女裝店營銷計劃范文
時間：2023-04-07 08:20:47
導語：如何才能寫好一篇女裝店營銷計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
確定主題聯合商家
Justyle運營組先根據節點擬定了主題“愛上春妝換上新裝”，把本次聯合營銷作為春夏商品的首發平臺。Justyle運營列出了活動的要求和規則，與彼此都有感興趣的商家洽談。既然是春裝和春妝，類目的選擇齊全，包含男裝、女裝、化妝品、鞋等。Justyle選擇協作方時考慮了其所在的行業、評分、用戶群體、銷售額及行業排名。在選擇合作商家時，要注意挑選轉化率高的店鋪，比如女裝有韓都衣舍、裂帛等，化妝品有芳草集等。這樣才能更好拉動店鋪的流量和轉化。之后，各類目設立組長，由各組長來招募賣家，要求賣家必須是12月份排名前20的商家。組長負責跟蹤本類目商家的素材收集，意見收集及傳達。
組織者Justyle運營戰狼設立麥麥平臺，收集商家意見，收集鉆展合同，設立QQ群，建立組長負責制，追蹤進度。由所有商家在群里進行自由發言，1月底組長聚集在淘寶溝通確認，確定最后的細化主題和活動形式，定下預熱時間和活動時間，然后再公布到群里由所有商家確認。
根據專長合理分工
前期的主題和計劃明確之后，大家根據各家的特長來分工。裂帛、阿卡家擅長設計，就有這兩家先進行主題頁面的設計，兩家設計好后由大家選擇，最終選擇的是阿卡家的風格。頁面初版素材收集芳草集家擅長，就由芳草集家完成。輪轉代碼由Justyle家完成。頁面排版每天類目輪轉一次，同一類目每天也輪轉一次。類目輪轉順序提前在群里公布。Justyle組長戰狼需要在這過程中協調所有商家的素材收集、變更廣告投放。以及每天調整主頁面還有所有的創意收集。
類目輪轉如下：
3.1 男裝、女裝、化妝品、鞋子
3.2 女裝、化妝品、鞋子、男裝
3.3 化妝品、鞋子、男裝、女裝
3.4 鞋子、男裝、女裝、化妝品
3.5 男裝、女裝、化妝品、鞋子
3.6 女裝、化妝品、鞋子、男裝
3.7 化妝品、鞋子、男裝、女裝
3.8 鞋子、男裝、女裝、化妝品
外部資源投放
外部資源的投放也是聯合營銷的重要一環。需要賣家自己去引流，充分利用協作店鋪之間的流量聯系，讓流量價值最大化。可以這么理解，是組團的平臺可以降低單店的成本，提升整體的轉化。各商家進行了以下投放：
鉆展投放：每家總費用3萬，費用用于鉆展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作鉆展素材，并報與群內所有人審批。鉆展投放主要是由鞋子賣家皮爾世紳的云霄負責。他收集賣家的素材，與鉆展小二溝通，確保每家都投放3萬元。另外，鉆展的投放時間也是由云霄來安排，確保每天都有投放。
EDM營銷：2.26-3.1每家安排發送短信，發送3-6個月購買過的會員。
優惠劵投放：參加聯合上新活動的商家必須在報名前設置店鋪優惠券。
外部投放之外，在貨品的選擇上也要精選，貨品細節要注意修改。所有專輯頁寶貝標題最前面的字段需設置為【愛上春妝】或【換上新裝】(如【換上新裝】Justyle長款休閑襯衫)；活動產品前3個必須為0銷售記錄。第4-10個產品價格≦30天內歷史最低成交價；寶貝活動價格不得高于吊牌價格的6折；商品款數不得少于30-50款(春夏款必須占到90%以上，化妝品類目不做要求)；入選商品需要在活動首日早9點前確保貨品上架；入選商品需要在活動首日早9點前設置包郵。
Justyle聯合營銷經驗的十句談：
1、投放鉆展的素材需要經過事先測試點擊，不測試容易造成投放的點擊轉化比較低
2、爭取拿到淘寶資源
3、整個頁面的促銷感不要太強
4、品類跨度較大，而且有男性、女性的產品，最好按專輯方式來做，區隔開，讓用戶方便查找
5、提前做好活動策劃
6、選擇轉化率高的店鋪合作
7、每個店鋪必須充分支持店鋪資源
8、必須提前做好素材、投放的計劃
篇2
創新品牌商業模式全方位共享資源
傳統服裝產業如何在多元的商業業態發展中面對不斷變化的消費市場，創新品牌商業模式，這是提升企業時尚魅力的關鍵因素之一。
李欣儒認為，公司在渠道建設方面具有明顯的優勢，已經初步具備了成為一個品牌服飾企業的重要特質。其成功之處主要體現在渠道選址精準、數量擴張迅速、渠道形式日益豐富和渠道運營質量不斷提升等方面。
其實，公司目HEBBOURNE（赫本）女裝成立以來就明確提出了“決性終端”的戰略口號，一方面在保持贏利的情況下繼續快速擴張渠道規模，另一方面通過HEBBOURNE（赫本）女裝形象的提升和渠道模式的改革謀求新的發展平臺。李欣儒表示，公司會長期發展線上線下店鋪，一方面以遍布全國各地的加盟制為主要銷售模式，另一方面會執行線上線下價格同步、款式同步。與HEBBOURNE（赫本）女裝國內加盟商共享總部網上商城資源，增加銷售渠道，降低庫存風險，采取多種獎勵機制，同時逐步樹立品牌服飾企業形象，通過強化渠道、迅速擴張渠道，直接推動HEBBOURNE（赫本）女裝在全國市場的覆蓋率。
HEBBOURNE（赫本）女裝渠道選址精準、數量擴張迅速。根據公司的產品定位，公司的加盟店主要選址在國內的大中城市，這些區域正是公司消費人群最為集中的地方，渠道選址的精準對銷售的推動是一個重要因素。而圍繞品牌型企業的建設，公司渠道擴張的步伐也日益加快。除了積極探索營銷渠道建設外，公司還投入很大精力開展物流和企業對于消費者購買習慣的系統分析，更好地提高渠道的運營效率。而在店面形象方面，公司借鑒了一些成功的模式，如綜合考慮現代女性事業、家庭、休閑等多個方面的需要：將空間、功能、燈光等元素和諧共處于HEB-BOURNE（赫本）女裝形象店；為成年女性提供服飾方面的一站式服務，以詮釋HEBBOURNE（赫本）女裝睿智內斂、知性簡約、低調奢華的品牌形象。這一戰略已經在公司內開始實行，公司打造的HEBBOURNE（赫本）女裝形象店，給人的整體感覺不錯，尤其是空間設計采用的清新色調正是品牌最突出的風格特色。
另外，HEBBOURNE（赫本）女裝還將一律量身定做，從店面裝潢、產品陳列、音樂配置等多個方面對旗下渠道進行改造，以呈現出嶄新的風貌。
作為今后長期從事女裝生產的企業，針對近年來國內服裝市場面臨的商品庫存量大、資金回籠難、生產增速與銷售下滑等困難，除了一些同行開展多品牌運作、線上線下聯手拓展市場、搶占高端商業中心樹品牌形象、建旗艦店、借助三四線城市市場包圍中心城市等做法，HEBBOURNE（赫本）女裝另辟蹊徑，采取了加大設計創新和時尚創意力度、提升商品物流節奏和市場營銷水平等措施，以此推進公司時尚發展進程。
“目前，HEBBOURNE（赫本）女裝在全方位整合資源，如與設計工作室合作。該工作室由來自意大利、法國服裝設計機構等組成，他們定期來公司與HEBBOURNE（赫本）女裝設計研發團隊進行國際市場色彩流行趨勢、面料創新文化、商品創新理念等的研究。充分保證HEBBOURNE（赫本）女裝質優價廉。”李欣儒說。
HEBBOURNE（赫本）商學院打造女性優雅形象
在終端銷售中，跟顧客溝通十分重要。公司所招聘的導購開始經常出現這樣的情況，1個月之內只有幾千元的銷售業績，李欣儒經過了解之后發現，由于導購缺乏服裝專業知識以及與顧客溝通的技巧，因此經常會造成銷售業績不佳。為此，李欣儒想了很多辦法，親自到店內示范，加強對導購的短期培訓，針對不同時間段、不同年齡段等情況下出現的顧客群體進行分析，并指導導購在此期間要分別推薦不同的產品。經過一段時間的摸索，導購1個月內實現賣出幾萬元的銷售業績再不是什么新鮮事。
“我們也成立了自己的商學院——HEBBOURNE（赫本）商學院。”李欣儒談起成立原因，“目前依然缺乏優秀的終端零售人才，之前也曾考慮過與專業培訓機構合作，但是依然發現以下問題很難解決：培訓的系統性不強，往往是臨時需要什么培訓什么，導致員工的綜合素質并未得到實質的提高；由于資源不能合理整合，培訓成本相對較高，計劃性較弱；大量的公開課參訓，培訓的針對性不強；培訓效果的評估沒有專業的體系，造成訓前和訓后一個樣等等；培訓制度游離于企業文化、企業戰略體系之外，與企業業務和實踐績效無法銜接；只能著眼于個人技能的提高，缺乏團隊學習，系統思考的機制設計等等。”
由于女裝行業的競爭日益強烈，在產品同質化的今天，比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優勢，特別是中級、高級經營管理人才對上級戰略、政策、策略創造性執行的能力和以自身的領導藝術推動組織執行的能力的重要性。
“公司致力于構建良好的人才成長環境，為員工提供制度化，多樣化的培訓機會，使人才的潛能得到充分徹底的發揮。公司高度重視員工的教育培訓，不斷加強和提高員工在業內的理論知識水平和實踐經驗。”李欣儒談起用人理念時還透露，公司將以打造精英團隊、提升員工價值為重點，推出一系列革新行動。
篇3
“我們的快速反應能力夠不夠?能夠持續滿足消費者的需求嗎?”
國內的品牌服裝企業經常這樣問自己。
從產品創意到上架銷售，中間這段時間稱為前導時間。不同的服裝細分市場，客戶需求特性不同，所對應的前導時間也不同。
比如，孩子的皮膚嬌嫩，童裝要強調天然環保；相比之下，女裝更強調款式和變化，所以，女裝的前導時間一般比童裝短，同樣是女裝，比起職業女裝來，少女裝更強調時尚和流行，前導時間也要求更短些。
但前導時間是不是越短越好呢?這也不能一概而論。前導時間最短不見得業績結果最佳。一般來說。前導時間短于某個臨界點后，生產和物流的成本會急劇攀升，這時，繼續縮短前導時間，在經濟上已不再劃算。因此，企業真正需要的是“最佳前導時間”。
所謂最佳，就是既要反應足夠快，滿足顧客對時尚的要求，又要成本足夠低，使售價有競爭力。在最佳前導時間下，企業的單店業績和收效，以及企業的可持續發展能力，都接近最優。
可以說，企業提升快速反應能力的過程，就是讓企業產品不斷接近最佳前導時間的過程。在此期間，企業所建立起來的流程組織、績效制度、員工隊伍和企業文化，就構成了企業的快速反應體系。
企業是一個生命體，要建立這樣一套體系，非朝夕可就，更不能眉毛胡子一把抓。一粒種子長成的大樹，天然地要求每一片葉子的成長，都要與其他枝條的成長匹配協同。見到別人直腰走路好，便馬上用兩個夾板治羅鍋，羅鍋非但治不好，人恐怕還要被夾死了。
不同的企業，有不同的歷史和現狀，建立快速反應體系，也有各自合適的切入點。
為了找到這個切入點，企業可以先找出自身快速反應能力建設上的不足，以此從點到線，再由線及面，經由一系列前后銜接的變革，完成從“慢”到“快”的轉型。
為此，企業可以從以下五個方面，做一下自我檢測。
1.企業有一個精確到天、精確到門店的新品上市計劃嗎?
拿一個國內男裝企業來說，有一段時間，其全國鋪貨策略就是兩句話，“春夏產品從南向北鋪，秋冬產品從北向南鋪”。在營銷部門，從高層到中層，再從中層到基層，凡被問到如何鋪貨，統統回答這兩句。
應該說，這兩句話沒有錯。
中國幅員遼闊，地區間有顯著的季節差異，一款產品可以在全國跟著季節的腳步去上市。比方說，一款秋冬服裝，哈爾濱和廣州兩地經銷商都訂了貨，因為冬季北方來得早，所以，廠家應該先生產哈爾濱的訂單，然后再生產廣州的訂單。這樣，既均衡了工廠的產能，又可以提前觀察一下哈爾濱的市場反應，判斷廣州的訂單訂量是不是要修正。
雖然說起來是這個道理，可要是沒有一個精確到款式和數量、具體到門店和日期的新品上市計劃，這兩句好的思路，在實際執行起來，就難保不走樣。
讓我們看這家男裝企業的實際情形：訂貨會后，匯總了經銷商的訂單，生產部發現單靠“春夏產品從南向北鋪，秋冬產品從北向南鋪”這樣兩句話，根本沒法把總訂單拆成多個子訂單。因此，在實際安排生產時，還是不分南北，只要一款服裝全國訂5千件，那就一口氣生產5千件，完全不管其中有多少南方訂的、有多少北方訂的。
當總目標抽象不具體，各部門就只會依本位主義行事。營銷部只管到了季節要貨，生產部只顧著壓低成本。雙方缺少溝通，自然也沒有互相理解，不是生產抱怨營銷做事沒計劃，就是營銷抱怨生產供貨太遲。
當生產與營銷沒有配合的準繩，產銷協同就變成了打不完的口水仗。
這家企業為了能有這個準繩，責成營銷部編制一個要貨計劃。但這個計劃基本由營銷部自作主張，沒考慮工廠生產方面的要求，這使計劃成了生產部永遠也無法完成的任務。這樣的計劃，得不到產、銷的認同，有也相當于沒有。
制訂這樣一個計劃，一方面，要依據經銷商的訂單，另一方面，要結合工廠的產能實際，很多時候，還得加上對產品在全國各地適銷季節的把握，以及對門店季內貨品組合的規劃。制訂這樣一個計劃，不是某個部門可以單獨閉門造車出來的。
2.總部能否及時得到全國門店銷售情況的數據?
在先后擁有紅雙喜和樂途品牌后，李寧公司已成為一家多品牌運營的企業，但李寧牌產品依然是李寧公司的業績主體。2009年上半年，李寧牌產品的收入占李寧公司總收入的90％以上。
2009年上半年，李寧牌在全國有門店6809間，同比增長16％-李寧牌的鞋、服裝、器材及配件銷售收入37億元，同比增長24.5％。從數據看，銷售收入增速超過門店增速，似乎形勢一片大好。不過，這不是全部。
細分析李寧牌產品的渠道，有特許經銷和自營。對特許經銷，只要公司把產品賣給了經銷商，就可以算公司的收入；對自營，則只有賣給了最終消費者，才能算公司的收入。前者是批發，后者是零售。
2009年上半年，李寧牌產品自營渠道銷售4.1億元，同比僅增長7.8％。一般說來，比起經銷商的門店，自營店的位置更優越，購物環境更好，單店業績通常比經銷商的要好。自營店表現平常，經銷商當然也不會好到哪里去。可2009年上半年，李寧牌產品的經銷商進貨32.9億元，同比大增27％，遠超過自營7.8％的增長。
為什么會這樣呢?毫無疑問，在2009年上半年，經銷商相當一部分進貨，并沒有在當期最終銷售掉，而是變成庫存積壓在庫房。
這是許多品牌服裝廠商的運營模式：不斷征募新經銷商、新增加盟門店、使用壓貨等手段，使經銷商總體進貨速度遠高于其實際銷售速度，通過外延式的增長，在繁榮期迅速擴張，實現企業的跨越式成長。這種模式的缺點，是渠道的資金鏈繃得過緊，市場稍有風吹草動，經銷商就可能會突然大批死亡。
壓貨以求增長的外延式擴張的關鍵，是沉淀在經銷商環節的庫存不能超過某個閾值。這種模式的缺點，是渠道的資金鏈繃得過緊，市場稍有風吹草動，經銷商就可能會突然大批死亡。
在杭州，甚至見過這樣的例子：某品牌的浙江省商的庫存，貨值超過7000萬元，甚至高于品牌廠商自己的庫存貨值。看似品牌廠商借用了省代的資金發展了自己，但省代一旦資金斷裂，其庫存品低價傾瀉到市場，該品牌不但要退出整個浙江省，甚至全國市場都可能保不住。
品牌廠商與經銷商之間，是一種唇齒相依的關系。
所以，這種外延式增長方式的關鍵，是沉淀在經銷商環節的庫存不能超過某個閾值。要掌握這個分寸點，品牌廠商必須掌握門店的銷售數據，這既是預測市場的前提，也是調整計劃的依據。
但國內有不少服裝品牌，盡管規模已經有十多個億，卻依然對全國的最終銷售情況兩眼一抹黑，尤其是對經銷商渠道，更是半點準數都沒有，
只是憑經驗和感覺拍腦袋。隨著企業規模越來越大，這種拍腦袋的風險也越來越大。
為了保證門店與總部的信息暢通，像艾格、H&M等品牌，干脆自營幾乎所有門店，直接掌控終端。但對國內許多服裝品牌來說，實力不夠，還需要借助經銷商擴張渠道。這時，如何才能掌握經銷商的真實銷售動態，使總部的決策不偏離過遠，就成了品牌廠家的一項挑戰。
3.門店是否能夠及時得到完整的業務信息?
國內多數服裝品牌，一年召開兩次訂貨會，部分品牌做到了一年4次，少數品牌做到6次甚至更多。在每次訂貨會上，各品牌都會推出成百上千款新品，供經銷商訂貨。訂貨會結束，品牌廠商統計各款總訂量，對于一些總訂量過少的款式，投產不劃算，便會取消生產。
按理說，畢竟訂貨會上已有人訂過，現在取消生產了，起碼應該通知一聲。可多數服裝品牌并不及時通知經銷商這些變更。
這還不是最過分的。以一個國內服裝品牌為例，在其訂貨會上，給每件樣品用的是臨時編號，經銷商對著臨時編號下單。等投產時，這家企業會給每個樣品再定個正式編號，經銷商將來收到的是只有正式編號的貨。問題是這家企業的經銷商拿不到臨時編號和正式編號的對照表!經銷商壓根核對不出來收到的貨品究竟是不是自己的原始訂單。
為什么不給經銷商對照表呢?經過詢問以后才知道，問題卡在中間環節。對企業職能部門來說，倘若經銷商拿到了對照表，在收貨時發現與訂單不符，就會投訴。這時，那些因部門工作失誤造成的訂單偏差，就會暴露出來，讓他們遭到老板的訓斥。久而久之，職能部門就打著“解釋起來太麻煩”、
“保護經營機密”的旗號，不把對照表發給經銷商，骨子里其實是希望借此擺脫經銷商的監督約束。
這只是企業信息傳遞扭曲的一個小例子。在企業中，倘若業務信息不能傳遞到對應的崗位，就不能形成正確的決策，那么，這些業務信息就實現不了任何價值。一旦總部取消了前方的業務知情權，往往也就意味著企業去了做出更佳決策的機會。
當然，在組織中，更多的信息傳遞不暢并非來自故意，而是因為沒有完備的流程和制度。
拿前面提到的“春夏產品從南向北鋪，秋冬產品從北向南鋪”來說，當問這家企業的高層：某一個具體的款式，在某一個具體的日期，是否應該鋪到某個門店?高層聽了，都是當場就可以給出答案。不過，這些答案存在于高層的腦海里，別人看不見摸不著，在沒有外化為一個詳細明晰的文件前，中層沒法具體執行。
在服裝行業，沒有哪個層級比一線的銷售人員更加貼近和了解消費者，組織要逐一地站在每一個前端崗位的立場，評估是否已經為其營造了完整及時的業務信息環境，使其能做出更加有價值的決策。
4.企業的生產訂單能夠根據銷售情況按月(甚至按周)調整嗎?
這個問題對應的是企業產銷銜接的柔性。
當今世界上，像ZARA那樣，能將大多數產品的前導時間都控制在半個月以內，堪稱一個奇跡。達到ZARA這水平，非朝夕可就。但對于大多數企業而言，只要肯用心，都不難把一部分產品的前導時間壓縮到比較短。
比如，當某款產品由老板親自督辦時，這時，老板的目光就成了提高內部工作效率的鞭子。從計劃到生產，從研發到營銷，所有環節的效率都會加快很多。原先要一周才能出樣衣，現在兩夜就趕出來了；原先要半個月才能和面料商談妥合同，現在當場就可以拍板了；原先的前導時間怎么也要三個月，現在一下子就變成一個月。
不過，這種老板親自督辦下的快，是一種非常態的快。老板不可能別的什么也不做，只盯著一件事。只要老板的目光投向了別處，馬上，從計劃到生產，從研發到營銷，所有環節的效率又會恢復為常態。
但對企業來說，這種非常態的快捷也很有意義。
即使像白領、秋水伊人這樣的女裝品牌，也從來沒想過要把全部產品的前導時間壓縮到半個月內。對這些服裝品牌來說，能夠將部分產品前導時間壓縮短些，使企業可以應對一些特殊情形就夠了。比如，設計了一款高時尚的新品，但拿不準消費者是否接受，就等適銷季節快到了，潮流趨勢比較確定，能看準后再下單；再比如，季中出現新流行，而自己的新品中偏偏又沒有，為了不落伍，抓緊推出一款跟上。這些時候，都需要這種非常態的快。
企業的快速反應，就是在不斷地把這種非常態習慣變為常態。一個企業越是能自如地進入這種快捷，就越是能規避設計偏差、響應市場需求。
現在，季前訂貨與季中補貨的比例，國內做得比較好的企業，也只是七三開的樣子，70％提前備貨式生產，30％可以季中調整。不過，這30％多是現成的已有款式增加或減少產量，而非另行組織原輔料推出全新款式。
5.企業內部是否有一整套運行良好的響應機制，可以隨時調整計劃，而又不會引起混亂?
這說的是企業研產銷銜接的柔性。
企業研產銷銜接如臂使指，收放自如，是很多企業的夢想。但要做到這一點，需要有一整套運行良好的流程，建立起覆蓋各環節的應變響應機制，可以隨時調整計劃，而又不會引起混亂，讓企業成為一個銜接無隙、高度協調的系統。
做到這一步時，企業的組織結構通常要做出相應的調整。
我們思考品牌服飾企業的快速反應模式時，通常會從最初的設計開始，再到商品企劃，直至最終成品配送到門店。但當我們在現實中推動建立快速反應模式時，通常從打通門店與總部營銷部門的聯系開始，再到打通營銷與生產的聯系，最后才是研產銷三者的銜接。
之所以有這樣的區別，是因為我們在思考變革目標時，是從假設著眼，而在推動變革實現時，是從問題入手。從問題人手的好處，是前進的每一步，除了會幫助組織系統完善外，還使現實問題有改善，這使變革的每一步，都更容易獲得員工的認同。
篇4
人生最痛苦的事情莫過于你正在泡妹子，老板讓你回來充值直通車。
——題記
13:00–15:00淘寶SEO
淘寶搜索就是一扇窗，他能讓你找到真實的消費者。
淘寶的免費流量，誰不想多撈點，苦逼的店長們日日夜夜的優化，換來了淘寶一點點施舍的流量，管他媽的了，反正比別人多，算是個安慰吧，下面我們就拿幾個重點，跟大家好好嘮嘮，也，屌絲店長逆襲的機會到了。
寶貝主圖
主圖核心要領掌握：賣點突出、點擊欲望
A推廣圖片的背景一定要鮮明，突出產品差異
B專業度和單獨的賣點挖掘展示
C圖片要有誘惑力，讓消費者有點擊的欲望
給大家分析個簡單點的：
寶貝標題
標題優化，在市場上總是被各種搜索大神說的懸乎其懸，我就結合一個例子，告訴到底怎么做優化。
我隨意挑選了一個月銷量幾千件的款式標題：
2015春裝新款韓版夜店性感女裝OL修身顯瘦氣質打底衫女蕾絲連衣裙
1、提煉名稱詞。名稱次：連衣裙打底衫韓版女裝
2、提煉屬性詞。2015春裝夜店性感職業OL氣質韓版顯瘦蕾絲女
3、組合成句子。2015春裝連衣裙夜店性感職業OL顯瘦氣質韓版女裝修身蕾絲打底衫女。
4、檢測結果。2015春裝連衣裙;夜店性感職業OL顯瘦氣質韓版女裝;修身蕾絲打底衫;是三句通順的話!
注意幾個要點：
1、主推的詞放在前。對于你要主推的核心關鍵詞，要放在靠前的位置展示。并且完全匹配，比如2015春裝連衣裙，這個就是我要做的主要核心詞，中間不能插入新款、顯瘦等!
2、屬性詞要全。盡快覆蓋網絡熱銷屬性詞，前提是這些詞原本就是你的產品屬性詞，否則白忙活了。
3、選詞要綜合考慮。當你在選擇一個核心關鍵詞的是，要結合數據魔方中的權威關鍵詞查詢，結合生意參謀中的店鋪進店關鍵詞，還有數據魔方中的類似單品的成交關鍵詞，當你選擇的主推詞即是大流量次，又是進入你店鋪的關鍵詞，又是成交關鍵詞，恭喜你，你找到了黃金，好好去領悟吧!
4、雞頭鳳尾原則。寧為雞頭，不要為鳳尾，當你搜索2015春裝連衣裙，首頁展示的48個寶貝，銷量都是幾百上千件，你又只排在第24名，但是搜索2015春裝連衣裙女的時候，你排名卻在首頁第10位，那我的建議是，你做2015春裝連衣裙女，只要你堅持把這個詞語作為核心關鍵詞去維護，那么不久你就會上前三。
只要按照我上面的方法去稍微改變下，這個單品，流量至少上去30%，如果你不信，那我也木有辦法，因為我是淘寶店長!
如果有人問我，如何去選擇屬性詞，如何去組合成通順的話，我只能說：今天天氣真好，適合出去曬曬太陽，曬出小黑!
如果還有問我說，你上面的內容有點少，我想說，內容多，臧玄機，篇幅限，不細談，你懂了，必牛逼。不管你信不信，反正我信了，因為我是淘寶店長!牛逼的人總是不被理解。
寶貝上下架
寶貝上下架是非常重要，有人說我天貓店鋪不受影響，其實我告訴你，那是天貓商城沒影響，但是消費者一般都是在淘寶搜索框，你跟淘寶的寶貝一起展現，影不影響自然清楚了。
原理說明：在1天內有幾個訪問量最大的時間段：10～12;13～17;20～23;總計9小時;假如192個寶貝，周一—周五，周六周日算1天，總計6天。
192/6(天)=32個/天32/9(小時)=3.6個/小時
相當于15分鐘下架一個寶貝，就可以讓你的寶貝盡可能全部覆蓋到每周每天的每個時間段，獲得最大的流量，特殊的寶貝自行安排，不啰嗦。
特殊情況：店鋪熱銷單品單獨設置上下架，用工具測出競爭對手上下架，盡量錯開競爭比較激烈的下架時間段，手動上架寶貝，選擇流量大，轉化高，競爭相對較小的時間段上下架，展現量大，會帶來更多的成交。
盡量采取精細化統計你的主推寶貝、競爭對手的上下架時間等，然后去安排你的寶貝上下架時間，一定要錯開賣的好的寶貝的下架時間。
櫥窗推薦
有新品的時候做及時推薦，避免遺漏推薦寶貝，減少了曝光，定期關注，盡量全部櫥窗。
15:00–16:00淘寶客和鉆展圖收集
下午精神不太好，我木有精力跟你閑扯，淘寶客、鉆展都是很重要的流量來源。想了解，就看看我做了些什么。
淘寶客(堅持)
(1)淘寶客傭金調整和維護
(2)優秀淘寶客計劃設置高傭金、涮鏈接排名
(3)活動做完之后淘寶客的添加和洽談
(4)老計劃的維護和優化
(5)1600名淘寶客名單一一添加、維護、洽談
(6)淘寶客聯盟天天去公告
(7)去微客網上面去任務尋找好的淘寶客
自從很多瀏覽器經常搞流氓事情自己收傭金以后，淘寶客大家不太信，不過有些淘寶客確實有效果，大家自己可以針對自己店鋪的寶貝進行選擇。堅持下去，總會有跟你長期合作下去的真實淘寶客，不要怕，機會總是有的。淘寶客流量相對穩定而且安全，大家可以把這個作為一個點去打。
鉆展(多收集)
1自己類目和其余類目的鉆展圖片收集整理
2鉆展大小變化，審核要求認真閱讀【要求一定要認真閱讀，說明書很重要，特別對于新手】
3需要7天做測試哪個位置最適合我們【測試這個過程有錢的多試下，沒錢的那就自己選擇合適的位置投。】
4鉆展圖片制作安排，至少100張【注意提前下工單，對接好設計】
5鉆展預算計劃【做好活動經費預算，錢都用到刀刃上】
做完以上這些事，你是不是覺得已經差不多了?當然不是，還有移動互聯網，還有微營銷呢!
16:00–17:30 SNS營銷建立及其它
SNS很重要，以前大家都叫SNS，現在大家都叫微營銷。我喜歡叫SNS，顯得我懂得早啊。我每天都會做一些基礎性的事情。
1、QQ和微信公眾號維護。每天更新一條qq動態、群發10個類目群，著手專人負責，建議可以安排運營助理和客服協助，根據消費者電話加號微信，微信公眾號可以發一些產品專業文章或者心靈雞湯，關于論壇和qq社區營銷等根據的產品、公司人手甚至說堅持之心來決定，做不做靠自己。
2、淘寶論壇發帖。貓言貓語、淘寶論壇等地方發發帖，2個星期出1–2篇精華帖，都可以帶來客觀的流量，提高品牌或者店鋪的知名度。
3、社區事假營銷。嘗試去找些水軍，去做事件營銷，做大基數瀏覽量，每天2個類目的社區。為老顧客為依托，以自己類目行業為模板著手啟動淘寶內部SNS社區化營銷，從淘寶幫派、淘寶論壇、頑兔、3V等著手去落實。一楊指，后院等。
4、老顧客維護。老顧客信息分類，并旺旺短信群發、大客戶電話過去詢問服務、物流等意見發送禮品。老顧客的營銷不是說說玩玩，平常就要維護起來，無論是做新品的饋贈、短信關懷、產品特價等都是一種方法，要堅持做。
5、同行溝通。了解同行的銷售情況和計劃，交換運營思路為下一步的運營計劃做好調整和準備，同行之間的溝通和交流，可以讓你更加清晰的知道你的消費者和產品的一些更加深入的東西，或者對你的運營選款調整有幫助，這個是很多店長容易忽視的。
6、小二關系。淘寶站內活動收集和小二關系挖掘和維護。小二資源的積累是靠自己的，多在群里露露臉，小二有事情的時候多幫忙做做，有機會多去總部找小二請教請教都是比較好的方法，對你的產品定位、信心都是很有幫助的，千萬不要固步自封，不知道淘寶到底對你們類目的發展政策扶持等。
7、領導對接。運營經費、庫存、產品發貨問題等，每個月的運營計劃最好與上個月25號提交給老板，方便備貨準備，運營經費要申請之前，務必寫清楚運營目標，該花費的資金的名字，能達成的初步效果;關于產品、發貨等問題，最好1-2個星期做一個總結，及時反饋上去，做好改變。
17:30之后
好了，下班了，該休息休息，改出去耍耍了，打打球，泡泡妞，球還打一半，正在跟妹子聊得火熱，總監打電話告訴我直通車沒錢下線了，尼瑪，今天忘記充值了，我是一名淘寶店長，還有很多事情需要關心：
直通車賬戶余額夠不夠。
店鋪熱銷款的銷量是否正常，不正常要及時通過客服推薦、減價等手段補上
篇5
據統計，我國400億童裝商機催促行業發展提速
號稱中國服裝大省的廣東，歷年來生產總量、出口總量都在全國名列前茅，尤其是男裝業和女裝業起步晚但發展迅速，趕超了其他服裝強省，但廣東的童裝業發展卻相對落后，叫得響的童裝品牌寥寥可數。面對中國潛在的400億元童裝消費市場商機，廣東相關行業正揚起馬鞭，加快步伐，力求爭奪最大份額。
粵童裝產量占全國三分之一強
日前，廣東省服裝服飾行業協會副會長、童裝專業委員會執行主任委員劉憲生專門接受本報記者采訪時指出，廣東的童裝業相對于男女裝業起步較晚，但發展迅速，并日益壯大。
近年來，依托于良好的產業環境和區位優勢，廣東童裝產業得到了極大發展，無論生產水平、產量和銷量均在中國同行業中名列前茅。據保守估計，廣東童裝產量已連續兩年超過3億件，占中國總產量的30%以上。有米奇妙、青蛙皇子、叮當貓、小豬班納等為代表的領軍品牌。
從產業集群的分布來看，目前佛山擁有童裝產業鏈2300多家，建成童裝城、童裝設計研究中心、檢測中心、交易中心等，成體系地成為中國童裝生產基地；深圳目前也誕生了60多個童裝品牌；東莞、汕頭、中山等地也有規模不等的童裝企業群。目前，深圳、廣州與上海、北京一道，成為中國童裝品牌集中度最高的幾大城市。另外，廣東的童裝專業市場相對成熟，其中有的聞名全國，還有童裝自主品牌已成功地打入國際市場，在國外開專賣店，如“力果”品牌就是一個先例。
童裝面臨發展瓶頸
廣東童裝專業委員會主任委員及生產“力果”童裝的廣州利維制衣有限公司董事長林維建謙虛地表示，“‘力果’童裝取得今天的成功，是國內外市場的需要造就的，‘力果’童裝今后在擴大中國內地市場的同時也將加緊開拓國際市場。”據介紹，童裝目前已成為中國最具增長潛力的服裝品種之一。目前中國16歲以下的兒童約有3億多，約占全國人口的四分之一，國內城鎮居民對各式童裝的消費近年一直呈上升趨勢，年增長率達26.5%，目前已形成400億元人民幣的童裝市場。隨著中國生活水平的提高，中國童裝市場的消費需要從實用型轉向追求美觀的時尚型。部分經濟發達城市，童裝需求呈現潮流化、品牌化趨勢。
記者了解到，目前，廣東童裝產業也面臨諸多瓶頸問題，制約產業發展。其中面料無法滿足童裝企業需求就是關鍵之一。據企業抽樣調查表明，目前廣東專門從事童裝面輔料開發的企業為數甚少。同時，專業童裝設計人才目前在廣東也非常緊缺，真正從事童裝設計的人才不多，高層次、專業的童裝營銷人才更是少見。
專家指出，目前廣東童裝品牌發展相對滯后，還處于初級階段，知名品牌不多，企業規模和市場占有率也很小，地位不穩固，而且外省童裝企業集群的競爭也不斷加劇。此外，從國際環境來看，童裝出口的綠色壁壘也對其營銷通路有所限制。
加強產業鏈對接與合作
廣東服裝服飾行業協會決定把童裝婦嬰用品專業委員會更名為童裝專業委員會，把童裝分立出去，作為今年的重點項目來抓。并創新該專業委員會組織機構，本屆童裝專業委員會由童裝企業家擔任，除了童裝企業外，還吸收了杰出設計師、面料商、商場代表、童裝協會商會到專業委員會里來，原因是企業家更了解企業的實際情況和需求，更有條件有能力帶領同行共同發展。下一步，該委員會將促進產業鏈對接與合作，舉辦專業童裝面料輔料采購會，抓好名牌培育工作，舉辦2009年華夏童裝設計大賽等等活動。
篇6
關鍵字：韓都衣舍、電子商務、買手
一、韓都衣舍背景簡介
韓都衣舍（HSTYLE），由山東韓都衣舍服飾有限公司全資經營。韓都衣舍品牌創立于2008年，韓都衣舍是國內知名的互聯網快時尚品牌，截止2011年10月，韓都衣舍下設23個業務部門，員工人數超過1100人，有超過500萬的會員，是山東電子商務的代表企業。
2008年03月 韓都衣舍（HSTYLE）創立，2008年12月 員工人數達到60人。2009年04月 韓都衣舍買手小組制度施行。2009年12月 員工人數達到200人。2010年01月 簽約淘寶網，成為KA客戶。2010年09月 獲得網商大會"十大網貨品牌"的榮譽稱號。2010年12月 員工人數達到400人，獲得國際知名風險投資公司投資。2011年05月 員工人數達到700人，日發包裹突破1萬單，2011年10月 員工人數達到1100人。
二、企業發展歷程
在商界，一成不變便意味著倒退。創業之初，趙迎光把網店定位為做"進口韓國商品"的品牌代購生意。他從韓國尋找最時尚的服裝品牌，供顧客挑選，再根據顧客訂購從韓國進口商品。但這種業務有四大硬傷，趙迎光總結道（1）等待時間過長（2）經常容易斷貨缺貨（3）無法退換貨（4）性價比不高。
2010年1月，韓都衣舍正式成為淘寶網的KA長約客戶。2010年，韓都衣舍獨創的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，經過市場驗證，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，"韓都衣舍"品牌成功入駐"淘品牌"。
隨著一系列創新解決方案的實施，"韓都衣舍"已處于國內同行業絕對領先地位。截止2011年6月，企業員工超過700人，淘寶網店鋪會員人數突破200萬。他還在韓國最大的電子商務平臺 AUCTION和GMARKET上開通銷售店鋪。
五個核心成員每人分管3個左右的部門，趙迎光負責市場、IT、分銷以及融資方面的事務，其他的細節完全由各個分管老大負責。
部門有部門經理、副經理，之下有業務主管，主管下有小組組長，精細的組織管理架構下，是其最核心的"小組"單位管理辦法。
"每個小組由5名員工組成，每月都有相應的額度，小組組長完全可以決定這個額度的用途。"選什么樣的款，生產多少件，如何定價，何時打折促銷，都由小組自己內部決定。只有特殊情況超出額度時，小組組長才需經過主管和經理的審批。而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。 "厲害的小組一個月可以做到200萬。"趙迎光驕傲的說。
與此同時，小組的銷量又與小組提成直接掛鉤。賣的越多、毛利越高、庫存周轉越快、退換貨越低，小組提成就越高。
在未來3年內，韓都衣舍計劃發展到4000名員工，年銷售額達到20億以上，爭取上市，發展成為山東電子商務的一張名片。
三、SWOT分析
（一）優勢分析
1、再業內的知名度及影響力很高。它目前是淘寶服飾類綜合實力排名第一的品牌，再京東商城等各大平臺也都有銷售。
2、訪問流量大，收藏人氣高，韓都衣舍的訪問流量排在淘寶的前十名，而在淘寶站內的流量則高達96.25%，淘寶流量日均3.5萬uv160萬PV，而它的高訪問流量也帶來了高收藏的好處。
3、品牌運作，獨立設計。這兩方面主要體現在：再韓國分公司設立設計中心；聘請韓國設計師；國內設計師到韓國工作；完善供應鏈。韓都衣舍已經實現了由代購向自有品牌的轉變，實行延產銷三位一體的鏈條模式。此外，品牌運作也有利于客單價提高和回頭率。
4、成熟的電子商務發展模式。韓都衣舍作為過年知名的互聯網快時尚品牌，是山東電子商務的代表企業，在各大網絡銷售平臺都有其蹤跡。
5、優質的服務態度。據消費者反映，選擇韓都衣舍的最大優點是服務好。雖然有時會沒有及時回復，但對于一個大企業來說，業務遍及全國有如此多的人再咨詢問題，而他們卻能夠在幾分鐘之內回復，態度也很好，顧客遇到問題也可以耐心的幫忙解決，遇到退貨退款也可以耐心的幫忙解決，發貨速度也很快。
6、優越的買手制度。這可以說是韓都衣舍的核心競爭力。韓都衣舍的手小組包括五個成員：選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員、文員。其作用是負責跟蹤諸多韓國品牌的產品動態，從中選出他們認為款式不錯的產品，然后進行樣衣采購、試銷，然后再根據銷售情況在中國找工廠生產。
（二）劣勢分析
1、線下銷售缺乏。韓都衣舍的銷售主要在于網絡，因而就存在著一定的局限性，范圍也就受到限制。雖然今近年韓都衣舍已經進行線下宣傳模式，但線下銷售暫未實行。
2、具有特色的買手制度雖然具有很多優點，但也存在著一定的缺點，主要包括：買手培養需要時間成本（一般成熟要2年）：買手水平良莠不齊，產品品質不穩定；小量多批的下單模式，對供應鏈要求高；對團隊的管理能力要求高。
3、價格區分不明顯。
4、各旗艦店各自分割，聯系不足，親密度不夠。
5、品牌推廣力度不強。
（三）機會分析
1、電子商務為支撐：韓都衣舍依托電子商務的支撐得到快速的發展，該服裝品牌雖然處于成長過程中，但已占領到一部分固定的市場份額，樹立了較好的品牌形象，
2、產品風格明顯：該品牌主打韓國風格的女裝，產品風格明顯，受到許多年輕女性的喜愛。韓國風格的服裝。
3、女裝市場潛力巨大：在中國，當代女性的實際個人消費構成中，服裝占35.3%。女裝市場潛力不可限量。
（四）外部威脅分析
1、銷售渠道：韓都衣舍以網絡銷售為銷售渠道，沒有線下實體作為支撐
2、同類型品牌：競爭對手有如夏娜、喬伊思等品牌，產品都主打韓版風格，風格差異化不夠明顯
3、其他品牌：女裝品牌眾多、風格各異，除了韓版女裝外，另有日系、歐美女裝等其他風格。
參考文獻：
[1] 呂英斌等編，網絡營銷案例分析，北京：清華大學出版社，2004年
篇7
加快反應能力
如今，越來越多的國外企業、品牌把關注的目光投向了中國市場，國外分析人士表示，在受經濟危機影響而長期低迷的背景下，歐美服裝行業若想突破瓶頸并取得發展，應加快向中國市場的拓展，并主要瞄準中國中端市場。
“近年來產品的進價費要比以前減少了10%左右，而且相關的推廣費用支持也有增加。”有服裝類商直言，國外企業是看重他相對成熟的銷售網點和品牌經驗，目前其的意大利某品牌已經在全國擁有100多個專柜，而且在燕莎商城、賽特等京內百貨店的銷售額一直比較好。從今年上半年以來主動找到他洽談合作的歐美企業已經達到8家，產品涉及女鞋、箱包等。
美兆集團CNO林資敏分析：“目前歐美市場疲軟，各大服裝品牌將希望寄托在中國市場，在新一輪國際化競爭中，國內服裝品牌只有通過創新才會有更加穩健的發展。”
如今，服裝品牌的快速反應能力的重要性已經毋庸置疑。ONEMORE女裝是寧波中哲集團旗下公司中哲文墨品牌管理有限公司創立的時尚女裝品牌，其特色就在體現快速反應能力，主打“快時尚”概念。ONEMORE與供應商采取獨特的聯營合作方式，讓供應鏈系統變得十分靈敏，大大提高了ONEMORE的前導時問（指從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間）。在前導時間方面，ONEMOER最短只要15天，一般為30天。
另外，ONEMORE每周一定會有新品上市，貨品替換率很快，同時，ONEMORE各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多款少量經營模式。在競爭激烈的服裝銷售市場，這種以超速更新、多款少量、制售一體的效率化經營，更能適應購物中心的發展現實。
可以說，這種做法與國際快時尚品牌不謀而合，其實從另一方面也反映，國際品牌進駐中國也是給過國內品牌上了生動的一課。
探索新的運營模式
如今，國外品牌進入中國市場時，首先關注渠道終端，而不是資金、設備、設計等。近日，優衣庫就在宣布今年年底將在上海開設全球最大旗艦店，規模超過此前開張的東京專賣店，紐約和巴黎旗艦店，旗艦店面積高達6600平方米，無疑表明了公司想進一步開拓巨大的中國市場。因此，占有地利的中國服裝品牌必須通過銷售創新搶占目標市場先機。
如今品牌的渠道選擇，也不僅僅只有百貨、購物中心一條路，一些新的銷售模式和營銷模式也在時時出現，給國內服裝業帶來新的驚喜。比如杭州嘉璽服飾有限公司旗下的新古典中國風女裝品牌談頌TAMSOON，該品牌另辟蹊徑，以“談頌會”的形式探索運營會所模式。“我們的目標不是賺錢，不是金融游戲，我們想知道世界范圍內被認可的‘中國風’，在已經崛起的中國本土可以有怎樣的解讀，可以依托她建立起怎樣的人際模式，來影響甚至帶領日新月異的時尚文化產業變革。”該公司董事長仇曉靜表示。
據了解，談頌TAMSOON品牌在創立之初原本是計劃進入國內高端百貨，但隨著前期的調研以及客戶的反饋信息，公司逐漸發現，很多高端客戶不愿意去到百貨店里購物，其原因或許礙于身份或許想享受更私密和更自由的服務。對于這部分客戶來說，全新的更舒適的消費體驗方式更為適合。基于此，談頌TAMSOON適時觸發了走會所模式的“談頌會”的想法，并將之變為現實。
“談頌會”里有非常豐富的為顧客量身打造的服務內容。據仇曉靜介紹，這種會所模式以人文會所、整體形象會所和小型服裝會所形式體現。其中，人文會所是體現文化的傳播；整體形象會所為顧客打造一個向往的環境，進行個性化的服務，是一個資源整合的場所；小型服裝會所則是服裝專賣店的升級版。
記者手記
篇8
深圳某服裝企業成立于90年代中期，經過多年的發展形成了具有產、供、銷一體的經營模式。在進入服裝市場生產過剩期之后，企業代加工的生產利潤越來越低，為了擴大國內經營份額、獲取更多的市場利益，企業從90年代未期開始在廣州設立辦事處，進行全國分銷式的服裝批發經營。進入新世紀隨著中國市場對品牌消費的認知越來越高，企業高層認為品牌化發展將是未來的消費主導，并希望通過品牌化經營使企業能夠在越來越激烈的市場競爭中尋找另外一條成長的道路。
企業經營市場分析后認為：隨著20－30歲的女性消費者在生活中收入越來越高，對于服裝消費的潛能也會越來越大，而且企業在過去的經營中也同樣是以女裝生產為主，因此，無論從生產習慣上還是市場需求上，進行女裝品牌化發展都會與企業相契合。更重要的是，通過廣州辦事處多年的經營拓展，現全國主要省市都已經形成了良好的批發網絡，如果利用現有的渠道進行品牌化經營，那么在無型中就可以即減小企業獨立拓展的成本，也可以在短時期內形成貨品的量銷。以期通過企業的生產規模優勢與現有批發渠道的銷售優勢，能夠在短時間內利用價廉物美的服裝形成多網點、大面積的銷售，從而使品牌能夠快速獲得消費認知與市場收益。
2003年10月，企業招集全國各地渠道商云集深圳，正式向他們闡明了品牌化的決心，并決定于2004年春夏季向消費市場推出以“Y×××××”為品牌標識的系列化服裝。在此次的品牌經營吹風會中，企業向商們解釋了品牌經營的方略及推廣要求。
在企劃經營方面：
在市場定位方面，考慮到城市中20－30歲、月收入在2000元以上的年輕女性擁有較高的服裝消費能力且喜愛具有品牌性質的服裝，她們在消費上的更新速率更快，敢于嘗試和購買新興品牌的服裝。而隨著著裝休閑化的越演越濃，具有豐富時尚元素且偏于休閑的女裝受到此類人群的喜愛。因此，Y品牌在品牌塑造方面極力打造“輕松、快樂”的文化氛圍，無論是在代言人的邀請方面――選擇香港地區有一定知名度的年輕歌手，并以代言人年輕、活潑的形象拍攝一組時裝照；還是在產品色彩方面――采用多種明亮的暖色系色彩，使服裝更加鮮艷與亮麗；而在樣板店中還增設了多種輔助道具――如：卡通玩偶、異型展架、定制模特等，以豐富品牌的文化內涵。如此種種，是希望Y品牌能夠在年輕的女性消費群中建立起時尚與個性的感覺，契合和她們的心理特征與消費特征，為品牌帶來更多的消費。
因Y品牌的所有產品均由企業自營的服裝生產廠進行加工定制，因此，在成本控制方面具有較強的優勢，在進行產品企劃之時即設定了“一流的形象，二流的產品，三流的價格”這樣一個指導方針，所以產品的價格設置較低，一方面可以將更多的利潤給予商，另一方面也期望通過較代的產品價格實現快速的產品銷售。而為創建更好的產品體系，企業方又不惜重金，從其它知名品牌企業中“挖”來多名女裝設計師形成3個設計小組，希望通過內部的設計競爭帶動品牌產品的研發速度與時尚創造速率。
為了配合商的市場經營行為，以及快速使品牌的知名度在消費群體中打響，企業方邀請了香港正在上升期的某位年輕歌手，并拍攝了一系列的視頻資料，以便于終端店鋪進行店內的播放。而在市場宣傳方面，為了能夠直達最終消費群，并使目標客戶更為準確，他們印制了幾十萬份宣傳彩頁，分發給各地的商，希望他們能夠在各自的營銷區域中根據企業劃定的人群進行分發。
在渠道經營方面：
企業方由于多年經營，在全國主要的省市都有自己的商群體，基本以省為單位進行的經營區域劃分。渠道的分級依次為：企業所屬的廣州營銷中心（總）－＞各省市商（省級）－＞區域商（地區）－＞終端經營店鋪。因在初期的經營中基本以批發形式為主，因此，在各地區的批發市場及大型低端零售賣場都有此公司的產品經營。在進行品牌化改制之后，為了實現Y品牌在短時間內達成消費者的認知度及品牌在市場中的獲益，企業方要求各地區的商在2004年共同努力，實現達到終端店鋪（含專廳、專柜）150家的目標，并根據這個預計數量對不同的省市劃定拓展數目。
為了穩定現有的營銷網絡不受品牌經營的影響，品牌化經營后依然采用現有的四級渠道經營模式，只是終端的經營店鋪要求經過公司統一部署，進行專賣化設置，并在所在城市的商業區域進行專營店的開設。在終端加盟的形式上，根據不同區域的經營特點，再將市場劃分為四個等級，即：500萬人口以上城市市區加盟商、市郊加盟商以及500萬人口以下城市市區加盟商和其它城市加盟商。為了在品牌經營前期保護各級商的利益，加盟商所交納的加盟費根據5：3：2的比例進行分配（加盟合作到期后，加盟費用返還時同樣依據此比例向各級索取）。
因此，也可以說，企業為了得到各級商的支持，在最大限度上給予了各級商最好的優惠。并在保護現有渠道的基礎上，還向省級商承諾：品牌化經營需要2－3年內完成，雖然要求各級商要將批發店鋪盡快轉向專營零售，但其現有的批發經營現狀，企業方依然支持。為了能夠盡快促使渠道商建立終端專營店鋪，企業還向省級商承諾，每開設一家自營店企業方都會支援1萬元的裝修費及1萬元的道具費，而加盟商會由企業通過商轉送每項支援5000元。企業希望以這種最為密切、最為直接的方式，使商與企業方意志一致，全身心的投入到專營店開設的工作中來。
Y品牌根據2003年10月吹風會上的品牌發展計劃，開始了品牌上市的道路。至2004年2月，各地區的Y品牌專營店陸續開始營業。
然而讓企業思考未及的事情發生了：2004年2－4月共3個月的時間，Y品牌在全國主要城市開設了大約40家店鋪，但在經營一段時間后發現，終端的營銷業績極不理想，3個月的時間，所有店鋪的銷售總額僅為150余萬元，平均至每個店鋪月均不足4萬，甚至有的店鋪月銷售額僅8千元。這樣的銷售業績使得企業極為頭痛，立即組織人員到實地進行調查，結果發現：雖然按照企業的要求各店在裝修上做到了統一，但在經營方式上卻依然延續了舊有的批發經營模式，產品陳列隨意改動、店員的服務水準低劣、無任何有效的市場推廣；在銷售不好之時根本無視統一定價原則，隨意更改產品零售價；加盟之分發給每個店鋪的宣傳印刷品不僅沒有根據指示進行定點分發，甚至部分店鋪竟將其當為廢品進行了出售。而各個終端加盟商也怨聲載道：在加盟商強行要求從企業方訂購大量的配送贈品偶、異型展架及定制模特，使得經營初期成本壓力極大；談好的裝修及展具補償卻遲遲得到商反還；省級商不僅僅沒有協助加盟商進行市場開拓與經營輔助，反而要求加盟商不斷的補充貨品；在產品經營中，城中即有專營店也有批發兼零售批發賣場，很難讓消費者認為其是一個正規品牌。等到調查人員與省級進行溝通之時，同樣發現：商為了實現企業交予的終端店鋪開設任務，在店鋪選址與店員招募之時只重數量而不重質量，在發現專營零售步履維艱之時反而將更多的精力投入到服裝的批發經營之中，并美其名曰“經營補救”；而在經營責任這個問題上，卻又是一級一級的推責任。于是，在這種經營混亂的局面下，Y品牌渡過了品牌上市的最初5個月。
當進入2004年7月之時，惡果已在終端顯現。開始不斷出現加盟商退約、退貨現象，而部分城市中的商場也因Y品牌在銷售上的低迷陸續要求Y品牌撤柜（廳）。雖然Y品牌極力進行經營上的補救，對違規的商及加盟商進行懲處、統一規劃經營形式及經營價格、對專營店人員作系統而全面的服務培訓、削減經營不良或獲得較低的專營店，但此時市場已不為企業所控制：在這種經營混亂的局面下以及部分利益受挫加盟商的“宣傳”下，更多的意向客戶開始猶豫或是轉投他處；而市場中的消費者也因品牌在終端的形象展示不到位，和混亂的銷售下（批發店、專營店混雜，形象不完善、價格不統一），開始對Y品牌產生了置疑。到2004年年終，企業方不得不暫時停滯了市場開拓計劃收縮專營體系，而此時企業方已投入近2千萬運營成本，Y品牌的上市之路只能偃旗息鼓。（文/鄭磊）
案例點評：
“吃不窮，喝不窮，計劃不周一世窮”
Y品牌的上市之路真是一波三折，最后幾近失敗，只能在企業的無耐之中咽下自種的苦果。而這個讓人心碎的結局其實已經在企業計劃之初即已種下，各種經營上的天真與畏懼成為了惡果的土壤，而在經營過程中的種種失誤又為惡果成長提供的充分的“養料”。
品牌上市前經營企劃的“不周”之處：
一、品牌經營配置的“不周”之處
Y品牌在企劃之初即確立了很好的品牌形象體系與終端展示體系，希望通過在終端更加形象化的表達，形成品牌文化氛圍與差異型賣場氣氛的表達。例如：卡通玩偶、異型展架、定制模特等，然而企業卻忽略了加盟商的承受能力，對于一個專營店加盟者而言，除了基本經營的成本如：房租水電、人員開支與貨品購進等，經營道具與配送贈品如果過于要示差異，則只能夠從企業方進行訂購，無論在價格上還是在后續維護、更新上都要承受很大一筆開支，對于只十幾或幾十萬元的小業主來講，無形中增加了經營負擔，提高了獲益難度。
而通過印刷宣傳頁交由加盟商自行推廣的方式，則高估了加盟商的能力。他們對于如何進行市場營銷、如何進行市場拓展、如何進行品牌宣傳還存在很大疑惑之時，讓其自行進行推廣無疑于放任自流，出現當廢品出售或積壓儲存的現象就不足為奇了。
二、營銷渠道設置的“不周”之處
雖然Y品牌有著極好的生產優勢，雖然Y品牌能夠以低廉的價格向商供貨，雖然Y品牌還承諾為商與加盟商提供經營資金。但種種的“好處”不僅沒有為終端營銷“加油”，反而成為了“絆腳石”。為什么會這樣？只怪Y品牌在營銷渠道中設置過多、承諾過多。
設置過多指的是：在Y品牌的產品流通過程中要經過兩道手續才能到達終端店鋪，再強的生產能力如果不銷售只會變成占用成本的庫存，再低廉的貨品也會在渠道加價中耗盡它的利潤。而且承諾的經營資金也成為了商與企業扯皮的源由，甚至產生商私自挪用資金的經營危機與反饋不及時產生在終端產生的信譽危機。
而承諾過多則指企業對商過于“天真”，期望在保證商批發經營不受損的前提下指望其進行品牌專營。做慣了自由、隨意則利潤穩定的批發生意，轉而進入一個利益未知的連鎖專營，自然會有很多“難處”。而企業又任由其進行批發經營不做任何的限制，必然會出現批發店與專營店“打架”的事情，受損的則是Y品牌。
三、終端拓展方式的“不周”之處
每個品牌都希望品牌能夠獲得更多的終端店鋪，希望每個店鋪都能夠產生盈利。同樣Y品牌也希望，但是在終端拓展方式上它卻走進了一個誤區，即：以“量”定業績，以“錢”護渠道。所謂以“量”定業績，指的是只要求商在專營店“數量“進行豐富，而沒有對其專營店設置的“質量”上進行監督，急于求成往往欲速則不達。
對于5：3：2的加盟費分配方式上，也成為了權利與義務分配不清的源泉。加盟費應該只是加盟商對于加盟某一品牌的保證（所以有時也稱保證金），并不是市場中賺取的利潤，當錢拿到手的時候大家都會很高興，享受著自己得來的權利，而當加盟商有“難”需要支持的時候，則各自推讓盡量避免自己的義務，難免會出現扯皮與糾纏不清。而當加盟商退約之時，讓當初“吃”進嘴里的錢再“吐”出來時，怕就沒有那么容易了，不僅傷“合氣”還傷信任。。
品牌上市后經營管理的“不周”之處：
一、專營服務培訓的“不周”之處
品牌的經營最大的差異之一即體現在品牌化的服務之中。而Y品牌在上市之初更多的關注于品牌經營的“硬”件之上，對于服務體系的建立與服務體系推廣則不那么重視，因而也就形成了在店鋪終端各自為戰、曲解經營現象的發生。
有時，我們會說一個品牌經營上的最大成功之處即是品牌如何對消費進行的服務。因此，也可以說一個品牌能夠獲得市場利益取決下它的服務質量是否到位。哪個消費者希望面對一個服務質量差或毫無服務意識的品牌店？而當Y品牌看到問題的嚴重性之時，消費者已經對品牌產生的不信任，這種損失是品牌用錢也很難挽回的。
二、渠道管理監督的“不周”之處
為什么Y品牌在看到經營報表之后才感到問題的嚴重？為什么只有當調查人員下到實地后才知道終端有問題？那是因為Y品牌沒有建立起良好的品牌信息反饋體系與渠道管理的監督體系。如果一個指揮者不能得到最前線的戰況，那么他所有的構想與目標只能是空談。
Y品牌過于相信它的商，也過于相信終端管理者的管理能力。對于銷售價格不能統一、展示陳列不能統一、經營服務不能統一的專營店其品牌營銷與產品營銷又有何異同呢？渠道的管理與監督應是品牌企業日常工作中的重點，它是企業對終端各種違規現象與經營異狀能夠快速反應的基礎。如果Y品牌即使沒有在上市前想到各種終端異樣的表現，而能夠通過有效的管理與監督，那么這樣現象也能夠在最短的時間里反饋到企業，也能夠在只有幾家店鋪的時候進行改進與修整，不至于在40家店以后才會發現而致使整個市場的形成動搖。
三、終端市場維護的“不周”之處
篇9
正是在這樣的背景下，以“力行”為主題的第二十二屆中國國際服裝服飾博覽會將于3月26～29日在京舉辦，由中國服裝協會、中國國際貿易中心股份有限公司和中國國際貿易促進委員會紡織行業分會共同主辦的chic2014如今梳理出全新服務理念――easy+match=chic。20余年來，作為“風向標”的chic，從來都是行業的一面鏡子。全新的理念更加折射出中國服裝行業近年來關于供應鏈資源整合、終端渠道統籌運營、品牌商業模式開發的新動向。
全資源從單一對接到整合多維資源
如今，碎片時代已經來臨。信息碎片化，微信、微博、qq傳播的信息越來越碎片化；產業更加細分，貌似是全球整合，其實是不斷地拆分細化；資源碎片化，很多企業的資源都是碎片式的，想要把碎片資源盤活創造價值，不僅需要極強的規劃能力，更要付出巨大的整理成本。而如果能有可供精準對接的全資源平臺，對品牌的規劃發展無疑是一條捷徑。
剛剛由耶莉婭引入中國市場的法國高端戶外品牌cimalp（喜瑪爾圖）為何能一鳴驚人，火速進駐一線城市的一線商場？而起步僅幾年時間的波司登男裝又是因何能以自主品牌獨立專賣店形式入駐英國greenwoods（格林伍茲）連鎖店，并由此開啟了征戰英國的宏圖？
除了品牌運營者國際化視野，更為重要的就是對資源的盤活和再造。正是在chic，這些品牌與合作方有了第一次親密接觸。
早在2004年，起步不久的波司登男裝亮相chic時，機緣巧合，其掌門人高曉東在展會現場結識了英國著名連鎖商greenwoods總裁約翰?漢森。
第二年，波司登男裝以自主品牌獨立專賣店形式入駐greenwoods連鎖店，正式開始征戰英國。借助對方強大的營銷網絡，波司登男裝很快以精湛的設計和合適的價格獲得英國消費者青睞，銷量成倍增長，總銷量突破20萬件。
如今，波司登更以4000萬元人民幣拿下英國男裝品牌greenwoods，并計劃借此將波司登品牌推向英國市場。
在去年，山東耶莉婭服裝集團拿下法國戶外品牌cimalp（喜瑪爾圖）在中國地區的永久使用權后，袁文和將chic2013作為該品牌的第一個重要起點。不負眾望，cimalp（喜瑪爾圖）一鳴驚人，備受新聞媒體和行業人士關注。如今，cimalp（喜瑪爾圖）已經開器布局燕莎、萬達、銀座等商場，并將在2014年內布局全國百余家店。
雖說品牌發展方式不能生搬硬套，渠道布局更是多種多樣，而對于希望借鑒波司登男裝和cimalp（喜瑪爾圖）成長道路的從業者來說，可供參考的無疑是他們都有效地運用了chic這樣一個全球資源平臺。
可以說，歷經21載傳承與發展，chic已發展成為全球服裝品牌共享與配置其所需相關資源的深具影響力的交流平臺。
不論國際品牌、國內品牌，還是成熟品牌、成長型品牌，chic如同魔方般匯聚了標桿企業、數字營銷、物流、風投、金融、供應鏈、推廣等品牌成長的“全資源”，為品牌進階之行提供了廣泛前提。
據主辦方透露，chic2014將多維度匯聚各類資源，滿足品牌發展所需的個性化、多樣化需求。展會作為國際化資源平臺，將組合當前多元化的終端業態集中呈現，并對時尚趨勢、前沿科技、產業鏈配套等資源面予以梳理拓展，為品牌的發展“橫向鏈接”各類資源，也為新的財富故事提供展示窗口。
全渠道從找、進商場到拓展全業態
隨著各種零售業態的并存和水融，讓人分不清彼此。據主辦單位透露，作為國際化資源平臺，chic2014將組合當前多元化的終端業態集中呈現。匯集服裝企業當前關注的渠道話題與面臨的渠道困惑，并以此為議題舉辦系列化、短小而精練的沙龍、論壇。而這樣的做法正是來源于當前服裝品牌渠道發展之需求。
當一個人在zara官方網站上下單，發現產品并不適合自己后，去zara實體店退貨。這到底算是傳統零售還是電子商務？也許正如阿里巴巴集團董事局主席馬云所言，未來將不會再有什么電子商務，所有的商務都必須電子化。
“在pc時代可以實現純線上和純線下，但今天在移動互聯網時代，o2o模式應該是線上和線下緊密的互動。我們原來習慣于線下的載體，現在已經不能用高密度擴張的模式發展，而應該采取有體驗感生活方式升級門店，讓體驗店成為線上線下做互動的載體。”上海美特斯邦威股份有限公司董事長周成建如是說。
在“全面融合線上線下業務運營”觀念的影響下，美邦通過微信、支付寶等移動終端已實現了線上購物與線下情景體驗的融合，并且從2012年下半年開始，美邦進行了店鋪升級，在幾大城市建立了各具特色的主題店。
同時，作為男裝企業中的代表，雅戈爾于2013年4月再次啟動電商，借助第三方提供搭建、運營旗艦店，以及內部培訓、整合營銷、erp等方面的服務，在包括天貓、京東等各大電商平臺鋪貨，主推雅戈爾品牌和旗下時尚男裝gy品牌。此次，雅戈爾的戰略非常清晰：在線上與線下的摸索與沖突過程中，最終走向兩者之間的融合和平衡。
“很多傳統企業已經在電商平臺上找到感覺。”駱駝總經理萬金剛在接受采訪時也表示，原來困擾傳統企業的線上、線下渠道沖突現在已經基本不成為問題，“電商不再是銷庫存的下水道，而是能為企業帶來增量的新引擎。”
傳統零售脫胎換骨后，我們有必要賦予它一個新名稱――全渠道零售。這意味著零售商將能通過多種渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、電視、上門服務等等。這些渠道相互整合，相互呼應，成為全方位的營銷力量。
因此，在chic2014上，品牌商不僅能通過vip商家、百強經銷商的對接活動拓展傳統實體渠道，還可以高度參與“買手日”、奧特萊斯論壇等活動體驗新興商業模式的“游戲規則”。此外，備受關注的電商運營方面，展會參與者將有望通過對話京東商城等網絡零售商，破解傳統品牌如何開一間盈利的網店、網絡渠道與實體店關系等議題。此外，虛擬試衣、o2o體驗等電商新概念將在chic上“落地”，為從業者帶來新啟迪。
全模式從看產品，到尋模式
曾經的chic展，明星代言人的熠熠星光、成百上千的新品展示，便可以奪人眼球，脫穎而出。而今，中國服裝品牌似乎都沉淀了下來，開始懂得“浮華易逝，風格永存”的道理。而chic上來來往往的參與者也從看“產品”轉變為看“模式”。
曾經的“明星代言+”的模式風靡服裝界，后來興起了輕資產的虛擬經營模式，而近年來快時尚模式呈現了橫掃之勢。而今，設計師品牌模式、m2c模式、品牌商/渠道商雙運營模式、c2m定制模式、生活方式體驗模式……中國服裝企業家仍在尋找新的方法和方向不斷突圍。
兩年前，一個名為erq的牛仔品牌從chic的平臺上起跑，以m2c模式闖入人們視野。這個隸屬于黑牡丹集團的品牌，雖然僅僅誕生兩三年，但獨特的模式讓其初登chic舞臺就以8000萬元的簽約額一鳴驚人。
m2c，即生產廠家（manufacturer）直接對消費者（consumer）提供自己生產的產品或服務的一種商業模式。與眾多以b2c為營銷模式的“輕公司”不同，erq從自有生產線到遍布全球的設計師資源，都具備了優秀條件。erq以電商旗艦店和實體店面相互補充，通過共享各地的終端推廣渠道和售后服務網點，達成活化終端、減少商品流通環節，讓產品從erq自有工廠直接抵達消費者手中。
除了商業模式的推陳出新，渠道的優化和升級也是幾年來傳統服裝品牌變革的重中之重。以多品牌集中捆綁式開店的方式，在零售賣場中形成綜合式的配比銷售，把渠道逐漸由公共資源變為壟斷資源，擠壓競爭對手，這樣的模式是為品牌商/渠道商雙運營模式。
將這一模式玩轉得爐火純青的當屬bestseller集團，旗下only、vero moda、jack&jones、seleted男女裝數個品牌以“組團”形式搶占了全國眾多一二線商場的上佳位置。
而在近年來的chic上，我們也可以看到中國本土品牌開始運用此模式。比如2012年，雅戈爾集團將旗下mayor&youngor、youngor ceo、gy、“漢麻世家”和hart schaffner marx共五個品牌的首次集體亮相選在了chic上，更成為雅戈爾品牌塑造征程中里程碑式的一大事件。同年，以舒朗等為代表的女裝品牌，重裝亮相chic。山東舒朗服裝服飾股份有限公司攜旗下舒朗、美之藤、名作、醉酷、珂蕾朵姆、gogirl、gogirlkids、風入松等8個品牌，集體亮相展會。
篇10
7月下旬，廣州白云機場向南20公里的格風服飾工業園區內，天貓平臺的女裝團隊悄然到訪歌莉婭女裝。
雙方密談了一個下午，分享數據、交流想法，商定未來三個月的生意計劃。在此之前，大部分的品牌商一般是臨時接到天貓的電話通知，被問詢是否參加兩三天后的促銷。尤其是在去年雙十一及今年618之時，天貓都曾被傳要求商家“二選一”，以此壓制挑戰者京東，但也致使品牌商的反彈情緒日升。
這預示著大淘寶平臺的玩法在變，新的電商生態也正在萌生――各主流電商平臺會逐步擯棄簡單粗暴的生意方式，轉向謀求與品牌商的深度共贏。
對此，劉世超并不驚訝，作為歌莉婭電子商務部總經理兼互聯網營銷總監，他在去年年底時就做了兩個判斷：一是未來無線上線下之分，沒有“電”只有“商”，而淘寶也會將重心轉向主流人群與主流品牌；二是自去年雙十一過后，電商競爭正由拼前端銷售與創意，轉為品牌實力與影響力的角逐。
歌莉婭的迅速崛起便是一個例證：這家有著18年線下品牌積淀的傳統企業自2008年開始試水電商，其線上主品牌“歌莉婭goelia”的銷售額每年都在翻倍增長，在2010～2012三年間分別斬獲了1600萬、7000萬和1.7億元的銷售額。
值得一提的是，歌莉婭電商極少進行過度的爆款炒作、低價血拼等行為，而是堅守品牌價值底線，發力于精細化管理與多平臺拓展。
“重劍無鋒，大巧不工，這才是未來品牌電商競爭的精髓所在。”劉世超稱，中國電商的爆發式增長期即將結束，很多商家在明后年的增長率將維持在20%～30%。
“正規戰”無秘籍
在進入歌莉婭電商之前，劉世超曾經是寶潔公司首批試水互聯網營銷與電商的核心成員之一，并創辦了幾乎國內最早的O2O電商項目“生活家”，深諳大品牌系統化運作電商的運營之道。
不過，2012年初的歌莉婭電商卻是另外一番景象：在從零沖到7000萬元年銷售額之后，業務增長已進入瓶頸期。
要實現新突破，就得改變依靠炒作營銷熱點、打造爆款、拼人力投入等游擊戰的打法，轉而晉級到品牌電商的正規戰玩法。劉世超將2012～2013年視為一個關鍵的時間節點。在此之前，大部分的淘品牌和傳統品牌入淘之后，多從打造爆款開始，逐步衍生出走量利潤款、鎮店之寶形象款等組合產品，繼而出現了大批明星店鋪。
“爆款是電商品牌化的初級階段，繼而是形成店的品牌，這都依托于平臺。當你進行多平臺分銷或者線下拓展，在全國形成知名度時，這才是一個知名品牌。”劉世超認為，“款―店―品牌”是電商品牌化的基本演進路徑，而要完成最后關鍵一躍，需要全新的思路。
劉世超再造歌莉婭的第一著力點是建立系統化的組織架構。新的架構是一種類似倒三角的三級系統，即基層提出策略、做運營決策，中層負責予以支持，高層則承擔起支持、引導資源和教練的職能。這就如同清淤，唯有建立完善的下水道系統，城市的排水運作才能變得均勻、有效和迅疾。
變革之前，視覺部門總負責人孫銘有時會不太舒心，團隊經常要深夜加班，而根源在于流程老是出現各種斷點。比如要上新品時，貨卻還沒有及時到達，也就無法拍攝，只能干等到深夜加班。同時，首頁跳失率的問題遲遲無法有效解決，商品運營、文案策劃、視覺等多個團隊協調起來有難度，總是無法有效聚集在同一個點上發力。
現在，孫銘的視覺團隊的加班時間大幅減少，首頁跳失率也從35%下降到不到16%，相當于每個月少流失48萬訪問用戶。孫銘稱：“包括視覺在內的各個小組現在既相對獨立，又能更好協調。比如上新品的時候，首頁設計師、文案設計師、拍攝師幾乎可以同時迅速到位，效率大幅提升。”
此外，劉世超還將數據分析團隊人員規模從4人擴到8人，并改名為商業智能部，部門職能也從事后的數據統計與報表管理，轉變為消費者洞察和大數據分析。
一番改造之后，歌莉婭電商的綜合戰力明顯提升。2012年雙十一期間，它在全網的銷售額一舉突破4000萬元，同比增長超過300%。
“雙十一不是事件營銷，而是一次戰役，要將貨品、人員、資金、視覺、BI等形成一個系統，在同一個時間點爆發。”去年雙十一的三天里，劉世超和核心團隊一直堅守在辦公室，到最后他嗓子已近失聲，只能靠寫字條來指揮調度，“雙十一沒有訣竅，讓環環相扣的所有環節都保持穩定運作，每個部門的效率提升20～30%即可”。
理順組織系統的同時，歌莉婭電商第二個發力點是拓展多平臺分銷的廣度和深度。
2012年5月，歌莉婭在唯品會上進行了首次特賣嘗試，調了100萬的貨品，最終售罄率接近50%。當時的唯品會剛剛流血上市，多數品牌商還在觀望，劉世超能領先一步，在于他堅信線下的商業形態必定會在線上出現，發力折扣業態的特賣模式大有可為。
此后，歌莉婭由此成為了唯品會早期少數的A+級合作伙伴，它在唯品會的銷售額也翻了約6倍，從去年的200多萬元增長到今年上半年的近1600萬元。
除了唯品會，歌莉婭還調撥了更多資源給京東、銀泰網等平臺，并開始招納和培育淘內分銷商。最終，歌莉婭在2012年的銷量突破1.7億元，而它今年的目標是沖擊3.5億元。現在，類似“3億我能！”的淺黃色標語，幾乎貼滿了歌莉婭員工的辦公區。
從單點到生態
從去年開始，歌莉婭卻花了更多心思在淘外營銷上，相比之下，很多商家依然寄希望于加大淘內廣告投入，來扭轉淘內流量生態活力下降的局面。
由此帶來的效果是，去年雙十一時，歌莉婭獲得了約80%的免費新鮮流量。很多用戶甚至預先收藏了歌莉婭天貓旗艦店的網址，坐等大促開張。
其實，劉世超所用的方法極為簡單，做詳盡的用戶問卷調查。每隔兩三個月，他都會帶著自己的團隊，用入戶調查或者小組訪談的方式，仔細記錄歌莉婭用戶的媒體消費習慣、購物行為偏好以及決策過程。
一次拿到的幾百份訪問素材，最終會被加工成一份用戶全網行為報告。舉例來說，歌莉婭發現用戶消費最多的娛樂頻道是新浪娛樂、QQ娛樂和搜狐娛樂，使用最多的音樂客戶端是酷狗和酷我，訪問最多的門戶是新浪，最喜歡的視頻網站是迅雷等等。歌莉婭會據此進行品牌廣告的精準投放，從多個觸點對消費者形成影響。
去年雙十一期間，歌莉婭的客單價做到了500元以上，也是源于清晰把握住了目標用戶的需求特性。比如，她們的平均年齡為27歲，26～30歲年齡段的用戶占比達40%，職業以白領、公務員為主，家庭月收入在一萬元以上的約占五成，追求自由與獨特之美是她們共通的品牌訴求。
“當他人還在拼淘寶直通車的時候，我們已經在全網精準找到目標用戶群。”劉世超認為，大促之時花錢買流量是冷兵器時代的做法，殺敵一千卻也要自損八百。鑒于此，歌莉婭極少在全網進行單點的事件營銷，將營銷的重心從傳統的策劃爆點轉入全網布設觸點，以抓住更多的長尾流量。例如，歌莉婭已經擁有44萬新浪微博粉絲，在微淘剛推出試用版時就提早切入，目前已擁有33萬粉絲，穩居淘內所有品牌商的第一名。
在類似的電商社交化嘗試中，歌莉婭并不考慮轉化率，而是著力于吸引眼球，快速與用戶建立互動溝通。劉世超認為，在互聯網時代，傳統的購物路徑概念已經被完全解構，他們會通過任何一個觸點進入品牌商的線上生態，但品牌商卻無法知道要在哪個點去“攔截”這些流量。
按照劉世超的設想，未來零售的模型是“Anytime，Anywhere，As you like”，即品牌商需要滿足用戶在線下與線上不同平臺穿梭的購物需求，實現“任何時間、任何地點、隨心購買”的需求滿足。他說，“歌莉婭要在所有能夠觸摸用戶的地方施加影響，至于用戶最后是去天貓還是京東下單，我不需要知道”。
截至目前，歌莉婭已經在淘內形成了“旗艦店+專賣店”布局，入駐的淘外電商平臺包括銀泰網、唯品會、QQ商城等，而全國500多家歌莉婭線下店的O2O一體化改造，也正在醞釀當中。
實際上，這也預示著未來電商競爭的重心正在遷移，以前是比拼單點引爆能力，現在卻已成為一種生態體系之爭。
不過，隨著各大電商平臺之間的競爭加劇，品牌商面臨的線上生態也趨于復雜，比如它們需要考慮如何在不同平臺間分配資源，如何把握大促的參與節奏與力度，甚至如何避免被平臺捆綁。
在劉世超看來，品牌商需要把握兩個底線，一是要有正確的平臺價值觀，二是有好的品牌價值觀，做好產品和精細化運營。例如，有些商家會在平時悄悄抬高價格，大促時則狂打折，而歌莉婭的定價策略堅持以我為主，大促打折是實打實的，但絕不虧著賣，極少有打兩三折的情況，以避免影響歌莉婭的高端女裝形象。