風險的識別、分析、評估機制，制定專業領域法律風險防范措施，形成“專業＋法律”的專業管理體系，作為防范企業法律風險的第一道防線。涉及重大法律風險和復雜疑難問題，由法律事務管理部門及相關部門共同研究制定防范措施，切實做到事前防范得法、事中控制有力、事后補救及時。一體化法律風險管理強調集團與子公司之間建立從上到下，從下到上，上下結合統一聯動的法律風險識別、分析、評估、排除機制，形成集團公司與子公司的“集中統管＋執行反饋”的全方位共同防范各類法律風險的整體管理模式。

二、“防―管―控”一體化法律風險管理模式的構成

“防”是指法律風險防范工作前置，做好防范意識培養、規章制度約束、工作流程規范、風險預先辨識、措施制定實施等工作。“管”是指做好法律風險計劃安排、工作運行指導、效果檢查考核、總結研究提高等管理工作。“控”是對日常生產經營管理全過程，特別是對重要決策、經濟合同、規章制度及法律糾紛案件的法律風險實施重點控制，輔之以事后補救。“防”、“管”、“控”三者既相對獨立，又是一個相互融合的整體。這種一體化法律風險管理模式具有橫向協調和縱向貫通的整體特性，需要建立和完善三個支撐體系。

第一，建立和完善以企業總法律顧問制度為核心的組織體系。設立從集團到各子公司的企業總法律顧問和獨立于其他業務管理部門的法律事務部門，明確總法律顧問和法律事務機構各項職責，通過總法律顧問、法律事務機構、總法律顧問職責“三到位”實現法律風險集中管理的組織保證。

第二，建立以系統控制為支撐的法律風險管理體系。應當包括三個控制系統：一是制度流程管控系統。全面構建規章制度管理體系，充分體現“專業＋法律”管理體系的第一道防線作用。二是動態跟蹤防控系統。通過識別、分析、評估現實和潛在的法律風險，制定防范措施、發出風險預警等工作，實行動態跟蹤管理。組建“法律＋專業”團隊，對法律風險的多發區域和部位，組織采集法律風險信息，進行分析研究，確定法律風險。結合企業內部的生產經營情況和外部環境的變化，對重點區域、部位可能發生的重大法律風險進行預測，提前制定應對措施。三是信息化監控系統。為實現法律風險全過程控制，最大限度地保證法律風險無遺漏、無縫隙，建立以防范合同法律風險為中心的企業法律事務管理信息化平臺，發揮事前防范、事中控制、事后補救的不可替代的保障作用。

第三，建立網絡式聯合防范工作體系。形成各職能部門橫向專業防范和從集團公司到各子公司縱向逐級防范的網絡式法律風險聯合防范工作體系。橫向專業防范以集團法律事務部門為主，其他職能部門配合。各部門從其專業職能出發，負責對本專業領域中的法律風險進行信息采集、識別評估、確認及制定措施進行防范，集團法律事務部門組織從整體上研究、把握法律風險的變化情況、特點和趨勢，總結規律，掌握風險的多發區、高發期，從全局角度提出法律風險防范的指導意見和具體防范措施。縱向逐級防范以集團總部專業主管部門為主，子公司專業部門配合，接受集團法律事務部門的指導，層層負責，逐級延伸。

三、鞍鋼的實踐及研討的問題

一是通過制度流程體系建設，發揮法律風險事前防范功能。建立和完善三級核心管理制度體系和三層核心業務流程體系，整理核心管理制度156項、核心業務流程210項，編制核心管理制度及核心業務流程匯編電子版下發部門、單位實施，并通過檢查督促落實；實行法律風險計劃預警和隨機預警制度，制定階段性法律風險防范工作規劃，從2005年起每3年制定一個法律風險防范工作規劃，2011年還與規劃配套制定下發了《鞍鋼法律風險防范重點指引》，對全公司范圍內的法律風險重新識別、分析、評估，兩大類21大項80個子項，涵蓋企業合規運營所涉及的270個重點區塊，輻射近千個法律風險點，分別制定了防范措施，指引各單位貫徹實施。對日常管理中發現的現實或潛在的法律風險進行研判并發出預警。二是介入重要決策和日常經營管理活動，發揮事中管控功能。在實行法律事務集中管理的同時，向下屬22家重要子企業派駐兼職總法律顧問，為企業重要決策及日常經營管理提供法律支持；集團公司法律事務人員按照分塊介入全程跟蹤、分類進入整體審核、分項研究風險排查、分責承辦履職把關相組合的重大項目法律保障工作模式，全程介入公司重大項目，參與盡職調查、可行性研究、股權模式設計、風險評估和商務談判等工作，起草和審查合作意向書、合資合同、公司章程等各類法律文件，分析論證法律風險，提出法律意見或建議，提供法律服務，為多個重大項目順利推進提供法律支持。三是有效化解法律風險，發揮事后補救功能。采取集中管理與分級授權管理相結合的法律糾紛案件管理模式，一般案件由涉案單位自行處理，重大、疑難案件由集團公司統一組織處理，全公司歷史遺留的法律糾紛案件已全部處理完畢，新發生的重大法律糾紛案件基本杜絕，企業合法權益得到有效維護。

篇10

Abstract: Based on the summary of the existing risk management theory,the paper proposed ERP project risk management of middle and small high-tech private enterprises and typical risk response which provide reference for ERP project risk management for enterprise decision makers.

關鍵詞:高科技;中小企業;ERP項目風險管理

Key words: high-tech;Middle and small enterprises;ERP project risk management

中圖分類號:F27 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)12-0011-01

1風險管理體系結構的提出

基于高科技企業高風險特征和中小型民營企業資金規模較小、管理水平較低、抗風險能力較弱的矛盾,本文結合項目風險管理理論和中小高科技民營企業的特性,利用系統及系統工程方法進行企業范圍內風險管理活動的集成,提出一套適用于中小高科技民營企業ERP項目風險管理體系。

風險管理模型四大部分組成:

①風險的理論與工具:包括系統理論、各種工具與分析方法、工作過程及操作手冊等;

②風險管理工作步驟:包括識別、分析、度量、報告、決策、跟蹤等一系列監督控制的思維過程;

③持續的風險管理:是風險全生命周期管理的核心,在對風險系統認識的不斷深入的基礎上,完成從識別、分析、計劃、跟蹤及控制的反復循環的過程[1]。

④ERP項目風險管理:中小高科技民營企業ERP實施的內外部因素:外部因素主要包含ERP產品選型和ERP供應商的服務實施水平;內部因素主要包含企業管理水平、企業文化、信息技術水平。

2ERP典型風險管理的應對措施

2.1 提升管理者素質。

企業家的素質決定了我國廣大中小民營企業的素質和發展,因而中小高科技民營企業發展中最重要的就是企業家自身的提高。企業家提高的途徑有三個:第一,加強對企業家的人力資本投資。企業家可以通過系統學習先進的管理知識來提升自己的經營管理能力。第二,堅持“干中學”,不斷地用科學的方法歸納總結自己的經驗和教訓,從實踐中體會、感悟企業經營管理之道。第三,適時引進職業經理人。

2.2 健全內部運行機制。

真正優秀的企業不是依賴優秀的企業家,而是依靠讓企業家、經理人各司其職的企業運行機制;健全企業內部運行機制,通過董事會、職代會、監事會等機構強化對企業家的約束,提高決策的科學性,并健立一整套適應現代市場經濟發展的企業管理機制,如財務機制、技術創新機制、人力資源管理機制等[2]。

企業運行機制是指企業生存和發展的內在機能及其運行方式,是引導和制約企業生產經營決策并與人、財、物相關的各項活動的基本準則及相應制度,是決定企業經營行為的內外因素及相互關系的總稱。企業運行機制是企業的經營系統、技術創新系統、財務系統等運行過程中各環節內部以及各環節之間本質的內在的相互關聯、相互制約的工作方式的總和。

因此,在ERP應用過程中,中小企業必須要進行企業管理創新,應用ERP一定要加強以人為本的管理工作,建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制等運行機制,把應用ERP和制定企業經營發展戰略、推動企業管理現代化進程和企業全員業績考核有機地結合起來。

2.3 推進風險文化建設。

新的風險管理模式要求企業將風險管理應用于企業各部門的活動中,因而要求企業文化要做相應的調整,也就是要使企業項目風險管理融入企業的整體戰略、戰術決策及各項活動之中,使風險管理成為項目成員一項自覺的行為。

首先企業要通過相關的目標、政策、制度使項目成員明確企業對于風險管理的態度、企業風險管理的目標及企業的應對原則等等,使項目成員樹立利用系統的方法去管理項目風險的態度。其次企業要形成統一規范的風險管理語言,不同的項目成員或部門對風險的看法及態度不盡相同,因此企業應在企業范圍制定統一的風險及風險管理詞匯以統一項目成員的語言。對于基于項目的企業風險管理文化起基礎作用的是相應的教育培訓,通過教育培訓使員工知道什么是風險、什么是風險管理及本企業的風險類型及管理策略[3]。

2.4 推動業務流程重組(BPR)。

①業務流程重組的基本思想:必須徹底改變傳統的工作方式,也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。

②企業推行業務流程重組促進ERP系統成功實施ERP的應用,不僅僅是引入一套現代化的管理軟件,使企業的日常經營管理活動自動化,更重要的是對企業傳統的經營方式進行根本性的變革,使其更加合理化、科學化,從而大幅度地提高企業的經營效益。企業應用ERP后效益的提高,一方面是來自于ERP軟件本身,另一方面就是得益于業務流程重組,即BPR。

業務流程重組的關鍵技術是重新融合被分離得支離破碎的企業流程。業務流程重組是促進企業成功應用ERP的一個重要的因素,它的作用不容忽視。

③業務流程重組方法。BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據本企業的實際情況來進行。BPR主要方法有:

a.合并相關工作或工作組。把相關工作合并或把整項工作都由一個來完成,提高效率,鼓舞士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜,則成立團隊,由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作,還可以建立數據庫,信息交換中心,來對工作進行指導。信息共享,能夠更快更好地做出正確判斷。b.工作流程的各個步驟按其自然順序進行。打破直線化的工作流程,按照工作本身的自然順序,同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。c.根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式,這樣就可以大大提高效率,也使工作變得簡捷,避免浪費。

參考文獻:

[1]楊乃定,姜繼嬌,蔡建峰.基于項目的企業集成風險管理框架研究[J].管理觀點,2003,4:58-61.