工分制業績考核制度范文

導語：如何才能寫好一篇工分制業績考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】阿里巴巴；績效管理；價值觀；溝通

一、績效管理對公司發展的意義

績效管理對于一個公司來說意義非凡，它可以有效地促進質量管理，有助于適應組織結構調整和變化，它還能有效地避免管理人員與員工之間的沖突，節約管理者的時間成本及促進員工的發展，因此績效管理對組織戰略具有重要意義。而在績效管理的眾多環節中，績效考核又是關鍵中的關鍵，它不僅將員工的績效成績量化評測，進而激勵鞭策員工工作，而且還為公司的穩健發展埋下了層層鋪墊，使得公司更踏實地印下每一步的發展步伐。而阿里巴巴的績效考核，透露頗具特色的企業文化，創新之處比比皆是，成為當代績效管理制度的典例之一。

二、阿里巴巴的人才觀

人才管理模式的成敗關乎一個企業的興亡。人才管理哲學與理念便是支撐企業發展的動力，是企業的精神。阿里巴巴是全球企業間（B2B）電子商務著名品牌，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上交易市場和商人社區，已于美國紐交所上市。其以獨特而精準的人才管理模式成就了今天的成功。在人才管理方面，建立團隊精神是阿里巴巴人才管理的精要之一。

阿里巴巴認為，人是資本而不是成本，企業可以通過對人進行投資而使其增值并且創造新的價值，從而加強組織的能力，而這就需要樹立人力資本的觀念。管理人力資本關鍵的一部分：績效管理，是確保企業的目標得以貫徹實施，確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的過程。

三、阿里巴巴的績效考核環節

（一）績效考核環節的要求

績效管理是確保企業的目標得以貫徹實施，確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的過程。而績效考核作為績效管理體系中的一個環節，是指對工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。“績效考核在整個績效管理循環中發揮著重要作用，沒有績效考核，也就沒有考核結果，也無法對員工過去的績效表現進行總結，發現過去工作中存在的問題，以及找到改善績效的方法”，所以一個公司要足夠重視其績效考核的過程。

（二）阿里巴巴的績效考核制度

阿里巴巴能愈發做大做強，和它與眾不同的績效管理是分不開的，而其中的績效考核又是關鍵。阿里巴巴的績效考核分為價值觀考核和業績考核。把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，就形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，這也是阿里巴巴持續取得高績效的關鍵因素。阿里巴巴的績效管理在通用電氣的基礎上又形成了自己的特點：制定高目標；把價值觀納入考核；建立了政委體系做“人”的工作。同時阿里巴巴借鑒并進一步強化了通用對價值觀的推崇。阿里巴巴的業績和價值觀考核各占50%，價值觀考核不及格則績效考核也不及格。

1. 阿里巴巴的價值觀考核

（1）阿里巴巴價值觀

馬云曾明確指出：“有一樣東西是不能討價還價的，就是企業文化、使命感和價值觀。”阿里巴巴最初確立的九條價值觀，被形象地稱為“獨孤九劍”：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。價值觀的確立固然舉足輕重，但相對只把目標擺出來而不實踐，重要的應是價值觀確立后的執行。隨著阿里巴巴的發展壯大，原先的“獨孤九劍”逐漸不再適用。因此阿里巴巴將原來的“獨孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一――客戶是衣食父母；團隊合作――共享共擔，平凡人做非凡事；擁抱變化――迎接變化，勇于創新；誠信――誠實正直，言行坦蕩；激情――樂觀向上，永不放棄；敬業――專業執著，精益求精。

（2）價值觀考核指標

對一個年輕的公司來說，蒼白的說教并不能改變人的思想，要想改變人的思想，必須先潛移默化地去改變人的行動。阿里巴巴的“六脈神劍”從改變員工的行為上面入手，它將每一條價值觀又細分出5個行為指南，共得到30項指標，成為了價值觀考核的全部內容，六脈神劍每一劍下的五條指標都是層層遞進的，不是簡單的并列關系，都符合內在邏輯，比如激情的行為指南如下：

激情――1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；

2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；

3分：以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念影響并帶動同事和團隊；

5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。

（3）價值觀考核的成功

阿里巴巴的價值觀有一個發展演變的過程：從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，愈加精煉，其成功很大程度上是因為將抽象的價值觀具化為行為考核指標。阿里巴巴在制度特色上就已領先。綜觀中外企業，沒有企業能像阿里巴巴這樣把價值觀納入績效考核體系，并占50%比重且長期地執行，就連阿里巴巴所借鑒的通用電氣的體系都不能做到這樣。阿里巴巴的價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方法。價值觀考核的設置在于價值觀的傳遞和強化，其不是用來懲罰人的，而是一個揚善方法，它可以把人好的方面、正確的思考方式展現出來。

2. 阿里巴巴的業績考核

在阿里巴巴的績效考核中，價值觀的考核與業績考核五五平分天下。價值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內容，而且對公司的長久發展與不斷創新有著不可或缺的價值與作用。然而公司為了高效持久的健康發展下去，只有價值觀還是遠遠不夠的，仍然需要業績考核制度，直接鞭策著員工積極努力地工作。

（1）業績考核模塊構成

阿里巴巴的業績考核制度，由兩大模塊構成。首先，阿里巴巴實行KPI指標考核，“以KPI為核心構建各個層級的科學合理的績效考核指標體系，要將績效管理制度化，也將考核標準數量化，這樣做可以規避管理者的個人隨意性，進而增強員工對績效考核工作乃至是公司的信任，同時可以取得準確而可靠的績效考核結果，并激發員工的工作積極性”。

阿里巴巴還實行“活力曲線”制度，即用“271排名”的方式來考察員工的相對業績。所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。為彰顯公平性，阿里巴巴員工進行自我評估、主管給員工考核時，如果考核成績在3分以上或0.5分以下，需要用實際案例來說明這個分數，減少了很大程度上的主觀性。

（2）業績考核類型

阿里巴巴的考核，根據考核主體，分為個人考核及部門考核；根據考核時段，分為年度考核和季度考核。在阿里巴巴，對業績目標的追求體現了馬云的狂人風格。而“瘋狂”的組織業績目標建立在個人業績目標基礎上。阿里巴巴的個人業務指標設計，也同樣體現了目標的高難度取向。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年業績目標的時候，會詳細標明不同的業績對應不同的分值。

（3）KPI指標設計

阿里巴巴根據崗位設置了考核要素、勝任能力、工作標準以及評價權重。針對不同崗位設計對應標準即可，個人或、部門的考核成績依此產生。除此之外，每季度最后得分為每周得分的平均分。比如：當季周均排名在前5%為4.5分或5分，當季周均排名在前20%為4分，當季周均排名在前35%為3.75分等。而其他相應指標也與此設計相似，會根據相應的業績情況得到相應的分數。這樣將這些分數相加，便得到員工的考核成績。

然而，在阿里巴巴基本上沒有人能夠拿到5分，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。因為拿到4分已經意味著付出了12分的努力以及發揮了創造力。這樣的業績指標設計和打分標準，體現了阿里巴巴的指導思想：高目標雖然難以達到，但是要求員工用12分的努力去實現它。

（4）業績與價值觀相輔相成

雖然阿里巴巴借鑒了通用公司的活力曲線，不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是“野狗”（有業績但價值觀不符合）；二是“小白兔”（事事老好人但沒有業績）；三是“獵犬”（有業績也有團隊精神）。對價值觀表現好，但業務弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了做出觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴很少因為價值觀考核而直接開除員工。因此，員工業績考核與價值觀考核是相輔相成的，此套考核制度體現了客觀性、一致性、公正性，同時又不失參與性與指導性。

（三）阿里巴巴的績效溝通

績效溝通是貫穿于績效管理各個環節，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略?？冃贤ㄊ且粋€雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程，它不僅要讓員工知道自己工作的問題出在什么地方，更重要的是讓管理者知道員工的感覺，并仔細傾聽員工的心聲，避免管理者與員工信息不對稱。阿里巴巴在此環節的做法十分獨到，且效果頗佳。

1.阿里巴巴的持續溝通

溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。這個環節貫穿了整個績效管理流程。根據與員工的溝通，使上級了解員工在工作中遇到的問題和潛在障礙，從而進行及時調整；同時也讓員工了解上級對其的期望。在信息對稱的情況下，管理者和員工共同制定了績效計劃，形成了員工個人的績效合約，但這之后也需要持續不斷地溝通。

2.獨特的政委體系

市場變化無常，不論是工作環境還是工作本身的內容、重要性等都隨著市場的改變而不斷變化，這就有可能導致績效計劃出現偏差，所以持續有效的溝通十分必要。為了與員工能有持續有效的溝通，在阿里巴巴集團里形成了獨特的政委體系。2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門在B2B部門的一線銷售團隊中，派出不僅懂業務，又能代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。這套人力資源管理系統被命名為“政委體系”，對價值觀考核發揮軟力量有重要的作用，更多的是傾聽員工的心聲。通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的劑。這種公開透明的氛圍則需要績效信息的收集和分析，給以后的績效分析留下事實依據，也為員工工作標準提供依據。而“政委”可以擔此職責，用事實給員工分析績效差的原因，不僅讓整個過程更公正，也使整個過程更加人性化。

四、對阿里巴巴績效考核環節的簡評

績效考核作為績效管理體系中的一個環節，是將員工與企業緊密相連的紐帶。阿里巴巴的績效考核中，價值觀的考核與業績考核五五平分。而價值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，將它巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內容，而且對于公司的長久發展與不斷創新有著不可或缺的價值與作用。從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，阿里巴巴成功地將自己的特色體現在制度上和產品里。另一方面，阿里巴巴的業績考核制度――KPI指標考核，將企業戰略目標的層層分解，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現，并且員工個人在實現個人績效目標的同時，也在實現公司總體的戰略目標，達到公司與員工和諧、兩者共贏的結局。

參考文獻：

[1]張倩，李均立.阿里巴巴獨具特色的人才管理[J].內蒙古科技與經濟，2008（18）

篇2

摘 要：伴隨我國電網的深化改革，對電力系統的要求也越來越高，企業人員在電力系統的運行過程中有著十分重要的作用，因此，電力企業需要加強人力資源管理中的績效考核工作，有效提高企業人員的積極性，確保電力系統能夠順利的穩定的運行。

關鍵詞：電力系統；人力資源管理；績效考核；現狀

績效考核指的是對主體進行考評工作，參照績效標準或者工作目標，使用科學的有效的考評方法，評價人員的工作完成情況、工作履行情況和員工的發展趨勢，并且把評定數據結果反饋給企業人員的過程。伴隨我國電力系統改革的深入發展，對于人力資源管理中績效考核的合理性要求也變得越來越高。在電力企業的人力資源管理中績效考核屬于核心的部分，績效考核得出的結果是有效衡量企業員工工作能力與工作態度的重要標準。建立起一套高效的科學的績效考核體系，對于處在改革階段的電力企業來講，是一項十分緊迫并且重要的任務。

1、績效考核的定義

績效考核屬于一項比較系統的工程。績效考核指的是企業在制定好的戰略目標下，使用特定的指標和標準，對員工過去一段時間的工作行為和工作業績進行相關的評估，并使用評估的數據結果，對員工未來的工作行為與工作業績進行正面引導的方法和過程。在人力資源管理中，績效考核可以具體分為行為考核和業績考核這兩個部分。

2、電力企業中人力資源管理績效考核的現狀

近些年來，為了積極響應我國電網改革的要求，各級的電網企業都在建設績效管理體系，績效管理體系日趨成熟，現今，對電力企業的基層班組通常使用工分制的績效考核方式，有利于人員的精細化，有效奠定了績效管理的基礎，與此同時，也存在著一些的問題，如何有效解決這些問題，深入改進企業的績效管理，是現今有關單位需要深入思考的問題。下面列舉了在電力企業中績效考核存在的問題。

第一，電力企業過分地注重結果而沒有對管理過程給予相應的重視。進行績效考核只關注考核結果，而忽視了過程管理，在量化和細化的考評過程中，電力企業對各項實際工作以及工作的復雜性缺乏相應的重視，導致績效考核工作無法發揮其真正的作用。

第二，電力企業在進行人力資源管理的過程中，進行績效考核的時候，存在一定的主觀性。主^的界定考核成績造成員工對電力企業績效考核工作的不信任和不理解。是否科學的合理的設置考核的標準，確?？己巳藛T的操作公平，在很大程度上會對員工工作態度造成影響。合理的有效的績效考核體系，能夠對電力企業的員工帶來積極影響。進行員工的績效考核，其定量標準局限在供電的數量、電費回收率和電線線損率等標準上。對電力企業員工定性方面通常使用領導印象、勞動紀律以及工作態度作為標準，對員工在具體工作過程中的整體綜合素質和控制能力沒有進行充分的考慮。

第三，考核的數據結果沒有得到有效的利用。電力企業對人力資源管理中績效考核所得出的數據結果沒有進行合理的運用，因為考核結果的反饋機制還存在一定缺陷，造成考核的結果沒有及時進行反饋，不利于企業管理人員及時的發現問題，并且解決問題，不能夠有效達到激勵員工和改進人員管理方法的作用。

3、完善電力系統中人力資源績效考核的措施

第一，電力企業需要對績效考核工作在人力資源管理過程中所起的作用給予重視，確定績效考核工作的核心地位。倘若在電力企業進行績效考核的過程中出現了問題，企業在結合自身起步晚、基層管理的復雜情況、員工問題、經驗不足以及計劃考慮欠缺等客觀的原因之外，更需要對企業自身的管理決策層研究不深和不夠重視等主觀原因進行考慮。電力企業所得出的績效管理結果，是電力企業員工選拔、員工的薪資待遇、人員升職培訓的有效參考標準。績效考核工作的質量好壞直接影響了電力企業未來的發展，因此企業應對績效考核工作給予高度的重視。

第二，制定出合理的科學的考核制度，對關鍵環節加強把控。首先是考核制度。在人力資源部門完成考核方法、考核題目、考核內容之后，需要和其它的部門一起制定績效考核制度。其次是考核的部門。落實電力企業績效考核工作的部門主要是人力資源部門，而實施的是其相關部室，在對下屬員工進行績效考核的時候，自己也應該參與到考核中。還有是考核的標準。在人力資源部制定出考核標準之后，需要讓員工清楚考核部門、時間、內容、程序以及目的，使員工有充分的心理準備。

第三，需要確保績效考核制度具有公正性和公平性。只有確保績效考核制度具有公正性和公平性，才可以發揮人力資源管理中績效考核的積極作用，消除消極的影響。公開的績效結果，可以使員工感受到來自競爭的壓力，與此同時，感受企業績效考核公平性，存在競爭才會促進員工發展，有利于提高企業員工個人的綜合素質。

第四，企業需要及時將績效考核的數據結果反饋并且作用在績效考核的過程中?？冃Ч芾碇饕梢苑殖伤膫€環節，首先是標準的確定，其次是標準的執行，標準的考核以及結果的反饋。在績效考核的過程中，應該加強環節之間的緊密性，有效反饋考核的結果，并且對考核結果進行深入的分析，一旦發現問題，立即提出科學的績效改進措施。建立起完善的反饋機制，使主管人員能夠有效的掌握考核目標實際的進展情況，及時發現考核過程中的問題，使績效考核的改進計劃能夠有據可依。

第五，加強人員教育培訓，提高人員綜合素質。對于參與績效考核的人員需要進行系統性的技能方面的培訓，每一個績效考核的人員都需要鑒定其專業技能。制定出合理的標準對參于鑒定人員的等級進行評定，并且按照等級的劃分制定薪資標準，有效促進考核人員專業技能的提升。

4、結束語

我國的電網體系不斷深入建設，企業的管理由原先的職能管理慢慢轉化稱為流程的管理，對于電網企業的管理層會帶來很大的影響。在人力資源管理中，績效考核有著核心的地位，因此，績效改革應該伴隨企業的改革進行科學的改進。有效的績效考核體系是促進電力企業不斷發展的重要的管理措施，在制度上能夠體現企業對員工價值的肯定，有利于提高員工工作的積極性，使企業能夠順利的良好的發展。

參考文獻：

[1]曹菲.企業績效評價系統的國內外發展歷程及未來趨勢[J].中國水運第6卷，2013（01）：206-207.

篇3

一、圍繞一個中心

要緊緊圍繞“確保糧食安全、促進農民增收、壯大糧食經濟”這一中心，優化財務環境，理清發展思路，爭取部門支持，創新工作機制，加大工作力度，努力推進全省現代糧食流通產業科學發展。

二、抓好兩個突破

一要提高效益，在經營管理和效益上抓突破。要樹立以利潤為中心的效益意識，不斷做大購銷量，掌握糧源，增強企業經營基礎。要認真研判糧食購銷形勢，規避經營風險，增加經營收入，著力解決企業持續盈利問題。要抓好財務管理，開源節流，向管理要效益，不斷鞏固和擴大企業經營管理成果。

二要深化改革，在創新體制和機制上抓突破。要繼續建立健全經營管理機制，進一步完善和規范目標管理、承包、租賃合同等辦法，改革勞動用工制度，完善考核和激勵約束機制，建立嚴格的風險抵押等制度，加強對企業經營行為的監管，達到既要增強企業內部經營活力，又要確保國有資產保值增值的目的。

三、落實三個到位

一要把推進改革目標落實到位。要通過兼并重組、拍賣出售、股份制改造、整體轉制、資產租賃等多種形式，因地制宜推進國有糧食購銷企業結構調整，努力培養和建設一批具有帶動能力強，發展后勁足的骨干糧食企業。同時，著力盤活國有存量資產，促使倉儲、加工業的閑置資產參與到糧食產業園區和現代物流中心的建設之中。

二要把化解歷史包袱落實到位。要抓住農發行呆帳核銷政策，采用依法破產、關閉注銷和依法等辦法，進一步穩妥處理好國有糧食企業改制后的各類遺留問題，從根本上化解企業歷史包袱，增強企業盈利信心和責任。要多渠道籌措資金，解決前幾年國有糧食企業富余職工分流安置中的資金缺口，以及企業歷史拖欠職工的工資、醫藥費、社會保險費等遺留問題，落實社會保障和再就業政策，為企業深化改革、促進發展創造良好條件。

三要把扭虧增盈措施落實到位。要堅持經濟效益目標管理，實行嚴格考核獎懲。對企業實行分類指導，按績效進行考核，推行精細化管理，降低經營成本，進一步發揮資源優勢，激發經營活力，拓展發展潛能，鞏固改革成果，提高經濟效益。同時，積極培育新的經濟增長點。

四、搞好四項工作

一要加大溝通協調工作，爭取相關部門支持。要密切聯系財政、稅收、農發行和中儲糧分公司等部門，幫助企業協調政策，繼續對國有糧食企業在財力、資金和減免稅收等政策方面給予支持。尤其是要千方百計爭取各級財政資金的支持，集中財力，搞好糧食產業園區和物流中心建設及骨干糧庫基礎設施修繕工作。

二要強化財務監管工作，提高企業綜合效益。要通過深化產權制度改革，建立規范的法人治理結構，明晰企業產權關系；要通過嚴格的風險抵押制度和過硬的管理措施，加強企業經營行為的監管，控制風險；要通過嚴肅的經營業績考核制度和責任追究制度，強化企業承包人的責任意識、風險意識、發展意識和大局意識；要通過健全糧食購、銷、存的內控制度，堵塞漏洞，提高企業的綜合效益。

篇4

一、開發實體是發展的重心

鐵路非運輸企業經過二十多年的發展，尤其是近幾年實施資產重組和企業改制，向專業化、規?；图s化方向發展，逐步形成了包括修理制造、房地產開發、工程施工、旅行服務、商貿、倉儲、酒店、廣告等多種行業的經營體系，具有了一定的規模，為鐵路運輸主業做出了一定的貢獻。但就市場意識、經營方式、產品質量、技術含量等方面而言，與市場經濟發展的要求還存在很大的差距。尤其在開發實體方面，存在很多問題。主要問題之一就是鐵路非運輸企業較多依附于鐵路運輸主業，依靠鐵路壟斷資源獲得利潤，如車站商鋪場地出租、廣告、旅行服務等。而在鐵路整個行業經營效益不佳、日趨實行資產經營的今天，一些原來由鐵路非運輸企業承辦的項目要么收回到主業（如貨物裝卸等），要么被取消（如運輸延伸服務等），鐵路非運輸企業的發展更加艱難了。由此可見，鐵路非運輸企業如果不建立自己以經濟實體為支柱的實業產業結構，不僅嚴重地制約自身的發展，而且連生存也難以為繼。因此，只有勇于面對市場，大膽拓寬領域，努力開發經濟實體，才能維持下去，進而才能加速發展。

1.市場的存在是開發實體的充分條件。開發實體，一是可以充分依托主業優勢，面向路內市場。眾所周知，圍繞鐵路運輸而派生出來的市場很大，小到勞保用品，大到機車配件，有相當大的部分是路外眾多企業提供的，可謂“肥水外流”。經調查，我局所管的基層站段每年要消耗的各種配件、工具、材料等數量達數萬種、金額達數億元，一般都是通用標準件。這些產品批量大，生命周期長，行業壁壘也容易攻破。但自我局成立十年來，百分之九十的市場被路外企業占領著。二是鐵路本身也有被服務的需求，如花草種植、食品加工、服裝加工、保潔服務等，這些項目完全可以自己承辦。目前，以上這些項目絕大多數也仍由路外企業供應。而這些項目面臨的市場潛力很大，如果我們自己內部開發，經濟效益會是相當可觀的。比如，我們可以開辦食品加工業、花草種植業及服裝加工業等?？傊_發路內市場的突破口很多，只要我們廣開思路，緊密結合自己實際，就可以因地制宜地開發好鐵路內部市場。

2.選準路內市場開發新項目。前面談過，我們開發新項目應首先選準路內市場。占國民經濟交通運輸業相當比重的鐵路市場，有著其廣闊的天地，它的消費與流通的潛力還遠遠沒有得到充分的開發。因此，我們應緊緊圍繞路內市場開發新項目，但又不能盲目地開發新項目。那么，如何才能很好地開發新項目呢？首先是增強投資立項論證的科學性和管理力度。多年來，鐵路非運輸企業在開發創建實體方面，積累了一定的經驗，同時也有許多教訓，成功的經驗和失敗的教訓無疑是創辦新的經濟實體的寶貴財富。許多事實證明，開發新項目必須增強投資立項論證的客觀科學性。即，既要肯定對所選擇要開發項目的有利條件，又要看清不利條件的存在的風險性；其次，所上項目應緊緊圍繞發揮鐵路整體優勢，其在經營管理、技術管理等方面應是長項、有優勢可言。這方面，我局非運輸企業也有成功的經驗。早些年，我局非運輸企業針對主業機車、車輛配件常年委外修，且數量較大的狀況，萌發了自創實體修理的想法。

在進行了市場調查和科學分析后，我局非運輸企業積極組織人員走出去學習修理技術，同時大力投資興辦了機車、車輛配件修理公司。目前已承攬下我局主業部分機車、車輛配件修理業務，形成了一定的規模。目前這些項目的開展，不僅增加了經濟效益，同時保質保量地為主業檢修配件提供了服務，而且其清算價低于市場價，為主業減少了成本支出。2014年，我局非運輸企業在開發經濟實體方面較大地向前邁進了一步。針對局內主業市場，組織技術攻關，在掌握相關修理技術后承接了部分新型機車、車輛配件檢修業務；清理、利用主業閑置的廠房、設備大力進行資產經營開發等。但這些已開發的項目在巨大的鐵路市場上所占份額很少。而隨著鐵路現代化技術進步，全路新型裝備不斷投入運用，近年來運輸所需機車、車輛結構發生了較大變化，如和諧號大功率機車、動車組列車等配件修理市場巨大。但目前這些配件的供應和修理業務大部分由制造方或其授權的單位控制。因此，若能學習并掌握這些新型的機車、車輛配件修理技術，在這巨大的市場里分一杯羹，無疑將極大地促進我局鐵路非運輸企業的發展。

二、改進經營管理機制

長期以來，鐵路非運輸企業在經營管理機制上存在很多問題，如經營模式單一，基本采取的是下達經營指標，但不能很好地執行經營業績考核制，重權不重責、負盈不負虧的現象比較普遍；勞動用工上，超飽和安置使非運輸企業產生了大量的富余人員，急需的經營管理人才卻又比較缺乏；機構設置上，機構臃腫，職能交叉，人浮于事，效率低下；分配制度上，搞平均主義吃大鍋飯的現象比較普遍。如果千辛萬苦開發了實體，而其經營管理制度一團糟，也會嚴重地影響鐵路非運輸企業健康有序地發展。因此改革經營管理機制，建立一個良性的內部機制，是鐵路非運輸企業增加自身活力壯大發展的保證。

1.改革經營機制，建立以承包為主要形式的、自負盈虧的經營機制。這里根據不同情況，可以采取不同形式的承包。如采取內部承包、集體承包、個人承包等。也可以積極開展投資主體多樣化試點，努力改變過去獨資辦非運輸企業的單一形式，廣泛吸引不同投資主體，吸納多種經濟成分聯合辦企業。一切有利于提高經濟效益的經營方式和組織形式都應大膽嘗試利用，如合伙經營、合資經營等。

2.改革分配機制。鐵路非運輸企業作為鐵路率先步入市場的先頭兵，必須在管理方面建立起與市場經濟體制相適應的職工分配激勵機制，才能保證自我生存的不斷擴大。那么，首先應該摒棄那些與市場不相適應的分配機制，如平均主義、大鍋飯等，大膽改革和積極探索建立與市場相適應的分配激勵機制，才能最大限度地激勵職工積極進取，奮力拼搏，才能促進企業壯大發展。那么，如何才能建立行之有效的職工分配激勵機制呢？第一，必須解放思想，用改革、發展的眼光去認識職工分配激勵機制的作用。隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，科學管理的要求也越來越被提到很高的角度，鐵路非運輸企業只有建立符合市場規律的內部管理機制，才能在競爭激烈、瞬息萬變的市場經濟環境中立于不敗之地。第二，必須建立完善非運輸企業職工分配激勵機制，形成科學優先系統配套的考核體系。比如，可指定“經營責任制考核辦法”，將職工個人收入與自身創利實際掛鉤，從上繳利潤、應收賬款等幾個方面加以考核。比如我局某非運輸企業，曾對各經營網點的職工，分別采取了集體承包和利潤承包的形式，激勵職工走向市場，根據所在單位的優勢搞營銷、占市場，先后分別在商貿、外委機車、車輛配件修理、產品銷售等方面為單位攬回項目和客戶，曾創下個人、集體、單位經濟效益較大增長的業績。可見，激勵分配機制的建立真正營造了一種利益共享、風險同擔的氛圍。

3.改革用人機制。鐵路非運輸企業從業人員大多是由鐵路主業分配、安置的，其中不乏懂經營、會管理、善開拓的優秀人才，但也有不少無所行為、工作不勝任的富余人員，這是造成機構臃腫、人浮于事的根源所在。因此，改革鐵路非運輸企業經營管理機制，必須首先改革用人機制。在用人制度上，應按照“民主、公開、競爭、擇優”的原則，推行職工競爭上崗的內部待崗制度，全面推行勞動合同管理，真正建立起人員能進能出、崗位能上能下、優勝劣汰的用工機制。而在干部的選拔和使用上，更是應該堅持任人唯賢、擇優上崗。這里，引入競爭機制是保持干部隊伍生機與活力的重要舉措。因為引入競爭機制，通過嚴格條件選拔干部，不僅可以在任用形式上大力推進以聘用為主的干部任用形式，而且可以推行崗位職務管理，實行在什么崗位享受什么待遇。隨著經濟的發展和改革的深入，鐵路非運輸企業越來越需要一支高素質、復合型的經營干部隊伍。因此，培養干部已經成為干部工作面臨的一項緊迫任務，那么，培養干部在以下三個方面加大工作力度：一是重抓青年干部的培養工作；二是創造條件，引用多種崗位鍛煉干部；三是強化落實干部培訓制度。

三、加強經營管理

管理是企業的生命，一個企業，不加強管理，改革方案就難以實施，改革成果就難以鞏固，不加強管理，工作就無法推進，發展則無從談起。

1.強化基礎管理工作。要強化基礎管理工作，首先要修訂和完善各項管理制度。如財務管理制度、勞動用工制度、經濟責任制考核制度、部門崗位責任制、員工崗位責任制等。其次，要堅持做到有章可循。如果制定的管理制度只是流于形式，而不嚴格加以執行，就會導致管理制度與實際工作“兩張皮”現象。因此，各項管理制度中均應制定相應的考核辦法。2014年，作為我局非運輸企業的母公司投資集團公司在強化基礎管理工作上下了一番力氣，在已經建立的財務管理、勞動人事、生產經營、行政綜合等管理制度和工作標準的基礎上又進行了修訂和完善。由于管理制度的完善和創新極大地調動了全員參與經營的積極性和創造性，2014年，我局非運輸企業的各項經營指標完成較好，呈同比上升趨勢。

2.加強財務管理。隨著經濟的發展和改革開放的深入，財務管理在企業管理中的地位和作用也越來越重要，有時甚至成為企業生存和發展的關鍵所在。那么，在鐵路非運輸企業怎樣加強財務管理呢？這里筆者著重談談我局某非運輸企業是如何加強財務管理的。作為企業集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理為一體的財務管理機構計財部，首先應做好整個企業財務工作的規劃、指導和制度的建設,以及有關財務管理制度執行情況的監督；制定資本保值增值考核指標并組織實施,參與企業投資等重大經濟活動的調研、論證、分析工作,從事企業目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析,財經政策信息研究。

篇5

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質：

1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2、虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3、嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1、有一定的政治素養：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2、有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫“發行部年度工作報告”。

3、對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發行團隊建設有清楚的熟悉

1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力?！氨S將領草隨風”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力;具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起;發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展;發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等)。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。

4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

4、加大小區開發、注重現場征訂：現場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進行，要么走馬觀花、流于形式。其實，現場征訂應有統一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區部統一組織較有規模和影響的現場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當然，也可以與要害路段的商店、小區及大樓的物業部門進行聯合征訂或宣傳，這樣既可避免進不了小區或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。

5、實行績效考核、完善激勵機制：考核機制合理及完善與否，是發行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發行人員的積極性和主動性。單一以業績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應綜合兩個量綜合指標或更多的指標，因為業績高的站點不見得能完成任務數，而業績不是很高的站點反而會完成任務數。賞罰分明能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應基于完善的考核制度上?？己藨O立一個綜合的績效指標，如對站點的考核，應由證訂業績、投遞數量與質量、投訴率、征訂費率、內部治理等各項目標的完成情況來設定一個綜合考核指標，假如僅以單一的指標考核，則輕易造成站點為爭取某項指標而忽略甚至放棄對其他指標的追求和要求。

6、加強統計分析：統計分析和財務治理：財務治理是各項治理的重中之重，而統計分析又是財務治理的要害，發行部統計人員與各站內勤應善于透過現象看本質，從相關的數據的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數據。同時各主管甚至到分管業務的副主任都應具備相應的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假如業績沒有與站點及人員的增長而同步增長，則會導致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業績才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點并不是很重視業績，因為與站點息息相關的是投遞量或增單量，所以站點就想方設法向發行部多要各項優惠和支持(業務報、促銷品、甚至廣告版面)，而無須顧及整體發行費率。假如明年的費率由站點掌控(與任務掛鉤后)，站點自支自出，那么，在費率的調控下，站點自會開源(提高業績)與節流(控制開支)。

7、樹立“治理與服務”并存的新觀念：發行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協調與控制、而重點應在與控制與協調，服務與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監督與糾正偏差的重要作用，服務絕不等于滿足要求，假如服務只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎上，那么治理就失去其存在的真實意義;發行部面對的是報社各部門、各發行站及廣大訂戶，需要協調三者之間的關系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發行部應樹立“治理與服務并行而以治理為重”的觀念，絕非僅限于服務。

假若我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。

1、明確思想，擺正位置，當好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是領導者，又是執行者;既對分管的工作負責，又對“主任”負責。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優點和短處，揚長避短，團結協作，全力做到：到位而不越位，授權而不越權，補臺而不拆臺。

2、加強學習，提高素質：進一步加強理論學習，以其提高自己的素質和治理水平;在業務治理方面多向領導、同事們學習，以期使自己更加勝任本職工作。

3、征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導讀者進行征訂，而征訂工作又從側面促進零售市場的發展，因此發行部強調征訂與零售的齊頭并進，同步發展。零售市場是發行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發行部應時刻注重并維護好這一穩定而有序的零售市場。進一步加強零售網點的開發，并對網點做統一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現場征訂點、宣傳點。

篇6

一、大力發展對公授信業務，實行差異化政策

1、發展縣支行對公授信業務的前提條件。無論是縣域經濟總量的增長速度，還是工農中建四大行縣級金融機構對公授信目前在所占的市場份額看，對公授信業務是有巨大發展空間的，但是，所有的縣支行發展對公授信業務除具備一定的外部條件（如經濟特色、行業優勢、信用環境）以外，本身還需具備基本的前提條件，這些基本前提條件應包括：一是建立精細化經營的管控模式。對公授信不能走大公授信的模式，按照中小企業審批模式，通過情景分析，對結算、現金流的控制以及對銀行的貢獻，加強管控，提高對客戶的管理能力。要有一支至少配備2-3名專職公司客戶經理，且持有從業資格證書的公司業務團隊。二級分行有一支風險意識強，管控到位，能守住風險底線的風險管理團隊。二是根據當地的經濟狀況和銀行的發展規劃，建立縣支行對公授信業務的規劃目標和考核機制。三是二級分行的相關職能部門能及時地對縣支行進行政策信息傳導，提供有效地指導、培訓，以及其他相關配套條件，充分地與省分行進行有效對接。

2、授信風險偏好的調整?？h級機構對公授信業務雖是支行業務發展過程中的一個薄弱環節，但對公授信政策的整體架構是健康的，對縣域經濟，對中小企業的發展起了促進的作用。省行制定了針對各地市的地區授信指引，但沒有細化到縣域，政策還有不匹配的地方，因此，有必要對現有授信政策進行調整，以適應縣域經濟特色，使銀行的授信政策更有針對性，更加體現出省行差異性支持縣級機構業務發展的思路。根據縣域經濟特色和產業化程度，我們可將所有的縣級機構分成三類，第一類是縣域經濟總量較大，GDP已過百億或接近百億，縣域經濟已形成鮮明特色，有一批行業內的優勢企業，且基本處于“3+5”的經濟圈內。此類縣是授信業務發展的重點區域，個金和公司授信并重。第二類是縣域經濟特色不明顯，但有一些重點公司客戶和個貸客戶，重點支持這類客戶以及上下游客戶。第三類是縣域經濟缺乏特色，又無重點客戶的縣。這些縣重點發展個金業務，在現階段雖不是銀行公司業務發展的重點地區，對其的對公授信業務，則按照授信基本原則去做，條件成熟一個做一個。

3、產業集群+“信貸工廠”模式，推動對公授信的發展。湖南中小企業的發展都呈現出明顯的集群化趨勢。在這些集群區域內，除少數大型核心企業，絕大部分都是中小企業。這些中小企業圍繞某種產品形成分工網絡，彼此間的關聯度隨產業的發展而逐漸加強。集群內中小企業表現出如此強勁的生命力，背后必有金融的巨大推動力。各金融機構采取不同的中小企業支持模式。中國銀行用“信貸工廠”新模式支持中小企業。我省3+5城市群的地市中小企業占74.9%?！靶刨J工廠”從以下幾方面著手，一是抓“一圈兩鏈”（商圈、供應鏈、銷售鏈）。尋找可以批量營銷、批量復制的商戶集群。所謂“一圈”，就是在那些存續期長、輻射范圍廣、出租率高、客流旺盛的商圈中，尋找商戶集群營銷；所謂“兩鏈”，就是在具有產業集群特征的大型、核心企業的上下游供應鏈和銷售鏈上選擇小微企業營銷。二是抓產品創新。對不同企業提供其特色的產品，如“聯貸聯保”、“供應鏈融資”、“循環額度”、“倉單質押”、貿易融資、保函、保理等產品。新產品對于有出口結算需求的中小企業來說，針對中小企業貿易金融業務關聯度較高的特點，中國銀行為其制定了個性化全面服務方案，將貸款、國際、國內結算等產品整合在一起，推出包括便利存款、靈活貸款、快速結算多個類別等一攬子金融服務，除此之外，針對中小企業抵質押不足值的特點，也為圍繞大客戶上下游的中小企業推出了應收賬款、訂單融資等服務，通過大客戶有效控制現金流的方式來降低中小企業的融資成本和金融機構的風險成本。三是抓縣域地方特色經濟。圍繞機械、貴金屬冶煉、循環經濟、食品、建材、商貿、服務等產業集群中中小企業開展營銷，將中小企業貸款重點投向定位在“效益型”、“配套型”、“成長型”、“集群型”、“特色型”及“外向型”等“類型”中小企業。

二、持續發展零售業務，提升市場競爭力

1、加強營銷管理、定位，加快個人金融業務網絡化進程?？h支行要想把個人金融業務持續保持經營亮點，必須確定適當的營銷策略和營銷手段，必須通過對縣域經濟環境的客觀分析，通過細分市場，選擇適當的目標市場和發展戰略，并針對不同的市場采用不同的產品、定價、分銷和促銷策略。針對不同層次的客戶提供適合他們需求的金融產品和服務，使銀行服務由統一化、大眾化向層次化、個性化轉變?？h支行將個人金融市場分為四個群體：高收入群體，提供“量體裁衣”式的個人服務；中上等收入群體，提供相對標準化的金融產品?！耙徽臼健钡慕鹑诜眨恢邢碌仁杖肴后w，提供大眾化服務；低收入群體，銀行的基本對策是，挖掘潛力，拓展服務渠道。個人金融業務的客戶多而分散，如果沒有現代科學技術所提供的快捷、安全的個人通訊系統的支持，個人業務的拓展是困難很大且成本較高，當前，理財不出門、全方位金融服務、無實體金融產品、個人化家庭銀行等是全球金融消費的大趨勢，這對開展個人金融業務提出了更高的要求。因此，縣支行在個人金融業務上的競爭要立足于運用高科技手段提供更多個性化的貼身服務，進而建立穩定的客戶群，形成穩定的業務來源。這就要求必須提高金融電子化水平，大力開展網絡服務。

2、調整產品結構，加快產品創新。縣支行要充分認識個人金融業務的重要性和可行性，轉換增長方式，將信貸投放由支持消費為主轉變為支持生產與消費并重，把服務對象由個人為主轉變為企業與消費者的個人并重，樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識，認真研究個人金融業務的運行規律和特點，科學設計個人金融業務的運作模式及所采用的手段，使個人金融業務朝著健康、高效的軌道發展。同時加強個金業務產品結構的調整和產品創新要立足于滿足客戶需求，追求經營效益的最大化的原則。單一的儲蓄產品和按揭業務顯然已經不能滿足市場競爭的要求，也不能保持縣支行個人金融業務亮點。因此，要將以儲蓄為核心的產品結構逐步過渡到以理財為核心的產品結構以及生產與消費相關的貸款品種結構。也要針對資本市場發展的現狀，創新更多的投資型的個人金融品種，積極開拓個人理財和咨詢服務。

3、加強個金隊伍建設，提高管控能力?？h支行個金隊伍素質的高低關系到支行服務的質量和資產質量，省行、市行、縣支行要全面重視加快培養和引進個人金融業務專業人才，努力提高個人金融隊伍的整體素質。隨著個人金融業務的進一步拓展，對從業人員素質的要求也越來越高，優秀的決策管理人員、優秀的市場營銷人員和優秀的一線操作人員是保證個人金融業務持續、健康發展的必備條件。每一層次、每一崗位的人員均需具備相應的業務及管理水平。為此，縣支行要具備培養或引進相關的專業人才，努力提高個人金融隊伍的整體素質，為未來競爭打好基礎。加強信用信息查詢系統建設，把商業銀行辦理儲蓄、信用卡、消費信貸等業務的客戶資料進行整合，建立一套客戶綜合查詢系統，以方便銀行全方位了解客戶的信息，對客戶進行充分調查，有效防范風險。在此基礎上，通過人民銀行或銀行業協會，聯合各家商行對客戶過去的信用狀況進行綜合整理，形成個人信用的連續記錄，以建立統一的客戶信用狀況查詢系統。同時，在傳統風險管理基礎上。引進和建立更具有科學性的信用風險管理方法，將科學可信的“信用度量方法”應用于個人業務，提高個金業務的風險管控能力。

三、完善激勵機制，改進績效考評辦法，激發經營活力

1、確立經營目標，加強對縣支行業務發展的分析與定位。支行經營績效目標的確立，應對各個縣市區域的環境、資源狀況進行深入細致分析，做好行際經營環境差異和經營狀況差異分析，把握區域差異性程度，尤其是把握縣域金融資源差異程度，從中可以檢驗和發現縣支行的競爭力強弱，依據業務經營計劃，制定各支行業務發展戰略目標和側重點。根據各縣域經濟金融特色，選定目標客戶、重點業務品種，確定經營目標和具體措施。在對縣域經濟特點和金融資源準確把握的前提下，本著“一行一策”的原則找出各行的目標客戶，完善和優化對縣支行的管理流程和機制，調整考核制度，明確目標客戶和重點發展產品，優化人力、財務等資源配置政策，進行具體的業務指導和提供全方位的支持服務。對長株潭以及“3+5”等區域經濟發達的縣市，要科學制定發展規劃，重點在優勢行業中發展對公資產業務、國際業務、中間業務和個人高端業務，樹立自身在當地同業中的強勢品牌，提升對全行的貢獻度；對二類經濟發展潛力大，處于加快上升期的縣域，在重點發展個金業務同時，兼顧對公和機構業務，著力拓展個金高端客戶；對于三類經濟欠發達縣域，則重點做好機構客戶維護工作，穩步發展個人金務，努力擴大在當地的聲譽和影響力，培育基本客戶群。

2、建立有效的激勵約束機制，有效調動員工積極性。建立激勵有效，約束有力的業績考核機制，有效調動干部員工工作積極性和能動性，激發人力資源活力，解決干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的問題。因此，一方面，要不斷完善對管理人員實施業績獎勵考核與等級行評定結果、責任目標考核結果相結合的評價體系，發揮激勵考核機制的政策引導作用，促進各項業務超常規發展；另一方面，借鑒國外銀行和國內中小商業銀行的成功做法，積極落實經濟增加值與產品“買單制”相結合的業績激勵措施，加大對價值創造源頭和業務前端人員的激勵力度，以有效解決各行處效益實現與員工個人收入關聯度低，前臺人員缺乏營銷積極性的問題。

3、 加大支持縣支行發展的投入力度。在對公業務上移和個金網點轉型的過程中，要充分考慮縣支行與城區支行的差異，加強對縣域網點業務支持力度。在網點投入上要向經濟基礎條件好的重點縣域行傾斜。優化網點結構，科學布局營業網點，對所處經濟環境差、單產低、發展前景不好的網點堅決撤并、搬遷，并盡快使現有營業網點全面改觀，全部達到網點轉型的要求。要根據特定客戶營銷和服務需求，有選擇地加大重點區域市場營銷、廣告、宣傳費用的投入，規范支出和審批流程，積極發展自助銀行，引導客戶使用自助設備，騰出資源提高差別化服務能力，將其作為彌補銀行網點不足的戰略性渠道和產品。在金融資源豐富的支行加大信貸投入力度，培養扶持一批重點優質客戶群體，對財政存款較多的重要機構客戶給予一定的維護費用，對財政、社保等重要客戶的開拓給予必要的資本性投入。

4、拓展重點業務，夯實客戶基礎。多年的實踐證明，縣支行處普遍存在基本結算戶少、工資戶少，客戶基礎薄弱的問題，這也是制約各項業務快速發展的重要因素。因此，抓住了新增基本結算賬戶和工資業務就抓住了各項業務發展的源頭。為此，要努力擴大優質客戶群體，通過狠抓公私業務聯動，抓結算賬戶源頭開立，努力拓展和爭奪新客戶；同時，積極做好存量客戶的維護和服務工作，將夯實優質客戶基礎作為一項重點工作常抓不懈。要通過細分客戶、分類指導，深入挖掘存量客戶業務需求，加大結算資金流量占比，使無流量客戶變成有流量客戶、睡眠客戶變成有效運轉客戶，培養客戶的忠誠度和對銀行的依存度。要進一步挖掘機構客戶市場，加大對財政、教育、社保、衛生和軍警等優質工資客戶的營銷力度，以此為依托，擴大合作的深度與廣度，有選擇地營銷各類理財產品，提高客戶對銀行的綜合貢獻度。

結論：

后危機時期湖南縣域經濟的發展目標明確，轉變發展方式成為主戰場，省直管縣，持續增加有效投入和效率；對接產業轉移，加快工業化進程；提升城鎮化水平；家電下鄉、汽車下鄉，建設社會主義新農村。縣域經濟的發展為推動縣支行資產業務的發展創造了條件，縣支行要抓住其有利時機，提高銀行競爭能力，實現銀行戰略目標。

一是縣支行要著力轉變觀念，加強對縣域經濟的研究和分析,提高細分市場、目標市場和分層次服務的能力，為可持續發展打好基礎。當前的“后危機”時期，縣支行業發展面臨著很多新情況、新問題，縣支行只有轉變發展觀念、轉變發展方式和增長方式，加大對市場、對同業的研究，加大對自身薄弱環節的研究，積極應對新的競爭環境，規模小的瓶頸才會突破，才能實現可持續發展，我們“三年再造”的目標才會實現。

二是縣支行要更加注重提高發展質效。公司業務的發展可借鑒個金業務的發展模式創新，實行異化的管理，建立精細化經營的發展模式。對公授信不能走大公授信的模式，按照中小企業審批模式，通過對結算、現金流的控制以及對銀行的貢獻，提高對客戶授信的管控能力。個金業務轉變持續增長方式,調整個金產品結構，提高對客戶的延伸服務，挖掘客戶的核心價值，確保個金業務持續發展?？h支行的收入提升與貸款規模擴張相匹配，在注重授信的有效投放的同時，要努力降低經濟資本占用、提高定價水平，并要更加注重資產業務對其他業務的拉動作用；負債業務上，要大力發展低成本存款，努力提高核心存款的市場份額；中間業務上，積極開拓收入來源，促進中間業務的發展。

三是提高縣支行管理者經營管理能力。加強對縣支行的領導和激勵，省行制定差異化的考核機制，市行（二級行）加強直接領導與管理，充分發揮條線管理的職能和作用。加強隊伍建設,提高業務發展的管控能力。