產品開發績效考核方案范文
時間：2023-05-04 13:09:30
導語：如何才能寫好一篇產品開發績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
技術創新是科技型企業持續健康發展的原動力，越來越多的企業意識到技術研發的重要性，每年都在研發上投入大量的人力、財力、物力。由于研發人員的工作成果難以準確衡量，有些研發績效評價周期相對較長，如何客觀、科學、有效地對研發人員進行績效考核，是眾多科技型企業面臨的一大難題。研發績效管理是一把“雙刃劍”，不做不行，做得不好更不行。只有設計出科學、合理的績效考核方案，充分發揮績效的正面導向作用，積極做好研發績效考核和激勵，才能保障科技型企業的創新活力和長遠的發展。
二、科技型企業研發組織架構
（一）常見組織架構表現形式
每個科技型企業在發展過程中，隨著企業規模、研發隊伍的壯大，都在不停地進行組織架構的優化調整。常見的組織架構形式有職能制、事業部制、戰略業務單位(SBU)、M型企業組織結構、H型結構（控股企業/控股集團）等。
（二）組織架構發展新趨勢
為了快速響應市場需求，體現顧客和市場導向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，科技型企業研發組織結構發展呈現出新的趨勢。團隊組織、動態聯盟、虛擬企業等新型的組織結構形式相繼涌現。
（三）科技型企業研發組織層次
科技型企業無論采用何種組織架構，從面向市場和用戶角度，研發組織架構通常可表現為核心技術層、產品開發層、應用集成層。
1.核心技術層
核心技術優勢是科技型企業之足和生存之本。擁有自己的核心技術，企業才能在本行業具有一定發言權。擁有核心技術開發的產品才有可能具有較強的市場競爭力。核心技術開發和提升需要一個穩定的人才梯隊和科學的開發流程。一般規模型的科技公司都會建立自己的技術中心或研究所甚至研究院，研發人員主要是博士、碩士等高學歷的研究型人才，主要從事核心技術的基礎研究，同時承擔外購、合作技術的引進工作。
2.產品開發層
基于核心技術，針對不同應用領域開發自己的產品，包括硬件產品、軟件產品，除了人員成本投入外，還包括產品硬件模具、產品檢測、產品認證等費用的投入。這個層次一般會劃分成產品規劃部、結構設計部門、硬件開發部、軟件開發部、產品測試部等不同功能部門，通過產品、項目進行橫向聯系起來。產品開發層也包括整合一些有市場競爭力的產品等職能。
3.應用集成層
科技行業，很多市場和用戶的需求并不是一個簡單的產品，它是由一系列的軟件系統、硬件系統所組成，并根據用戶實際需求進行應用集成開發。應用集成主要分為用戶界面集成、流程集成、應用集成、數據集成幾個層面。應用集成開發能夠將客戶的業務流程、應用軟件、硬件和各種標準聯合起來做一個系統的解決方案。應用集成方案對解決用戶痛點來說是最有價值的，對科技型企業效益來說也是附加值最高的。應用集成層通常以不同行業應用進行事業部細化，這樣可以快速響應前端用戶需求。
三、科技型企業研發人員的績效考核
（一）研發績效考核原則
1.結果導向原則
由于各種開發手段、新技術層出不窮，給研發管理的過程量化帶來了一定的難度，如果過于追求過程中細化管理，反而會使研發績效考核陷入了泥潭。企業以追求經營利潤為導向，對研發人員同樣如此，必須產生研發成果，為創造企業價值的動機，因此堅持研發結果導向原則是研發績效考核的最基本原則。
2.階段性原則
企業有戰略規劃，分解到研發體系會有明確年度目標。研發部門將年度績效目標按產品、按項目進行階段性分解，以考核其階段性目標完成情況。只有階段性細分后，工作目標才更清晰，目標達成的成功率就高。
3.客觀性原則
考核以定量與定性相結合，以測為主，以評為輔，用事實說話，切忌主觀武斷、缺乏事實依據。堅持客觀性、公平性，按績效高低和貢獻大小進行分配，才能實現相對的公平。這樣就可以激發每一個員工的積極性和創造性，為實現整個組織績效目標而努力。
4.績效關聯原則
一般的科技型企業根據企業發展規劃，會根據不同職能劃分成許多中心、事業部、二級部門，但研發人員作為個體，其個人的目標計劃必須緊緊和團隊相關聯，每個人的關鍵成果也關乎整個團隊的績效結果。整個團隊成果也與每位研發人員的付出息息相關。
（二）研發績效考核周期
績效考核周期也叫績效考核期限，是指多長時間對研發人員進行一次績效考核。因為績效考核需要投入較多的人力和物力，如果沒有軟件系統作支撐，會讓研發人員陷入各種填報表格，管理人員疲于應對各種數據收集、統計、分析工作的圈子里，同時也增加企業的管理成本。考核周期過長，有些績效業績追溯困難，不利于研發人員的工作績效客觀評價和改進，達不到研發績效的客觀性、公正性，從而影響研發績效管理的效果。由于研發人員具有相對明顯的層次結構，各個層次的研發成果產生的時效性具有較大的差異。
（三）研發績效考核體系
科技型企業的研發崗位是有層次的，對研發的績效考核也不可能用一個統一標準去考核所有研發人員。從研發管理層次角度，基本可分為3層：研發管理層、產品經理/項目經理、研發工程師。
1.研發管理層
研發管理層通常是指企業的研發副總裁、技術總監、產品總監、項目總監等中高層研發管理者。中高層研發管理者是研發管理的第一責任人，主要側重于管理指標的考核，具體各考核項目及權重，可根據企業實際情況和研發崗位等級進行適當調整、設定。
2.產品經理/項目經理
產品經理和項目經理是整個研發管理體系的中間層，起到承上啟下作用，決定了產品和項目的研發進度、質量，甚至關系到研發成敗。研發組織架構中產品開發層主要是由產品經理主導，研發組織架構中應用集成層由項目經理主導。產品經理和項目經理對產品和項目的市場成功和財務成功負責。
3.研發工程師
研發工程師處于整個研發體系的基層，也是人數最多的，按專業技能可分為系統分析師、架構師、硬件開發、軟件開發、測試工程師、技術支持等崗位，主要負責產品和項目開發的實現。對研發工程師的績效考核采用研發團隊考核與研發個人考核相結合的原則。團隊業績考核指標取表3中的產品經理/項目經理的主要考核指標有關產品項目管理及新產品貢獻、老產品優化等指標。研發工程師個人考核分勝任能力、工作態度兩部分。
四、結論
篇2
有關高新技術企業研發人員的概念,也有不同的學者提出了不同的說法,但是實際上核心意思是一致的。因此,本文作者在此引用龔曉光(2004)在其博士論文中對研發人員概念的界定:“企業研發人員是能提供企業發展所需要的可轉化為市場價值的技術創新知識的特殊員工。研發人員包括應用研究和產品開發兩類人員。應用研究人員的主要任務是針對某方面問題,探索基礎性研究成果被企業產品開發利用的可能性、方法和途徑。產品開發人員主要職責是針對某種市場需要,在基礎性研究和應用研究的基礎上,發展新產品、新工藝、新材料、新服務等。應用研究活動和產品開發活動是緊密相關的,同一人可能會在不同研發活動階段充當不同的角色或者在同一研發活動階段充當兩種角色,研發人員有許多相同的特征,所以將應用研究人員和產品開發人員統一稱為研發人員。”
2高新技術企業研發人員的績效激勵分析
高新技術企業研發人員的績效激勵主要是指充分應用研發人員的績效考核結果,作為調動研發人員工作積極性的重要手段。獎勵和懲罰制度是績效考核結果應用的一個傳統用途,其有效性已受到很多學者的質疑,并不能真正的達到激勵員工的目的。在高新技術企業里,要真正達到對研發人員激勵的目的,除了獎勵和懲罰用途以外,還應該將績效考核結果的合理運用于研發人員的培訓、職業生涯規劃、開發等發展目的,以更有效的利用績效考核結果,使研發人員的素質和企業競爭優勢同時得以提升。
2.1 薪酬激勵
研發人員認為他們的薪酬應更多地與其業績水平相掛鉤。薪酬隨業績而浮動,并且長期薪酬的支付更能讓他們感知到組織中的公平感,公平感的增強能調動其工作積極性和創造性,達到激勵的目的。寬帶薪酬的應用和實施是使得薪酬這種有形報酬要素發揮其潛在激勵作用的一種有效的薪酬支付方式。
(1)研發人員的寬帶薪酬設計思路。
高新技術企業研發人員的寬帶薪酬設計應遵循外部公平性和內部公平性相結合的原則,以外部公平性為核心原則。外部公平性注重市場薪資調查,而內部公平性則注重崗位價值評估。從企業研發人員的分類來看,設計研發人員的寬帶薪酬時,寬帶等級一般3～4級即可,但薪酬級差變得更大,這樣在吸引和激勵優秀研發人員方面更具有靈活性。在定位每個等級研發人員的標準寬帶薪酬水平時,帶寬應以市場調查的薪酬水平為基準,但不能超過或低于市場薪酬水平。另外,高新技術企業可以根據行業特點、同行業競爭對手等實際情況來化分研發人員的薪資。
(2)技術入股。
技術入股是現時對研發人員最有效的激勵方法之一。研發人員如果在公司有了自己的股份,就會將自己的利益與公司利益緊密地連在一起,主觀能動性和創造性會進一步激發。
技術股是虛擬的企業內部股份,并不需要研發人員用現金進行購買,而是由企業向骨干研發人員贈送的、解決其長期物質激勵的有效方法之一。技術股將開發成果的部分所有權歸屬研發人員,它不同于普通股份,不可轉讓,研發人員在非正常情況下離開企業時,他所擁有的這部分所有權將自動轉給企業。
2.2 為高新技術企業研發人員進行有效的職業生涯規劃
傳統的績效考核結果主要用于員工的報酬、晉升、淘汰等較為單一的獎懲用途,而現代績效管理范疇的績效考核結果除了用于上述獎懲用途之外,還側重于員工發展用途。因此,研發人員的績效考核并不僅僅是考核研發人員過去的工作績效,同時還為如何提高研發人員的素質以及工作績效提供反饋渠道,這樣管理者將更多的精力和時間用于提高員工素質、改善工作環境,從而從根本上提升員工將來的績效水平。
在管理實踐中,我們發現很多企業只為員工設立管理職業路徑,于是對于研發人員來講,傳統的晉升獎勵就是將其提拔到管理層,這種做法有很嚴重的弊病。有些研發人員對從事技術的研究與開發充滿熱情,他們并不想獲得更高的行政職位或擁有更大的管理權利,認為自己的成功在于技術、經驗和能力的不斷提高,如果把他們硬推向管理崗位,一方面會因為沒興趣干不好管理工作,另一方脫離了技術工作,是他們多年積累的技術知識、經驗都無法發揮作用。因此,對于高新技術企業來說,需要根據員工的素質考評和績效考核結果認真分析研發人員的人格特性、行為傾向以及能夠產生良好績效的領域,為研發人員提供多重職業生涯路徑體系。
2.3 為高新技術企業研發人員提供培訓機會
這是研發人員看重更多的方面。他們在清楚了白己的技能水平時,非常希望企業能提供學習與提高的機會。通過培訓,如果績效提高且顯著,就說明培訓是有效的,對于研發人員本身、對于工作業績、對于高新技術企業目標的實現,都有較大益處。通過培訓不僅能夠使研發人員獲得新知識,個體技能得到提高,而且能夠提高其自身素質,從而為研發人員的個體發展和自我實現提供了可能性。因此,培訓對研發人員的激勵作用較明顯。培訓可采用多種方式和渠道,如國內、國外短期培訓,聘請本領域專家講學等。
2.4 制度激勵
(1)彈性工作制。
由于研發人員主要是腦力勞動,且靈感可能在下班后產生,所以,硬性規定研發人員的工作時間不合情理。并且,彈性工作制符合期望理論。因此,對研發人員可實行彈性工作制,即規定研發人員每個星期(或每個月)必須在單位的工作小時數量(固定時間),其他時間自由掌握,只要完成工作要求及數量即可。
(2)彈利制。
員工享受的福利除了包括規定的各種保險、公積金外,還有住房補貼、汽車補貼、帶薪休假、免費旅游等。彈利制指的是研發人員可以根據個體的需求情況,自己選擇一些可選方案。
2.5 團隊激勵
對研發團隊的激勵能夠對研發人員產生激勵作用。因為研發人員組成了研發團體,適時的對研發團隊進行獎勵(物質或榮譽等),可以使研發人員具有組織榮譽感。同時,賦予研發團隊一定的權利使其具有自我管理的職能,不僅有利于研發人員參與到研發項目的決策中來,還有利于研發人員在輕松的環境中快速的完成研發項目。
3結語
眾多管理者認為建立有效的績效管理體系是管理工作中最大的難題,而要將績效激勵在我國高新技術企業研發人員這個團隊中有效發揮,任重而道遠。
參考文獻
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篇3
麥當勞作為全球最大的快餐特許經營受益于它的業務模式：標準的快餐食品，高質量的原料，富有文化特色的就餐環境和服務。當麥當勞于1985年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當地找到符合其要求的牛排供應商，麥當勞甚至不惜從澳大利亞進口。
但是到了90年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產品，產品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞CEO時，他對生產與客戶服務系統作了重大改造：
在生產系統方面，麥當勞重新定義生產流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統與能保鮮食品的生產線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調顧客在餐廳消費體驗的滿意度。
從1998年到1999年，，麥當勞的股票上升了67%，麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產部門與服務部門的功能發揮，取決于對這些部門的戰略定位。當生產與服務部門不僅僅關注產品本身，而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業價值。
這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉變：在過去的品牌驅動戰略下，麥當勞的生產或服務員工只是一個單純的“合格生產者”或“服務員”，但當麥當勞的戰略從品牌驅動轉為消費者滿意度的驅動時，生產或服務員工就成了 “價值增值”的關鍵創造者。
現在的問題是，如果我們用單純 “合格生產者”或“服務員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關鍵創造者，會有什么結果？對這一問題的解決就是戰略績效方法論的基點：人是企業所有價值創造因素中最關鍵的部分，對人的激勵是一個戰略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現戰略最重要的驅動機制問題。
這就是戰略績效的由來，以戰略績效的觀點來看，關鍵崗位員工的創造價值的能力是一個變量，如果我們能夠將他們的行為與戰略聯系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創造”出發的戰略績效與從“職位描述”出發的績效相比，能夠為企業創造更大的效益。 二、從驅動力出發：錫恩4232戰略績效模型
當我們設計績效考核系統的時候，首先要從戰略角度問一個基本的問題：什么是創造企業價值的驅動力？比如在麥當勞的例子中，過去就主要是品牌驅動，而當格林伯格受命成為麥當勞CEO后，他的回答是，麥當勞最根本的驅動力是消費者滿意。
對驅動力的思考可以幫助我們真正懂得企業價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業發展的主要矛盾，進而直接進入到企業面臨的基本問題：第一是行業競爭的特點問題：目前我們的這一個行業的競爭特點是什么？在麥當勞的例子中，快餐這一行業的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業競爭的特點：目前我們這個企業靠什么為顧客創造價值？我們存在哪些問題？在麥當勞的例子中，麥當勞過去是依靠強大的品牌攻勢與標準化的食品為顧客創造價值，但在九十年代后期漢堡王發動了“新產品攻勢”，從而使這麥當勞在產品環節與餐廳服務環節的弱點顯現出來。
所以，當麥當勞開始更替生產線，改進餐廳服務細節的同時，它的績效考核要求也相應發生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產部門不再以“產品質量”作為唯一考核標準，同時要加上為外部顧客創造價值的標準，這種考核會讓生產部門積極參與到新產品開發，加入到提高餐廳服務等活動中來。其次，根據新定義的驅動力與工作目的，通過調查分析，界定存在的問題主要是生產與服務環節偏離了顧客滿意。
麥當勞這種從創造價值出發來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰略績效與一般考核在方法上的不同。在我們為一家企業（名列經貿委512家大型企業）的績效考核方案中，我們就是從這種戰略角度構筑了一個“4232戰略績效”解決方案：
所謂“4232戰略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業績衡量與管理的指標體系，二個績效改進系統構成。 四個步驟二個績效方案三維業績指標體系二個績效改進系統第一步：定義創造企業價值的驅動力是什么
第二步：根據驅動力定義所有部門的工作目的
第三步：根據驅動力與工作目的，通過調查分析，澄清存在的問題
第四步：根據問題，制定對應的解決方案解決業績衡量與管理的問題的業績考核系統
解決績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統。
解決行動能力的短期系統
解決能者上弱者下的長期考核
解決責任心的重大考核項目部述職系統
工作督查系統 三、如何建立解決業績衡量與管理問題的業績考核系統？
回答了企業驅動力問題，進而將其分解到每個部門，每個人，實際上就是對企業戰略意圖的層層分解，這種根據企業的戰略意圖來設計績效考核系統，保證了員工的行動不會“走偏”。4232模型最大的好處，就是從驅動力出發，由于驅動力體現的是企業戰略意圖，在驅動力下對部門功能與相應人員的職責描述不就是企業價值的一種體現嗎？
在驅動力下的崗位職責分析保證了考核對于企業的“價值性”，問題驅動下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關鍵業績指標（KPI）的核心，是對企業戰略在具體部門或崗位體現的理解，只有在這種理解下，才能真正發現現實中存在的問題，進而由此制定有針對性的業績指標（我們稱之為問題驅動Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。
以我們為一家制造企業的咨詢項目為例，我們首先將這家公司的戰略意圖或驅動力清楚地表述為“通過擴大銷量，提高市場份額；通過提高結構品種銷量，提高企業的凈利潤”。戰略意圖清晰后，每個部門的工作目的就變得簡單明了：
銷售部：提高銷售量，擴大市場份額，提高結構品種銷量，確保利潤。
生產系統：按量、按時提品、按結構滿足提高銷量的要求。
供應系統：按質、按量、按時的供應原輔材料。
按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進而制定出相應的績效指標。例如銷售部的考核指標是：銷售量、應收賬款、庫存量、結構品種銷量等，銷售量指標反映銷售量的增長或下降，應收賬款反映銷售增長是否在財務控制范圍內，庫存量指標反映了庫存是否合理，結構品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標之后，就可以根據公司的財務目標要求確定數量標準，根據公司的戰略目標要求設定相應的權重，從而使績效考核體現出戰略的重點要求。
比如，為了體現企業確保利潤目標的戰略重點，在考核銷售部門的時候，我們將結構品種銷量作為戰略指標考核。由此我們可以看到，戰略績效下的指標與激勵辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標，并確保這些指標不會背離公司戰略這條主線，這樣做既體現了公司戰略，又針對實際發生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調動人的積極性來支撐競爭優勢。
也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅動力的清晰認識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構造以流程和責任為核心的三維績效體系：
1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現了公司的戰略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設計了短期特有的“關鍵戰略指標”作為連續的獎金否定指標，比如在生產廠提出“重點合同執行率”作為“關鍵戰略指標”，來否決獎金的發放，體現了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運營體系的戰略意圖。
2、年度考核體系：年度的經營結果是否達到了要求，工作效果是否令客戶（內外部客戶）滿意，年度考核是“對人不對事”的結果考核，這一考核的目的是建立一個公平合理的業績衡量體系，根據業績結果做到優勝劣汰、優獎劣罰。
3、重大責任督查體系：經營過程中是否發生對經營有重大影響的責任事項，責任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔重大的事故責任，這使得整個企業對經營有重大影響的那些責任事項保持高度的警惕。 四、如何建立績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統？
業績考核系統的設立，可以為績效考核建立了一個標準體系，但只有這個還不足夠，在實踐中，我們發現還需要構筑一套獨立的業績改進系統，通過循環的改進與優化讓戰略業績考核真正成為促進企業價值增長的有力工具。
要做到這一點，我們建議從以下兩個方面入手：第一，將業績考核的指標與企業價值緊密相連，第二，將業績考核與業績管理相結合，形成不斷遞進的循環。
很多企業的管理制度和管理方法，如果累計起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實際過程中效果不佳呢，一個很重要的原因，就是考核指標與企業價值沒有聯系在一起。比如一家企業考核質量的指標是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質量之間出現了嚴重的背離現象，為什么？原因是成品率作為考核標準不能反映客戶對質量的要求。現在客戶要求的至少是一等品，甚至優等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質量有部分缺陷經部門認可后簽字放行的產品，這樣就造成了產品合格，客戶卻不接受的狀況。
除了指標的合理之外，重要是將業績考核體現在過程之中，通過系統性的循環遞進，對業績起到持續促進的作用。
一套完整的業績管理循環系統，應當包括三大塊，計劃設定、月度述職、行動改進。
計劃設定：很多企業是在為做計劃而做計劃，從而使計劃成了數字游戲，一個操作的計劃必須包括如下要點：目標、關鍵行動措施，時間、責任人，每一點必須有清晰、明確的界定。
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華為公司績效管理分析
一、公司背景
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。
華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。成為繼聯想之后，闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，同時是全球第二大綜合通信設備提供商。
華為在企業經營領域取得的巨大發展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業的發展呢？原華為HR
副總吳建國如是說：“華為，在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發動機和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另兩個是任職資格和股權激勵），更為企業的發展注入了強大的動力。”華為將卓越的績效管理轉化為生產力，正是中國民營企業最有益的學習和借鑒。
二、華為公司績效管理現狀分析
華為文化本質上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調業績導向與執行、強調“上甘嶺上出干部”、強調“誰最有業績，誰最有資源分配權、發言權”。實際上是把外部競爭的壓力轉化為企業內部的競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。任正非堅信，高工資是第一推動力，重賞之下必有勇夫。華為將績效目標定為“正常、持平、挑戰”三種，激勵員工“跳起來去夠目標”。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業完全通過績效來進行人才的選拔與任用。總的來說，華為的績效管理還是很成功的，華為之所以能夠在短短的二三十年發展成為全球領先企業，不僅僅在于其對科技、對人才的重視，同時也與其對績效管理的持續性探索和實踐是分不開的。華為績效管理方面的優勢主要體現在以下幾個方面：
1、績效管理得到了公司高層的大力支持，形成了以人力資源部為主導、公司高層倡導、各部門相互配合的績效管理小組，明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責。
2、績效目標明確,華為采用的是KPI績效考核，從組織目標、部門目標、職位目標三個方面對績效目標進行了定義，將組織目標向下層層分解，得到部門和職位層面的績效指標使各級主管明確各部門的主要責任，并以此為基礎，明確各部門人員的業績衡量指標，在突出員工個人績效目標的同時強調其與組織和部門目標的統一。
3、績效考核內容采用量化指標與非量化指標相結合的目標管理考核形式，將指標具體量化或具體行為化，使其能夠成為考核員工和部門績效的一種標準。
4、績效考核評分以績效考核分數與滿意度調查結果相加的綜合考核辦法進行初步評分，績效管理小組最終確定考核分數，充分體現了績效考核的公平、公正原則。
5、對員工采用強制分布的評分方法，避免了分數集中、考核結果過于平均的問題。
6、績效考核分數同年終獎勵掛勾，并做為員工晉級、晉升、評優的重要依據，激勵員工增長自身績效。
三、華為公司績效管理環節分析
（一）績效目標
步驟一：確定企業戰略目標
企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、分解能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業形象等。沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水。因此，明確的戰略目標是企業戰略有效實施的前提。
步驟二：確定公司重點業務
產品開發、管理改進、利潤增長、市場領先、客戶滿意
步驟三：設計KPI
針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡計分卡的辦法。綜合平衡計分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。綜合平衡計分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標和非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡，以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。
華為從戰略指標體系到每一個人的PBC（個人事業承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。而且全球技術服務部為了保證績效管理有效實施，開發了績效管理的電子化流程。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業務改進溝通。另外機關職能部門各級主管和辦事處主管一樣，都需要簽訂績效承諾書，績效目標每季度上網公布。
（二）績效監控
1、監控工作
華為公司人力資源部每季度對各部門績效考核執行情況進行檢查，重點檢查績效輔導、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結合的形式。
華為專門聘請黨政機關、事業單位離退休老干部組成第三方團隊，專門對績效考評的公正性和客觀性進行訪談，并負責對公司員工部分投訴和突發事件進行處理。
2、績效監控的有效性
取決于以下三個關鍵點：一是管理者領導風格選擇和績效輔導水平；二是管理者與下屬之間績效溝通的有效性；三是績效評價信息的有效性。
（三）績效評價
1、評價周期
普通員工：每半年評比一次
二級部門主管：采取按年度評估方式
2、評價方式
二級部門主管以上主要采取平衡計分卡考評方式，其他員工主要采取關鍵事件法。
每一種考評方式不是孤立利用的，往往結合著其他辦法使用。
評估表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，二級部門主管以上采取紙質考評方式。
3、評價內容
重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理。根據員工PBC和KPI計劃完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。
對各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發，講課學時，員工流失率，后備干部培養等，將人員管理各項內容采取計分形式，一般管理人員要求每年必須達到32個積分，未完成的年度績效只能評定為“C”及以下等級。
4、評價流程
員工自評
直接主管分流
人力資源部審核
一級部門經理團隊評議
5、評價體系的缺陷
在華為的績效評價中，有兩個關鍵因素：一是上級對員工的評價，二是員工的自我評價。這并非真正意義上的360度全方位評估，而是帶有上級主管和員工自身的主觀色彩的評價體制，這樣容易讓績效評價失去公平性，并使績效評價流于形式，影響績效管理的效果。
（四）績效反饋
1、反饋工作
半年度績效考核結果出來后，各級主管需第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。
篇5
關鍵詞：新知識經濟時代； 績效考核； 企業員工； 影響
Abstract: the new era of knowledge economy, knowledge has been the leading power, and the person who owns the knowledge will become the first resource of the knowledge economy and society. The article under the new knowledge economy to staff the request of achievements inspection, analysis on the economic form under the employees of the performance evaluation system, the problems of, puts forward the corresponding countermeasures, so as to provide reference for the enterprise performance appraisal and using for reference.
Keywords: new knowledge economy era; Performance assessment; Enterprise employees; influence
中圖分類號：D912.29 文獻標識碼：A文章編號：
引言：全球化競爭和知識經濟時代的到來,要求我們的企業提高管理水平以適應社會主義市場經濟的發展,應付日益激烈的市場競爭。管理的核心問題是人的管理,而績效考核是人力資源管理工作中非常重要的組成部分。為了對員工的貢獻進行客觀的測定評價,獎優罰劣,鼓勵先進,必須有一套合理有效的績效考核體系,為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供服務。因此有效地對員工進行績效考核是現在人力資源管理中面臨的一個新的問題其研究成果對企業和人力資源管理都有很大意義。
一、企業員工績效考核的內涵
所謂人力資源績效考核， 就是考查員工對崗位規定職責的執行
程度,從而評價其工作成績和效果。每個員工都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經濟及榮譽回報,而組織也迫切希望通過員工的勞動實現預期目標，績效考核就此應運而生。它迎合了組織與員工兩方面需求，不僅對員工有很大的激勵作用,而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。
二、新知識經濟時代對人力資源績效考核提出應遵循以下原則：
1、公開化原則。向員工公開組織對其人事考核標準、程序及考核責任都應有明確的規定，使他們對考核工作產生信任感，使其嚴格執行這些規定。
2、客觀性原則。整個考核過程應當根據明確規定的標準進行，通過員工的客觀表現及組織的客觀條件和要求，盡可能地避免摻入主觀感彩。
3、直接性考核原則。直接上級最了解員工的工作能力及工作成果工作態度,也最可能反映真實情況，因此，直接上級應該客觀公正地評價其下級的工作表現。
4、差別性原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語在工資、晉升、獎金等方面應體現明顯差別，充分體現考核工作的激勵作用。
三、在這樣的考核環境下對員工的影響
1、對員工工作成就感的影響
員工工作成就感是指員工完成工作任務后的滿足感，但這種滿足感不是一成不變的，它取決于員工內在需求的層次，需要的層次不同，其在工作過程中獲得的滿足感就不同。不同的員工，成就感可能會不同。一些人認為只有不斷晉升或加薪才有成就感，而另一些人則認為只要同事、領導認可工作成績就有成就感，還有一些人認為只要自己對所干工作自得其樂、自我滿足，無所謂晉升加薪，無所謂同事、領導的評價，一樣獲得成就感。盡管如此，大多數人在工作過程中仍把自己的努力過程作為獲得某種相應報酬的過程，期望通過施展自己的才華將自己的自我價值轉化為社會價值，得到組織的認可，從中獲得滿足感。因此，組織的績效考核結果是衡量員工是否得到組織認可，工作任務完成得是否好的標準，一旦這種考核結果失真或不公平，就會帶來很大的負面影響，會讓員工感受到挫折感，產生失落感，從內心產生對工作任務的逃避、厭煩等情緒，進而產生逃避行為，如缺勤、離職等。
2、對員工薪資報酬的影響
人的物質需要是人賴以生存的首要條件，薪資報酬相對而言容易定性、衡量，可以在不同個人、工種和組織之間進行比較。因此，不管是員工還是組織管理者都傾向于注重這種外在報酬形式。許多組織為滿足員工在物質方面的需求，將薪資報酬作為員工工作績效的直接體現，而員工也將薪資報酬作為自己工作結果的體現。許多組織在工資、傭金、物價補貼、獎金等上面投入了大量費用，然而，大多數組織中，至少有50%甚至更多的組織，其員工對收入不滿。有資料顯示，美國排名前500家的大公司，有42%的公司沒有使用正式制度來評估專業人員和技術人員的績效，41%的公司對藍領工人使用單一薪資制，工資的增加只能通過全面調資、提升或主觀績效的評估來實現。員工對他們所獲報酬的不滿，可能會極大地影響他們的工作意愿，甚至導致離職的發生。
四、新知識經濟時代下企業員工績效考核的現狀及存在的主要問題
1、績效考核缺乏科學性。
許多企業所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性,許多企業都考慮得不很周到。在績效指標中,任務績效方面僅僅是從經營指標去衡量,過于單一化,很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中,所采用的評價指標多為評價性的描述,而不是行為性的描述,評價時多依賴評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。
2、績效考核缺乏系統性。
很多組織實施的績效管理往往只是單一的定期考核,缺乏對員工績效的輔導和及時的績效反饋,不能體現考核對幫助員工實現職業目標的價值。在績效管理過程中,上下級之間的溝通只有考核后正式的績效反饋,這種反饋一個考核期只有一次,并不能及時地反饋員工的績效狀況。在反饋時主管的注意力也常放在績效考核的結果上,鮮有對績效結果的解釋、原因分析及相應的改善建議。
3、績效考核缺乏對員工職業生涯規劃的指導性
大多數組織在績效管理中,無論是績效指標的確定、績效目標的設定、績效計劃的制訂,還是有關績效的溝通,都只是圍繞組織或部門的績效,而缺乏對員工個人的職業目標及職業發展的關注,更不用提對員工職業發展提供指導和幫助了。企業應該關注組織績效的改進,但如果忽視有著強烈職業成就需要的員工的職業發展,將不能充分發揮績效管理對員工的長期激勵作用。
4、考核結果只與員工薪酬掛鉤的單一性
單一地直接與薪酬掛鉤的績效考核，會導致員工產生考核就是秋后算賬的感覺。專家研究發現,員工很在意自己在跟什么樣的人合作以及別人對自己的看法,所以相對于報酬,員工更注重與同事的關系及來自同事的評價、信任和尊重。調查顯示,讓員工感到滿意的工作因素中最主要的是有較多的鍛煉成長機會、工作環境和氛圍好、有較大的成長空間,說明薪資只是基礎性問題,而成長則是員工關注的根本性問題。
5、暈輪效應造成的不客觀性
暈輪效應（halo effect），也叫 “哈羅效應”。是指在績效考核時，由于對員工某一績效要素的評價比較高，從而導致對員工所有的績效要素評價都相應提高。反之，由于對員工某一績效要素的評價比較低從而導致對員工所有的績效要素評價都相應降低。在績效考核實踐中，暈輪效應常常影響到績效考核結果的客觀性。
五、對策建議
1、培植先進的績效考核理念
目前我國企業在員工績效考核中存在的問題,其根源在于企業領導的管理理念。針對績效考核理念方面存在的問題,企業要樹立以人為本的先進理念,實現績效考核向績效管理的轉變同時將現代企業績效考核與思想政治教育相結合。
所謂現代企業績效考核與思想政治教育的結合，就是將思想政治教育的內容融入到現代企業績效考核的活動中去，通過及時、有針對性地對企業員工做思想政治教育工作, 充分調動員工的工作積極性和創造性。
知識經濟時代企業績效考核作為思想政治教育的載體對企業管理來說有重要的作用，它有利于更好地把思想政治教育與人力資源戰略、企業戰略結合起來。一方面，企業績效考核是以提高組織績效, 進而為企業創造競爭優勢為根本目的的。另一方面，思想政治教育也需要企業績效考核的支持。在知識經濟時代，企業績效考核中堅持思想政治教育，是實現組織目標、企業戰略的客觀要求。
2、新知識經濟下，企業員工應該有效地達到理論與實踐的有機結合與統一。
科技革命和知識社會的日益深化。科學技術的發展正在以驚人的速度向前躍進，新知識經濟時代的到來，員工為了適應新的形勢變化，
知識和技術的不斷更新,面對新時代的挑戰。首先，應該不斷的加強與補充新的知識和新的技能；其次，要有創新的意識和能力，一個富有想象力的大腦才是社會財富和社會進步的真正源泉。最后，要將理論與實踐緊密結合，這是創造力的極好體現，在理解的基礎上用活、用好理論才能發揮出理論的最大價值，并更好地用理論指導實踐活動,繼而在實踐中得到完善和發展,創造出新的理論。面對未來,我們將會碰到更多快速性、突發性的事件,從社會個人生活方式的轉變到企業產品開發, 乃至于國家、世界經濟的變化等,這就要求每位企業員工在變化多端的現實面前,有效地達到理論與實踐的有機結合與統一。
3、選擇適合的績效考核方法
在實際操作中,不同行業不同發展階段、不同戰略背景下的企業,績效考核的目的、手段、結果運用是各不同的。績效考核與企業的整體狀況、人力資源管理等方面有著千絲萬縷的聯系,因此絕不能孤立地看待，否則，效果將適得其反。為使考核結果真實、準確地反映員工的績效,考核者可以將目光聚集在指標量化和“360”度的全方位考核上,實現定量指標和定性指標的有效結合。員工的績效考核有多種方法，各有優缺點，關鍵是要選擇能夠挖掘出企業員工績效潛力及推動企業整體組織進步的考核方案。績效考核方案不應追求高、深、精、準，而在于一個”適”字，必須視企業的發展和企業的戰略規劃要求，適時做出相應的調整。
4、建立合理的績效指標體系
企業文化是企業員工共有的價值觀,是約束員工行為的“軟件”。目前，被認為是企業管理的最高境界,企業形成了適宜的文化員工的日常行為就會在企業約定俗成的文化下，按照企業倡導的方向去做。在企業文化建設中企業需要按照自己的要求，在制度上對員工加以引導。要想使企業文化與績效考核能夠相互促進，企業應該做好以下兩方面的工作一是建設具有企業自身特點的企業文化，二是在考核方法的使用上可以與企業文化相關聯。
5、注重績效反饋,建立績效反饋面談制度。
為了有效進行考評結果的反饋應建立與員工面談的制度，首先依據企業員工有權利了解自己在本績效周期內的業績是否達到既定目標，行為態度是否符合預定的標準這一情況，在面談中，主管人員的反饋活動應當保持開放性、互動性，給員工陳述和申辯的機會，這樣才能更好地使雙方就員工的績效現狀達成一致。其次可以將目標與組織的遠景結合起來，讓企業員工了解企業發展大方向的同時，感受到一種具體的目標。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
6、加強對考核者的培訓
為了取得理想的考核結果,管理者必須通過與員工一起確定共同的價值觀、工作原則和績效標準進行管理。對員工的績效可從以下四類指標進行綜合衡量一是員工的效益型績效指標,如銷售收人、里程碑按時完成數等。二是效率型績效指標,如利潤率、人均產值、投資收益率等。三是遞延型績效指標，如顧客滿意率、與戰略的吻合性等。四是風險型績效指標如應收賬款、產品質量等。前三者是事后衡量指標，即根據員工在一個考評周期內的結果與基準值進行比較的指標,而風險型指標是一種對運作過程進行判斷的指標,通過對績效產生過程中不良事故的控制來保證組織的高績效,這也是對其他績效指標不足之處的重要補充。
現在的社會已經成為知識經濟型社會,現代企業的員工在這種社會中對于企業的價值更加重要。而開發知識經濟型社會下員工的能力,激勵員工的積極性和創造性,績效考核和績效管理是至關重要的手段。積極合理的績效考核和管理將成為企業提高競爭能力的法寶。因此,企業應充分重視員工的績效考核和管理,根據知識經濟型社會下員工及其工作的特點,用績效管理的方法,對員工進行有效的激勵。
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篇6
要促進科技創新項目的發展，除了技術發明的提高外，其管理水平的提升是關鍵。但目前仍存在著以下問題。
1.1管理人員隊伍建設亟待加強且對項目績效評估的手段缺乏
隨著采煤機制造產業規模的不斷擴大，對于企業內部的科技創新項目進行管理存在兩個比較突出的問題，一是基于歷史原因及行業的發展起點較低等因素，企業對于科技創新項目的績效評估重視度不夠，且缺乏有效的工具，致使這類項目的作用難以體現;二是科技創新項目的管理人才隊伍人員年輕、結構單一，缺乏既懂技術又懂管理的人才，另外還存在著管理人員的數量嚴重不足的情況，管理部門大部分人員和時間都用在了技術服務支持工作上，缺乏從整體上對科技創新項目的規劃與實施監督等，這嚴重影響了科技創新項目的質量和進度。和國外同行業相比，國內采煤機制造企業科技創新管理部門的人員數量相對偏少，據統計，國外先進國家，如美國與日本，其主要采煤機生產企業的科技創新管理團隊均超過20人，有的企業已超過100人，根據經驗，只有當科技創新管理團隊占具體科研人員的數目達到10%以上，才能保證科技創新項目管理工作有序進行，因此加快人才引進和培養的速度是當務之急。
1.2缺乏系統完善的管理體系且相對有效的現代管理方法
突出表現在以下幾個方面:
(1)當前的采煤機企業，往往缺乏完善的科技創新項目的管理系統，沒有實現從研發到銷售，從設計到生產的信息系統，故難以有規范的科研開發管理、經費使用、資源調配等制度和流程。
(2)管理體系混亂，職責不清，缺乏有效針對項目的管理方法。采煤機制造企業的科技創新項目，往往由生產部或研發部負責，但有時也設有專門的科技創新部門，這樣導致各部門的職責不夠明確，越權管理和管理缺失問題比較突出，并且還沒有普及運用項目經理負責制等現代管理方法。
(3)流程紊亂。負責進行采煤機制造企業的科技創新項目的研發中心，缺乏有效的內部管理制度和方法，缺乏流程設計，更談不上運用項目管理的理念與方法來優化原有的項目流程。
(4)企業還未建立起一套與科研開發工作相適應的，能夠充分體現“多勞多得”原則的薪酬和獎懲體系，缺乏科學的績效考評方法。
2運用平衡計分卡及項目管理理論方法進行科技創新項目管理
2.1運用平衡計分卡加強科技創新項目的績效管理及人才隊伍建設
平衡計分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要觀念是以平衡為中心，并將評估指標分為財務、客戶、內部運營、學習與成長四大層面，探討企業制定的策略與關鍵性績效評估指標相互結合，并在短期與長期目標下，對財務與非財務性、外部構面與內部構面、落后指標與領先指標，以及主觀面與客觀面等具體績效指標間，取得平衡的策略性管理工具。采煤機制造企業運用平衡計分卡，可以科學地評價科技創新項目管理工作的績效。事實上，運用平衡計分卡可以幫助解決采煤機制造企業的科技創新項目的績效評估與人才隊伍建設問題。一個科技創新項目是否帶來績效的表現或帶來多大的績效，可以從平衡計分卡的四個層面來體現:
(1)在財務層面，評價一個科技創新項目是否有意義，要看它能否給股東帶來收益。所以在科技創新項目的管理中，首先要挑選真正有經濟價值的項目立項。例如，管理人員要注重掌握采煤機行業的技術發展趨勢，科學制定企業技術發展規劃。調研國內煤礦行業的快速發展對采煤機的高標準要求，把高標準、高可靠性自動化研發成果融入新設計的產品，這樣的科技創新項目才是企業所需要的項目。
(2)在客戶層面，評價一個科技創新項目是否有意義，要看它是否能使客戶滿意。這就要使立項的創新項目最大限度地滿足用戶需求，具體要做好以下工作:
1)調研并掌握國內各采煤機生產廠商的產品品種構成情況、產品的性能結構水平、技術人員構成情況、相關管理政策。知曉目前企業產品在國內同行中所處的位置水平，確保本企業產品長期保持國內領先地位。
2)了解國外采煤機行業技術發展的現狀、技術發展的趨勢和存在的問題，全面科學地制定企業的科研發展規劃，使企業科技創新項目的科研開發技術水平在國內長期處于領先地位。例如:可以采用高端戰略，力爭采煤機產品做到在采高范圍、煤層傾角、難采煤層的開采、電氣控制系統及自動化技術方面處于國內領先地位，縮小與國外先進采煤機在可靠性、控制技術、工況監測和故障診斷技術等方面的差距。
3)目前在國內，采煤機制造企業科技創新項目的改進都是在用戶正式提出需求后才著手開始，有些技術改動甚至要到產品出廠調試期才進行，成本高、周期長。這些問題的根源在于現在沒有形成系統的客戶需求分析及儲備技術研發庫，試想一下，如果這些技改需求，提早知道，提前研發出成果，形成技術儲備，就會縮短與用戶需求的距離。所以，企業科技創新項目要對收集的信息進行技術分析和分類，形成至少多個研發課題、項目及可實施方案，并提供相關成本預算，開展科技攻關活動，在設備功能提升、新裝置設計、結構優化、設備穩定性以及提升質量等方面起到積極的推動作用。
(3)在內部運營層面，評價一個科技創新項目是否有意義，要看它內部管理流程是否合理。在實際操作中，采煤機行業的科技創新項目往往缺乏相關的管理流程和機制，主要依靠領導的關心、專人跟蹤來推動項目實施;未納入有效的管理體系，業務規范性不強，不便于推廣與拓展。筆者建議:在具體的科技創新項目的管理上運用信息化平臺，進行通用性的流程設計，保證流程順暢，為優化和調整預留空間。例如:可以在采煤機科技創新項目上完善產品三維設計開發平臺和電子電路開發平臺，投資建設產品壽命周期分析的工程分析平臺和產品可靠性評價分析平臺，完善和推廣產品數據管理平臺，建設開發采掘機械產品質量數據管理平臺等。
(4)在學習與成長層面，評價一個科技創新項目是否有意義，要看它是否可進步與可改善，看它是否可以幫組員工成長。例如:可以在具體的科技創新項目的管理中設置專門的管理部門及建立項目經理負責制。采煤機可設置專門的科技管理部門，要不斷總結和吸取行業內外的科技創新項目的管理經驗與教訓，提出相應的改進建議。另外，要建立項目經理負責制，項目經理要根據新技術新領域工作開展情況，分析每個項目的特點和其他優秀項目中值得借鑒的地方，為科技創新項目的管理流程和制度建設提出改進建議，提升市場化競爭能力與活力。最后，可實施績效考核制，充分調動項目負責人及成員的積極性。采煤機制造企業，首先，應明確科技創新項目管理部門的職責，明示部門人員績效衡量指標;其次，應建立適應自身需求的關鍵績效指標(KPI)體系，使績效考評建立在量化的基礎之上。
2.2運用項目管理的方法指導科技創新管理工作
(1)采用項目經理負責制對科技創新項目進行管理。采煤機制造企業應該以項目管理為主線，積極推動科技管理體制改革。實施項目經理負責制和績效考核制，帶動科技創新項目管理工作的開展，具體來說，要做好以下工作:
1)細化項目管理，強化過程控制。以項目管理的方式細化研發工作的管理，以技術項目管理作業規定中技術項目實施任務單的形式為主線，項目管理人員以項目任務分解和進度表中的時間節點對項目進行過程考核。
2)設置專門的科技創新管理部門。以往的科技創新項目的管理部門是固定設置的，但科技創新項目小組卻是臨時組建的，這樣科技創新管理部門缺乏對單個科技創新項目的深入了解，所以，要實行科技創新管理部門下面的各個項目的經理負責制，以有效地實現單個項目的專項管理，對項目的進度、費用和質量進行控制和監督。
(2)結合項目管理的五大過程與產品開發的生命周期進行管理。為了便于科技創新項目的運作，通常會將項目過程分為幾個階段，從起始階段，中間階段，到最后階段，而項目管理理論，則將項目分為啟動、計劃、執行、控制、結束五大過程。為方便管理，在項目管理上常將項目細分成好幾個階段，以提供較好的管理與控制，并適當結合其組織內常態性的運作。因此將項目各個階段過程集合在一起，即稱為項目的生命周期。而在每個項目階段因其受到不同的工作任務及時間與預算的限制。因此每個階段都可看作一個獨立單一的項目或次項目，它各自包含五大過程。其周期關系分布。根據以上兩者的關系，說明在進行科技創新項目管理時，完全可以按照該項目本身產品開發周期來進行，而項目管理的周期比原先的產品開發周期劃分的更為細致和系統，有助于管理事項的精細化。
(3)采用項目管理的九大知識范疇整合科技創新項目將會使其管理系統化。在采煤機制造企業的科技創新項目的管理中，很多與新產品開發管理相關的工作往往需要項目管理知識，技術，工具和方法的使用，以及有效的解決方案。整個科技創新項目的管理作業，可以運用項目管理的知識體系，整合、范圍、時間、成本、質量、資源、溝通、風險、采購等管理，制訂管理計劃。例如，可以對具體的科技創新項目流程進行細化，在科技創新項目的開發流程完成初步設計后，針對不同業務的區別，有針對性地進行子流程設計，還可以對業務操作過程中需要明確的輸入、輸出、時間節點等進行規范，使流程可操作性更強。在管理的過程中，對每個項目的進度、成本、質量、風險等運用各種管理工具進行分析，最后形成系統的文本及程序，并將其既有的研發流程系統及文件流程電子化，同時將項目信息透明化。
3結語
篇7
分析眾多企業實施績效管理失敗的原因，主要表現在四個方面：企業的遠景目標不具備可行動性；目標和激勵體系與戰略脫節；實施中資源配置與戰略脫節；績效評估的反饋僅僅是戰術性的，而不是戰略性的。由此可見，戰略對于績效管理有著不可低估的作用。戰略是企業為了實現既定的經營目標而制定的，在較長時間內奉行的經營路線。企業只有根據企業戰略，調整績效管理的推進方向和路線，才不至于迷失方向。可以說，戰略是企業推行績效管理的導航圖，戰略要落實到具體的管理工作中去才能發揮其指導作用，而績效管理只有依靠戰略的指導作用才能朝著正確的方向前進。但是，企業戰略與傳統績效管理之間存在一個難以跨越的鴻溝，平衡計分卡的出現恰恰填補了它們之間的鴻溝。
一、平衡計分卡發展歷程
平衡計分卡最先是作為績效管理工具被提出的。1990年美國復興全球戰略研究所的CEO戴衛?諾頓和哈佛商學院的教授羅伯特?卡普蘭共同主持了一項研究項目――“企業未來績效平衡方法”。項目小組收集了很多績效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一種衡量工具――“企業計分卡”。該計分卡除包括財務指標外，還包括交貨時間、產品質量、生產周期和新產品開發周期等有關績效衡量指標。之后小組反復探討，不斷擴展它的內容，并將它命名為平衡計分卡（簡稱BSC）。而后，卡普蘭與諾頓于1992年在《哈佛商學評論》上發表了論文《平衡計分卡：績效驅動指標》，第一次提出了平衡計分卡的概念。在實踐的基礎上，很快他們發表了第二篇論文《平衡計分卡實踐》。這篇論文闡述了一個重點：企業應該根據企業戰略來選擇績效考核指標。于是平衡計分卡得到了進一步提升，它不僅注重于現有流程的績效改進，還包括流程的改進和新流程的設定，這些流程對企業的戰略至關重要。隨著工作的深入，1996年他們發表了第三篇論文《平衡計分卡在戰略管理體系上的應用》。這篇論文講述了高層管理者是如何運用平衡計分卡作為重要的管理流程框架來對企業戰略進行有效的管理。這樣，平衡計分卡從真正意義上轉變為戰略管理工具。與此同時，卡普蘭和諾頓合作的第一本書《平衡計分卡：戰略管理工具》問世了。此書的內容涉及兩個方面：一是通過四個角度來分解企業戰略；二是通過目標、行動計劃、預算、反饋、學習和實施來貫徹企業戰略。
平衡計分卡從最初的績效衡量工具轉變成戰略實施工具的這段發展歷程使其具備鏈接企業戰略和績效管理的先天條件。那么，平衡計分卡為什么能溝通企業戰略和績效管理呢？
二、平衡計分卡結構體系
（一）平衡計分卡的五個基本要素。角度――是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，每個角度都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾個部分。目標――是由企業戰略分流出來的關鍵戰略目標。每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標。績效指標――是衡量企業戰略目標實現結果的定量尺度。目標值――是對期望達到的績效目標的具體定量要求。行動方案――由一系列相關的任務或行動組成，它是為實現目標和目標值而設計的行動項目計劃。平衡計分卡方法最大的益處之一，就是把目標、指標、目標值和行動方案聯系起來，使企業戰略落實到具體行動中。
（二）平衡計分卡的設計思想。平衡計分卡作為一種先進而有效的管理理念，能夠幫助企業將抽象的戰略轉化成清晰的邏輯關系促進組織戰略的有效執行。它通過對財務、客戶、內部流程以及企業學習與成長的一些量化指標來對企業績效實行全面考核，把戰略變成可實現、可計量的指標，并對指標進行排序，對重要指標賦予較高權重，保證企業整體和局部的行動與戰略目標和年度考核目標一致。平衡計分卡四個方面的指標有著內在聯系，其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間互相驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核到績效改進的循環以及戰略實施到戰略修正的循環目的。
（三）績效衡量指標的選擇――關鍵績效指標（KPI）。如何將企業戰略轉化成一系列目標和衡量指標，是設計平衡計分卡的難點所在。選擇和設計恰當有效的衡量指標相當重要，大多數企業會選擇關鍵績效指標。
關鍵績效指標（簡稱KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標。也就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。由此，在選擇績效管理中的關鍵績效指標作為衡量戰略目標達成情況的指標過程中實現了企業戰略與績效管理的鏈接。
關鍵績效指標有一個重要原則，即SMART原則，可借鑒為平衡計分卡績效衡量指標的選擇標準。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體――指標必須盡可能具體，范圍要盡可能縮小，不能籠統；M代表可度量――指標是數量化或行為化的，驗證這些指標的數據或者信息可獲得；A代表可實現――在付出努力的情況下可以實現；R代表現實性――指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限――注重完成績效指標的特定限期。
需要說明的是，并非所有關鍵績效指標都應該歸入平衡計分卡。因為可能某些關鍵績效指標與戰略目標聯系松散甚至不一定符合企業戰略目標。管理層不能因為某一指標已普遍采用就理所當然地將它放入平衡計分卡中。平衡計分卡關注的是那些能夠幫助企業實現戰略的績效指標。
（四）平衡計分卡四個角度的內容。用其創始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。BSC從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：即有效的企業績效評價和戰略的實施。
1、財務角度。財務角度是其他三個衡量角度的出發點和最終結果，更是戰略的歸宿。企業經營的直接目的就是為股東創造價值，企業只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足于發展的資本。財務績效指標的目的是解決“股東是怎樣看待我們”的問題。這個角度的指標告訴企業管理者，他們的努力是否對企業的經濟利益產生了積極作用，企業戰略及其實施是否促進了利潤的增加，為股東帶來了市場價值。
2、客戶角度。企業僅以財務指標會顯示出它的局限性，所以平衡計分卡以客戶指標作為平衡點。因為是客戶造就了企業，企業只有滿足客戶的價值期望，取悅于客戶，客戶才會購買其產品和服務，企業才有了進一步發展的機會。客戶績效指標的目的是解決“誰是我們的目標顧客，我們服務的價值定位是什么”的問題。這個維度的指標告訴企業管理者，他們有沒有給客戶提供滿意的產品和服務，他們的努力是否得到了客戶的認可。
3、內部流程角度。內部流程是BSC的重點。一份好的戰略計劃應該是一份行動計劃，而行動計劃的執行有賴于企業內部流程。內部流程指標的目的是解決“我們的優勢是什么？”這個角度的指標告訴企業管理者為了滿足股東和客戶的期望，應該專精于哪個業務？從股東和客戶的角度看企業提品和服務的能力，或者說企業擅長什么？它幫助企業管理者辨認或創造出能夠持續的增加顧客和股東價值的關鍵流程。這是平衡計分法突破傳統績效評價顯著特征之一。傳統績效評價雖然加入了生產提前期、產品質量回報率等評價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造這些指標，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優勢。
4、學習與成長角度。企業內部流程的卓越性依賴于企業員工的能力、信息系統和企業的程序等方面的資源，這是實施戰略目標的基礎，也是平衡計分卡的基點。企業要想不斷壯大自己，為客戶創造更多價值，提高經營效率，唯有不斷學習與創新。而學習與成長角度考察的正是企業實現長期戰略目標而具備的能力。它為其他三方面的績效突破提供手段。
學習與成長指標的目的是解決“我們如何提高自己的能力？”這個角度的指標告訴企業管理者應該如何改進我們的能力，以持續提升核心競爭力并能創造價值？企業未來競爭力的保障程度怎樣？
（五）平衡計分卡方法的六個組成部分。分析企業的商業狀況；明確企業戰略；制定企業四個關鍵角度的戰略目標和績效衡量指標；把戰略傳達給整個組織，并逐層落實到各下級單位，直到個人；把平衡計分卡與績效管理、能力發展與浮動薪酬連接起來；定期匯報、分析取得的成果，并做戰略調整。這六部分形成了平衡計分卡溝通戰略與績效管理的基礎架構。(圖1)
三、平衡計分卡應用
在管理日益復雜的今天，財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源各個方面都很重要。這時，僅依靠財務指標已不能夠全面衡量企業績效。而平衡計分卡提供了一種全面的業績評價標準來代替具體的、短期的財務衡量尺度。平衡計分卡消除了傳統財務指標一統天下的局限性，實現了考核體系與控制體系的協調統一，提高了企業發展的整體協調性，對業績的衡量更具指導性和客觀性。
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技術創新是四平吳華轉變經濟發展方式的主攻方向。技術創新工作實現了“兩個提升”：離子膜裝置創效能力得到提升，精益化管理水平得到提升。電耗低于國家現行標準，運行成本實現最優。
圍繞“抓住重點，突破難點，搶占制高點”開展工作，在實踐中探索出一條適合自身特點的生產方法和工藝流程。離子膜制堿工藝核心設備是電解槽，電解槽運行質量直接影響生產和各項指標。去年，20萬噸增加離子膜電解槽槽片，產量增加6400噸/年，年增加效益512萬元，節省電費64萬元。今年進行膜極距改造，一面組織生產，一面進行技改。經過改造，噸堿耗電由原來的2210KV/H降至2120KV/H，年創效益750萬元。
環境友好是四平吳華轉變經濟發展方式的出發點和落腳點。確保環境友好，四平吳華在節能減排工作中取得的新突破是，實現水的一級排放，彰顯國企社會責任。
節能減排是提升企業核心競爭力，履行社會責任的重要內容。四平吳華作為駐地方央企，把節能減排工作融入到企業發展戰略，融入到日常經營管理中。通過項目帶動、工藝改造，點源治理等措施，推動企業與社會、環境的全面協調可持續發展，取得了經濟效益和社會效益的雙豐收。
四平吳華在水的回收利用上取得兩項歷史性突破：一是聚氯乙烯離心母液的零排放開創了我國母液回收的先河；二是污水治理科研項目被列入國家環保部“十二五”規劃遼河流域治理重點科研課題。
依托裝置優勢，達到一級排放標準。公司現有一套污水處理裝置每小時處理能力800噸，是目前國內同行業中處理能力最大的裝置，采用物理、化學、生化三種技術相結合，可處理公司內的全部生產污水、生活廢水。經過處理后，一部分用于生產，一部分達到標準后外排。在國內氯堿行業處于領先任考核部門承擔，與l監事部合署辦公，并設立專職考核員崗位，為確保其獨立性，該部門和人員直接對院長負責，由院領導班子單獨進行考核。該院績效考核工作的主要特點歸納為“三突出三掛鉤”：
第一，突出經濟責任，績效工資與企業效益掛鉤。從2005年開始，該院每年年初由院長與各部門負責人簽訂經濟責任書，根據部門分工不同，確定銷售收入、利潤、費用控制、應收賬款、產品開發、課題完成、成本控制、安全環保等不同的經濟或工作指標，分別有獎勵和處罰措施。每日檢查，每月、季度、半年、全年均進行考核，未按進度和要求完成則按規定處罰，超額完成則獎勵。
完成指標者，經濟部門中層干部績效工資比一般部門高10%；且其當年完成指標百分比為其本人和部門員工績效工資系數。
年底根據所有經濟指標部門完成任務情況得出加權平均系數，作為全院機關、科研和輔助部門的績效工資系數（JA=J1+J2w+J3…Jn/n）。
第二，突出工作業績，績效工資與工作效果掛鉤。為避免年底一次考核確定結果的弊端，增強考核的科學性，該院加大了日常工作考核。年初規定每個部門的原始分值為100分，根據其日常工作情況予以獎勵和扣罰分值，年底匯總部門總分數得出部門績效工資的又一系數（JB）。
一是全院每月開展工作創新優秀評比。由部門提出，院務會討論確定，中層以上干部投票，對當月有創新、有影響、有效益的工作評出一、二、三等獎各一名，給予部門相應分值獎勵。
二是制定中層干部和員工日常考核細則，平時加強考核。考核內容包括干部和員工對布置工作的完成情況、行為準則規范、安全環保工作等幾十條細則，根據不同情況扣罰2～10分，不管誰違反，所扣分數均落實到其所在部門和部門負責人，即一個人扣分，全部門受影響。
第三，突出競爭機制，績效工資與考評結果掛鉤。該院注重在績效考核中引入競爭機制，無論中層干部還是普通員工均有年度考核方案，考核結果與本人績效工資密切掛鉤。
中層干部考核：年終考核首先由本人從德、能、勤、績、廉等方面對年度工作進行述職，再由院領導、職工代表、群眾進行評議，之后進行綜合知識理論考試，對其全年工作和執行崗位責任制情況開展詳細、客觀、準確的考核。考核結果分優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次，分別與中層干部的任用、獎懲、績效薪酬掛鉤。其中績效方面，優秀等次者其本人和部門員工績效系數可上浮10%，排末位者本人績效工資下浮一級，所在部門員工績效系數下調一等，得出中層干部考核系數（Jc）。這一考核方式對完善干部考核機制和考評體系，健全干部任用、選拔制度具有較大的推動作用，有效激發了廣大干部開拓創新和干事創業的熱情。
中層干部考核結果=日常考核結果×40%+業務知識考試×10%+年終考核結果×50%。
年終考核中，各項評議所占比例為：群眾評議占10%；職工代表測評占50%；院領導班子評議占40%（其中，院長10%，黨委書記10%，領導班子其他人員各占5%，在此基礎上分管領導另加5%）。
科研人員考核：依據本人當年所簽科研課題合同，所承擔課題完成情況，一是兌現獎罰金額；二是在專業技術人員中考評，決定位次，末位者專業技術等級下降一個等次，績效工資相應下降。
一般員工考核：在本人工作總結基礎上，由部門領導、其他工作相關部門員工、所在分會員工分別評分得出綜合分值后決定本人績效工資系數（JD）。
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關鍵詞：股權激勵 績效指標 設置 平衡計分卡 運用
股權激勵屬于薪酬的長期激勵部分，是西方企業為化解委托問題，將公司高管利益和股東利益捆綁的主要手段。在經濟全球化、企業人力資本升值要求產權激勵的背景下，自20世紀90年代以來，我國上市公司亦不斷推出股權激勵計劃，但各種激勵計劃在衡量企業內部人績效等方面指標設置的合理性、有效性受到質疑。
一、股權激勵實踐業績考核指標現狀及設置原則與方法
（一）股權激勵實踐業績考核指標的局限性 在股權激勵方案中，行權條件的確定、業績考核指標的選擇很關鍵，合理與否決定股權激勵的有效性。從滬深股市股權激勵概念板塊129只股票中，選取有代表性的30家作樣本，匯總這些公司股權激勵計劃中股權激勵的授予條件和行權條件，發現26家公司選擇凈資產收益率，23家選擇凈利潤增長率，同時使用這兩個指標的有20家，3家公司選擇每股收益，3家公司選擇主營業務收入增長率，2家公司選擇市值增長率，1家公司選擇凈資產現金回收率。黨秀慧等從2007年至2009年股權激勵方案的62家上市公司選擇的行權條件進行統計分析，發現凈資產收益率、凈利潤增長率、主營業務收入等指標選用頻率居前，17%的公司選擇單獨使用凈利潤增長率作為行權條件，52%的公司選擇凈資產收益率與凈利潤增長率組合作為行權條件。可見，我國上市公司股權激勵實踐業績考核指標設置存在兩個問題：（1）業績考核指標非常單一，偏重財務指標。基本上都采用凈利潤、凈資產收益率以及它們的衍生指標來作為業績考核指標。在存在“產權缺位”、“內部人控制”問題的公司中，采用單一的業績考核指標容易縱。國資委、財政部《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》規定，設置股權激勵的業績指標和水平，以下三類指標原則上至少各選一個：反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，如凈資產收益率、經濟增加值、每股收益等；反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，如凈利潤增長率、主營業務收入增長率、公司總市值增長率等；反映企業收益質量的指標，如主營業務利潤占利潤總額比重、現金營運指數等。法規規定的股權激勵業績考核指標也偏重財務指標。企業發展依靠有形資產和無形資產的共同推動。全面的企業業績考核指標應包括財務指標和非財務指標。財務指標是分析和評價財務狀況和經營成果的相對指標，包括償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力指標。償債能力是指償還到期債務的能力，包括流動比率、速動比率、資產負債率、產權比率等。營運能力是企業運用各項資產的能力，包括應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率等。盈利能力是企業賺取利潤的能力，包括主營業務利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率等。發展能力是企業在生存的基礎上，擴大規模、增強實力的潛在能力，包括營業收入增長率、資本保值增值率、總資產增長率、營業利潤增長率等。非財務指標無法用財務數據計算，反映關系企業長遠發展的關鍵因素，驅動企業未來財務業績，包括顧客滿意度、員工滿意度、產品和服務的質量、戰略目標、公司潛在發展能力、創新能力、技術目標、市場份額等。把財務和非財務指標結合起來，才能夠全面衡量企業經營管理成果。（2）未重視驅動未來業績的非財務指標。股權激勵計劃業績衡量重視易取得的財務指標，忽視難取得、難以量化但驅動企業未來財務業績的非財務指標。對非財務指標的忽視，來源于公司高管的管理水平，也來源于受董事會對高管業績評價水平的影響，不利于增強企業管理、開發無形資產的能力。我國上市公司股權激勵實踐中，績效指標設置不全面，是導致股權激勵實施條件過寬、業績考核不嚴、預期收益失控等問題的重要原因之一。
（二）股權激勵績效指標設置的原則 要改變股權激勵指標設置不合理狀況，必須科學設置股權激勵的績效指標。股權激勵是企業全面薪酬中的長期激勵部分，面向未來，具有戰略性，收益具有預期性、長期性、分期兌現性；是知識經濟時代企業獲取核心員工、知識型員工的優質人力資本和長期服務的需要。從股權激勵的特點和目的考慮，績效指標設置應至少滿足以下要求：（1）符合關鍵績效指標的設計原則。股權激勵屬于薪酬的重要部分，必須論功行賞，績效指標設置要符合具體、可度量、可實現、關聯性、有時限的要求。具體指績效考核要切定的工作指標；可度量指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；可實現指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；關聯性指績效指標是與上級目標具明確的關聯性，最終與公司目標相結合；有時限指注重完成績效指標的特定期限。（2）指標要全面，反映核心人才的努力程度和貢獻。股權激勵的實質是人才資本分享企業剩余分配。股權激勵方案不能損害物質資本所有者的利益，應以企業創造的價值增量和激勵對象的貢獻來分配，為此要正確地衡量企業、部門和員工的績效。核心人才對企業發展的貢獻表現在企業發展戰略與規劃、技術與工藝研發、市場營銷、生產管理、質量管理、人力資源管理、財務管理、物流與供應鏈管理等方面。要正確判斷其努力程度和貢獻，必須依靠長期與短期指標、財務和非財務指標、橫向指標與縱向指標、總體指標與分類指標相結合來全面衡量績效。（3）引導員工行為，促進企業戰略實施。股權激勵的目的是使企業核心人才與企業股東結成利益共同體，通過長期卓有成效的努力，實現企業戰略和目標。企業戰略著眼于建立競爭優勢，面向未來和長遠，是企業根據外部環境、內部資源和能力的狀況，為求得生存、長期穩定發展和不斷獲得新的競爭優勢，而對企業發展目標、達到目標的途徑和手段進行的總體謀劃。平衡計分卡既是業績衡量工具，也是戰略實施工具。企業股權激勵可以借助平衡計分卡來設計績效指標，密切配合企業發展戰略的實施，把員工的行為引導到實現企業戰略和目標上。
（三）股權激勵績效評價方法的選取 （1）企業常用績效評價方法及其缺點。傳統財務評價法由于財務指標簡單，數據易于取得，便于對比，被股東、公司高管、投資者廣泛接受，上市公司樂意用其衡量經營業績，并設置為股權激勵方案行權限制性條件指標。財務指標衡量績效存在各種不足：反映過去業績而不反映未來、容易縱、不包含大多數影響企業長期競爭優勢的因素、不能反映經營過程和顧客的滿意程度等。經濟增加值法通過計算一定時期企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，來衡量企業財富的增加量，克服了會計利潤未考慮企業股權資本成本的缺陷，用經濟利潤代替會計利潤能夠更全面準確地反映企業獲利能力。主要不足是屬于短期財務指標，忽略了企業無形資產，不能提供員工、客戶、創新等方面的非財務信息，資金成本的獲取比較困難，準確性也難以得到保證。平衡計分卡法通過財務和非財務指標來衡量企業業績，通過圖、卡、表推動企業戰略的實施。平衡計分卡使領導者擁有了全面統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具，《哈佛商業評論》將其評為最具影響力的十大管理理念之一。作為一種戰略實施和業績衡量工具，平衡計分卡被廣泛使用。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd 的調查表明：在全世界范圍內有43%的受訪企業正在實施平衡計分卡，30%的受訪企業計劃在不久的將來實施平衡計分卡。平衡計分卡的缺點是全面與平衡的指標增加了使用難度、有些非財務指標難以量化、實施工作量大。綜合績效評價法依據國資委2006年的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》及其實施細則進行評價，評價指標全面，適用于國資委履行出資人職責的中央企業。中央企業綜合績效評價指標由財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標組成，權重分別占70%、30%。財務定量評價指標由反映企業盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況等四個方面的8個基本指標和14個修正指標構成，盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長權重依次為34%、22%、22%、22%；管理績效定性評價指標包括戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響、社會貢獻共8個方面的指標，權重依次為18%、15%、16%、13%、14%、8%、8%、8%。（2）股權激勵績效評價方法的選擇。王化成等將績效評價分為財務模式、價值模式和平衡模式， 通過比較，考慮戰略目標、組織結構、全面預算管理和激勵機制四個因素，提出中國企業更適合平衡模式。從滿足能落實企業戰略、反映企業所有資源對企業發展的作用、重視企業未來績效等要求來看，股權激勵業績評價選擇平衡計分卡法來建立框架比較理想。借助平衡計分卡有助實現股權激勵目的。股權激勵是現代企業在所有權與經營權分離條件下，對掌握企業經營管理權，有著自身利益的董事、經理，以及對企業價值創造做出貢獻的核心人才等委托人，進行利益捆綁和長期激勵的主要方式，目的是促進企業戰略的實現和持續發展。激勵的力度要與激勵對象對企業發展和價值創造的貢獻掛鉤，既要正確衡量激勵對象已取得的業績，也要對未來業績增長的潛力進行判斷。傳統財務評價系統衡量業績存在片面、關注短期、易縱的缺陷。平衡計分卡整合了衡量企業競爭力的財務與非財務指標，使人們不再只從財務指標來判斷企業的業績，而且通過衡量企業未來業績的驅動因素的方法，推測企業未來的業績，對激勵對象業績的評價比較全面。
二、基于平衡計分卡的股權激勵指標體系設置
（一）選取股權激勵的指標維度 平衡計分卡主張從財務、客戶、內部管理、學習與發展四個緯度，從整體和戰略角度，來衡量企業業績，由使命、愿景和戰略來驅動企業業績，并強調財務與非財務、組織內部與外部群體、前置與滯后、短期與長期、主觀與客觀指標的平衡和指標之間的因果驅動關系，力求反映企業無形資產對企業價值的貢獻。平衡計分卡各緯度指標關系是：各緯度指標都要支撐企業戰略的實施；財務目標是其他指標和目標的核心；客戶指標協助企業辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，使企業將其使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標；內部業務流程指標著眼于獲取競爭優勢，滿足股東和目標客戶期望的戰略和目標要求，使企業建立起卓越的關鍵流程；學習和成長指標揭示企業未來發展的推動因素，所追求的目標及指標的管理定位，在于如何支持客戶指標和內部業務流程指標的實現。應以平衡計分卡來設置股權激勵的業績衡量框架。在平衡計分卡的框架下，股權激勵績效考核指標的設置，第一，要遵守證監會股權激勵有關事項備忘錄、國資委股權激勵試行辦法等行政法規關于設置業績指標的規定，如國有控股上市公司股權激勵，其授予和行使環節均應設置要達到的具有前瞻性和挑戰性的業績目標，并以業績考核指標完成情況作為股權激勵實施的條件；第二，應圍繞公司經營戰略，堅持風險與收益對稱，財務與非財務、短期與長期、主觀與客觀指標并重，依據公司特定因素和行業趨勢，參考其它公司和競爭對手的做法來確定各緯度指標；第三，績效是結果和行為的組合，除了業績指標，還應有衡量態度、能力和行為的評價指標，發揮這種指標對行為的引導作用。第四，應優先考慮哪些能奪取競爭優勢，高管人員有能力施加影響的指標作為業績考核指標。第五，要使用不同的績效考核指標組合來考核不同激勵對象的績效，職能不同，指標不同。股權激勵計劃中，財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個緯度授予與行權指標的選取及側重，各公司視實際情況確定。財務指標可選用總資產回報率、股東投資回報率、凈資產收益率、凈利潤增長率、主營業務收入、經濟增加值、每股收益等；客戶指標可選用市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、客戶滿意度等；內部業務流程指標可選用產品開發完成率、生產計劃完成率、產新品和服務進入市場時間、銷售準時交貨率、每筆交易平均成本、存貨周轉率、不合格品率、產品質量問題處理及時性等；學習與成長指標可選用高等學歷員工比例、平均每個員工接受培訓的時間、員工生產率提高率、個人目標實現度、員工滿意度、專業技術人員職稱晉升、創新建議采納率、產品開發周期、管理信息化的程度、管理工具的先進性等。上述各緯度的輕重，通過權重反映。
（二）確定各指標緯度的權重 無形資產包括客戶關系、創新、質量、員工積極性和能力、數據庫和信息系統等，和廠房、機器設備、運輸工具、辦公設備等有形資產一樣，推動企業持續發展。在知識經濟時代，無形資產在企業價值創造中越來越重要。研究與開發、顧客滿意度、員工滿意度等無形資產指標有難以量化的缺點。在股權激勵衡量企業業績的指標中，財務與非財務、有形與無形指標要維持一個恰當的比例。在這方面，可以借鑒中央企業綜合績效評價法。中央企業綜合績效評價指標分財務與管理兩類績效指標，財務績效與管理績效指標權重比為7：3。在平衡計分卡指標中，考慮到財務指標是最終目標，客戶、流程、學習與成長指標與無形資產相聯系且難以量化，財務指標與客戶、流程、學習與成長指標權重比，可考慮從7：3開始，隨著指標體系的完善，不斷降低財務指標的比重。而各財務指標之間，以及客戶、流程、學習與成長指標之間的權重，各企業視實際情況確定。
（三）確定各緯度具體指標和標準 各緯度指標選取亦要全面，在不同層面選取各自代表性指標。如財務指標中，以下三類指標原則上至少各選一個：反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，如凈資產收益率、經濟增加值、每股收益等；反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，如凈利潤增長率、主營業務收入增長率、公司總市值增長率等；反映企業收益質量的指標，如主營業務利潤占利潤總額比重、現金營運指數等。各緯度指標除了考慮全面，還要關注關鍵行為和關鍵績效。關鍵績效對企業新創造價值起主要作用。關鍵績效指標可分為企業級、部門級、個人級指標。關注關鍵行為，使用關鍵績效指標，可以將管理行為引導到實現企業目標和戰略上。對于股權激勵授予和行權的業績標準，應選取并運用歷史數據法、外部標桿法、內部標桿法、理論目標法來確定。對國有控股上市公司實施股權激勵，要執行《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》等的規定，如上市公司授予激勵對象股權時的業績目標水平，應不低于公司近3年平均業績水平及同行業平均業績水平；上市公司激勵對象行使權利時的業績目標水平，應結合上市公司所處行業特點和自身戰略發展定位，在授予時業績水平的基礎上有所提高，并不得低于公司同行業平均業績或對標企業75分位值水平；對國有經濟占控制地位的、關系國民經濟命脈和國家安全的行業以及依法實行專營專賣的行業，相關企業的業績指標，應通過設定經營難度系數等方式，剔除價格調整、宏觀調控等政策因素對業績的影響。
（四）注意各類指標的驅動關系和不平衡性 平衡計分卡各緯度指標間具有因果驅動關系。財務是最終目的，受客戶的外部驅動和內部流程的內部驅動，學習和成長則是驅動的激發和控制中心，企業能否實現財務、客戶和內部流程指標的目標，由學習和成長能力決定。指標間的因果驅動關系，在不同戰略階段，因戰略和目標的不同而不同。設置股權激勵指標要考慮這種驅動關系。企業在不同的經營階段有不同的經營重點，股權激勵指標也要反映這種不平衡。因而，運用平衡計分卡考核績效考慮了全面和平衡，亦要防止迷失重點。在公司發展生命周期每個階段，有各自的考核重點，如在起步階段，與增長相關的指標在績效考核指標體系占據重要地位，在成熟階段，盈利能力或基于投資回報率的考核指標更加重要。對平衡計分卡使用的增長、運營、盈利能力和市場考核等指標，公司應根據不同時期的經營重點來改變指標間的權重；在行業性不景氣時，成本控制是重點指標之一，當市場反彈時，考核指標權重轉向市場增長率。股權激勵績效指標要反映這些考核重點，給予不同指標不同的權重。
（五）控制激勵對象的收益 確定股權激勵報酬總額時，要考慮企業所處行業動態環境、經營戰略、公司生命周期、財務收益，以及主要競爭對手的薪酬水平。考慮到各指標評價的獨立性，宜將股權激勵報酬總額按平衡計分卡緯度權重和各指標的比例，進行分解，形成組合收益。在股權激勵計劃中，各緯度權重、各指標的比例、各緯度和指標對應的報酬金額，以及分段行權和延期支付的條件與時限，都要明確。實際收益水平由各緯度指標完成情況確定，并遵照《上市公司股權激勵管理辦法》、《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》等法規規定。股權激勵收益要注意國情，薪酬市場化不是國際化，董事、高管、核心人才、普通員工的收入差距應控制在合理范圍內，不可過于懸殊。
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關鍵詞:創業投資 信息不對稱 道德風險 激勵 監控
創業投資是一種結合技術、管理與創業精神的特殊投資方式。作為委托人(princi pal),創業資本家,其目標是追求投資回報最大化,而作為人(agent)的創業家卻追求自身效益的最大化,兩者目標不能一致。創業資本家和創業家之間存在信息不對稱(asymmdtricinfoumation),創業家許多狀態和行動保持著非觀測性和非核實性,因而導致了道德風險問題。道德風險普遍存在于創業投資整個過程之中,是造成創業投資風險的主要原因之一。
如何防范創業投資中的道德風險,關鍵是創業資本家要設計一套有效的創業資本契約。創業資本契約的安排中,適當的約束與激勵機制可以有效地激發創業家向有利于創業資本家目標的方向努力,從而減少了創業家道德風險。
一、設計一套最佳監控模式
如果創業家的努力水平與監督的敏感度較高,創業家就會提高努力水平。創業家對企業的監控主要內容有:全過程監測、績效判斷、逆境診斷及對策以及危機管理。
1.全過程監測:即創業資本家對企業的生產經營、融資決策等重要環節進行全過程監測,以了解企業真實發展狀況。創業資本家監測企業的方式有:(1)參加企業董事會;(2)查閱企業財務資料、產品資料、生產設備資料及經營計劃;(3)向會計師、律師事務所等中介機構咨詢并委托會計師事務所對企業財務報告進行審計;(4)了解宏觀經濟及行業競爭情況以及產品發展潛力;(5)了解企業管理者團隊及員工素質;(6)向科研機構了解企業創新情況。
2.績效判斷:即創業資本家用特定的評價指標對企業運行的績效進行判斷。其主要指標是利潤、投資回報率、銷售額、市場占有率現金流量等。這幾個指標在相當大的程度上反映了企業生產、管理、資金及技術狀況。
3.逆境診斷:即在過程監測和績效判斷中,對各種已識別的逆境現象進行成因分析、過程分析及發展趨勢預測。技術問題和管理失誤是企業經營出現困難的兩個關鍵因素。如是技術問題,要分析原因,技術問題主要包括:產品成本過高,缺乏競爭力;新技術出現,產品過時;替代產品出現;后續新產品開發失敗。如是管理失誤,要分析是錯誤的營銷策略、不當的財務控制還是管理團隊內部斗爭所致等等。創業資本家對企業出現的每一個問題,都要仔細診斷,找出問題癥結所在,從而對癥下藥。
4.一般對策及危機管理:創業資本家在企業逆境診斷基礎上,針對企業存在的主要問題,采取相應的對策。當企業發展的障礙是技術問題,創業資本家應判斷技術有無更新的必要和可能或有無可能開發新技術,否則創業資本家考慮適時撤除資本。當企業管理出現問題,創業資本家利用自已的管理優勢向企業提供財務、營銷等管理方面的資助。如創業資本家發現企業陷入危機狀態,一般對策已不能解決問題,創業資本家可通過撤換創業家管理集團,執行特別計劃等應急措施介入企業管理。如創業資本家所有措施失效,應立即撤出創業資本。
二、設計一套有效的激勵機制
創業企業管理層的能力和努力程度是決定企業成敗的關鍵。為防止創業家憑借信息優勢進行“內部人控制”,除采取有效的監督措施以外,創業資本家需給予創業家適當的激勵而減少他們之間的利益差距和一定的監控成本。創業資本家可通過剩余索取權的分享形成激勵機制,將創業家的努力誘導出來,從而克服創業家的偷懶行為。優先購股權(employeestockoptinons)是一種買入式股票期權,作為一種金融創新工具,具有風險優先而收益無限的機制,它的期限性能夠使期權持有人適時將收益實現。它把購買股權的行為放在若干年后,份額多少,則由這幾年的工作業績和企業成長狀況決定。這種未來的包含不確定性的制度安排能夠調動創業家的熱情和能力,應該成為創業企業發展的基本制度安排。
1.建立有利于優先購股權制度實現的外部條件。實行優先購股權制度對企業的管理要求較高,它要求企業具有明晰的產權制度、透明的財務制度、完善的績效考核和配套的企業文化。(1)明晰的企業產
權是實行優先購股權的基礎。優先購股權的實施必然帶來企業股權結構的變化。首先,企業的所有者必須明確,才能夠作出優先購股權的決策;其次,創業資本家要保障自身利益,應把購股權的額度控制在一定的比例范圍內。這就要求創業企業有明晰的股權結構基礎。(2)透明的財務制度是實施優先購股權的必要條件,優先購股權實施的關鍵環節之一是期權執行價格(exerciseprice)的確定。對非上市企業,應以授予日企業評估價值(appraisedprice)為基礎,會計師事務所對公司的財務報告進行審計,投資銀行再以此為依據計算創業企業的價值。企業的價值應經常評估,一方面使創業資本家看到企業的成長,愿意和創業家分享財富;另一方面以企業業績激勵創業家。這些都要求企業有透明的財務制度。(3)績效考核是優先購股權的配套政策。一方面,績效考核可以用來監督創業家的努力程度;另一方面企業的績效考核應和優先購股權的實行緊密掛鉤。企業的業績和個人的業績決定著能否獲得優先購股權,以及獲得優先購股權的數量和價格。實行優先購股權的企業都要有完善的考核制度,這樣優先購股權的實施可以做到公平和公正,從而使激勵效應最大化。
2.優先購股權的實施方案。(1)由創業資本家成立薪酬委員會,同時聘請會計師、律師事務所等權威中介機構。(2)根據創業團隊的管理能力和各項財務指標的表現確定對創業家優先購股權的授予系數。(3)聘請中立、專業的機構進行評估,評估時應以數量指標為主,質量指標為輔,并根據企業情況選擇適當指標。創業企業價值的評估可以使用多種方法,作為對比參考,確定企業虛擬股本總額和虛擬股價。(4)確定優先購股權的執行期限(國外認股權有效期限為10年,視國內具體情況,可定為5-10年)、執行價格、以及優先購股權的執行方式。優先購股權執行之前,創業家只能從企業分取紅利。
三、采用階段性融資減緩道德風險的機制
一般情況下,創業資本家對創業企業的投資是分期進行的,這樣可根據企業的進展情況決定后續融資的時機與投資額度。創業資本家周期性地提供創業資本,融資分為多輪次,而每輪投資只確保創業企業發展到下一階段。只要創業資本家提供資本,幾乎所有的創業家都有熱情讓企業繼續經營下去,企業績效對創業家支付的影響,加上非盈利項目有被終止的威脅,可以有效地避免創業家的道德風險。此外,在階段性融資條件下,創業家有動力使企業成功,并為了達到較小的股份攤薄而投入更多的努力。創業開始時期,創業資本家和創業家不能在好壞項目之間辨別,隨著時間推移,創業資本家和創業家對項目質量了解會逐步深刻。項目不成功的概率,受投資額的影響,如果一些時期創業家將資金轉向其私人消費,從而壓低項目成功概率,由于信息不對稱,創業資本家不能觀察到這種轉移,項目存在著被過早終止的危險。因此創業資本家就創業家的優先購股權應隨時間、項目進展情況進行安排,使創業家終保持推動項目成功的動力,從而有效地防范道德風險。
綜上所述,創業資本家應結合項目發展的階段性以及信息不對稱程度,有效設計監督機制與股權激勵機制相結合的創業資本契約,使雙方利益趨于一致的同時,降低監督和激勵的成本,把道德風險控制在最低的范圍內。
四、結束語
我國的創業投資剛剛起步,許多關于創業投資的法律體系和社會服務體系仍是空白,防范創業投資道德風險的外部環境亟待改善。
1.建立配套的法律法規體系迫在眉睫:國家法律中要有購股權方案注冊和批準以及股份變更的特別條款。如企業可在全部股份中預留一部分,待企業執行購股權后,再轉為實收資本。另外,法律上應采取優惠稅收措施,以提高優先購股權的激勵作用,如確認優先購股權時,征收資本利得稅,而不是普通的個人所得稅。
2.建立相應的社會服務體系:優先購股權的設計方案非常復雜,涉及財務、法律等多個環節,需要投資銀行、會計師事務所和律師事務所共同努力。我國應培育和從國外引進此方面專家,使投資銀行、律師行盡快開展此項業務。此外,我國會計師事務所的信譽有待進一步提高。
3.建立中國的二板市場:首次公開上市(initialpublicoffering)是創業投資最有效的退出方式。通過ipo,創業家與創業資本家存在這樣一個隱性契約:ipo后創業家可獲得企業的控制權,從而獲取更大收益。隱性契約的激勵,可有效降低創業家的道德風險。
參考文獻:
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