非正式探險(xiǎn)筆記范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇非正式探險(xiǎn)筆記，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

亞馬遜是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的標(biāo)志，公司起步時(shí)只是一家網(wǎng)上書店，隨后把業(yè)務(wù)由音樂、影片、電子產(chǎn)品和玩具領(lǐng)域又逐步擴(kuò)展到了珠寶、服裝及汽車零部件等等。當(dāng)公司成為網(wǎng)絡(luò)頂級零售商并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時(shí)，亞馬遜又將自己定位為一家通用技術(shù)公司，銷售云計(jì)算設(shè)施，并且提供Kindle閱讀器和平板電腦。

亞馬遜同時(shí)還是一家個(gè)性十足而且令人費(fèi)解的公司。它的資產(chǎn)負(fù)債表上的盈虧總計(jì)一項(xiàng)相當(dāng)令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進(jìn)軍新領(lǐng)域和其他業(yè)務(wù)的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經(jīng)學(xué)會(huì)了不去在意這些―這是因?yàn)樗膭?chuàng)始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠(yuǎn)打算，這些投資者相信他并且愿意等待。

這樣一來，我們不難發(fā)現(xiàn)，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費(fèi)解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認(rèn)為是優(yōu)秀的技術(shù)公司創(chuàng)始人，善于解決難題。但也有很多人認(rèn)為在他手下工作并非易事，因?yàn)樗回灡憩F(xiàn)出對他人觀點(diǎn)的漠視。貝佐斯是一個(gè)微觀管理者，不斷有新想法涌現(xiàn)，同時(shí)對不能嚴(yán)格執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)的做法絕不容情。為維護(hù)公司利益，貝佐斯行事謹(jǐn)慎精明，對很多計(jì)劃和想法秘而不宣，總是獨(dú)自揣摩。他很少發(fā)言，也不大接受媒體采訪―據(jù)說，參加新聞會(huì)時(shí)，貝佐斯習(xí)慣手持紅筆把一些詞語劃掉。

因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊(yùn)含在那些新聞會(huì)、演講和采訪中的臺詞里―因?yàn)樨愖羲箾]有刪掉這些。

01

“擴(kuò)張優(yōu)先”（Get Big Fast）

這個(gè)詞最早出現(xiàn)在1996年，當(dāng)年的第一周，亞馬遜月收入已經(jīng)增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計(jì)劃趕不上變化。沒人知道誰能應(yīng)對得了這樣的增長速度，只能隨著發(fā)展的腳步來即時(shí)制定計(jì)劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報(bào)》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現(xiàn)在美國最大的財(cái)經(jīng)報(bào)紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網(wǎng)站的存在，規(guī)模堪與國內(nèi)最大規(guī)模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。

那年夏天，公司實(shí)行了第一項(xiàng)創(chuàng)舉：當(dāng)其他網(wǎng)站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時(shí)，允許該網(wǎng)站賺取一筆費(fèi)用，亞馬遜為這些授權(quán)網(wǎng)站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯(lián)手項(xiàng)目并非是第一個(gè)，但它的確是最卓越的創(chuàng)見，并且協(xié)助孵化了一年數(shù)十億美元的產(chǎn)業(yè)，這就是聯(lián)合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個(gè)網(wǎng)站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。

由于公司招聘員工、購置設(shè)備和擴(kuò)大服務(wù)器空間上花費(fèi)不菲，貝佐斯決定發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)基金。硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團(tuán)把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發(fā)了貝佐斯的創(chuàng)業(yè)激情，又使他腦中突發(fā)狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個(gè)新詞“擴(kuò)張優(yōu)先”（Get Big Fast）

貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發(fā)商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價(jià)貨物，渠道能力就會(huì)越強(qiáng)。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪?shù)纳侥?沃爾頓的思路不謀而合。他認(rèn)為公司成長越快，就能進(jìn)軍更多的領(lǐng)域，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領(lǐng)域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強(qiáng)調(diào)了緊迫性：領(lǐng)先的企業(yè)要保持這種緊迫的狀態(tài)，只有保持領(lǐng)先地位才能為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)―當(dāng)然，在當(dāng)時(shí)，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。

1998年，貝佐斯看到一份調(diào)研報(bào)告，他被告知相當(dāng)一部分顧客根本不使用亞馬遜網(wǎng)站，而且似乎將來也不打算用，因?yàn)樗麄兒苌僮x書。亞馬遜早期戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分是：與傳統(tǒng)零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯(lián)網(wǎng)的能力最大。這份報(bào)告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅(jiān)定了他擴(kuò)充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強(qiáng)的企業(yè)，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機(jī)票、酒什么都賣，一應(yīng)俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產(chǎn)生更多效益，然后投資于技術(shù)開發(fā)以領(lǐng)先于其他競爭對手。

于是1998年，亞馬遜開始著手開發(fā)音樂市場，第二年，他們又進(jìn)軍了玩具和電子產(chǎn)品領(lǐng)域。令老員工感到不安的是，他們原想在網(wǎng)上建立一個(gè)文學(xué)中心，但現(xiàn)在這想法復(fù)雜多了。網(wǎng)站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經(jīng)營圖書、音樂和更多產(chǎn)品的網(wǎng)站，不久后，這個(gè)世界上門類最齊全的網(wǎng)站就是“萬貨商店”。

1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網(wǎng)絡(luò)科技帶來的狂熱推動(dòng)了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實(shí)現(xiàn)貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發(fā)展―引入一個(gè)產(chǎn)品門類，然后再引入另一個(gè)產(chǎn)品門類：要么就立刻全線進(jìn)軍。結(jié)果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點(diǎn)子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經(jīng)想購買每位生產(chǎn)商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計(jì)劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個(gè)街區(qū)里雇用一些大學(xué)生，讓他們在公寓里儲(chǔ)存一些日常用品，然后用自行車送貨。

亞馬遜的董事會(huì)成員斯科特?庫克說：“當(dāng)時(shí)，我看出貝佐斯的工作步調(diào)很單一，那就是不惜一切代價(jià)地全速發(fā)展。”

“坦率地說，我一度認(rèn)為他不會(huì)成功。”

02

核心價(jià)值觀

在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節(jié)日季到來時(shí)，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當(dāng)這一切延續(xù)到1998年前后的時(shí)候，亞馬遜已經(jīng)成為一個(gè)大公司，貝佐斯想把公司文化強(qiáng)化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊(duì)伍中去。

到了1998年的擴(kuò)張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務(wù)網(wǎng)站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機(jī)會(huì)。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈?duì)栆恢痹诤拓愖羲固接懝镜暮诵膬r(jià)值觀，當(dāng)時(shí)貝佐斯正準(zhǔn)備和Telebuch的創(chuàng)始人開始電話會(huì)議。阿爾戈?duì)柡退?項(xiàng)價(jià)值觀最終達(dá)成了共識，并把它們寫在會(huì)議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節(jié)約（frugality）、崇尚行動(dòng)（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標(biāo)準(zhǔn)（high bar talent）。后來又加上一條：創(chuàng)新（innovation）。

貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標(biāo)語，同時(shí)還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅(jiān)持認(rèn)為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實(shí)現(xiàn)高效而做出的任何計(jì)劃。貝佐斯還不斷在公司推行節(jié)儉之風(fēng)。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點(diǎn)可憐的補(bǔ)貼。位于太平洋醫(yī)療中心一樓的咖啡屋向顧客發(fā)放優(yōu)惠卡，每位顧客消費(fèi)滿10次可以免費(fèi)領(lǐng)一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產(chǎn)，仍舊從容地刷他的優(yōu)惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊(duì)的同事。

另外，在高標(biāo)準(zhǔn)人才招聘這一點(diǎn)上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發(fā)，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”。“抬竿者”項(xiàng)目―今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權(quán)否決不符合公司不斷提高的全部應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者。即使是人力資源部主管，也無權(quán)“抬竿者”的否決票。很多公司在發(fā)展過程中都放低了招聘標(biāo)準(zhǔn)，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會(huì)這樣做。

為了尋求一種方式來強(qiáng)化山姆?沃爾頓的“崇尚行動(dòng)”的理念，貝佐斯又創(chuàng)造出“放手去做”（just do it）這一獎(jiǎng)項(xiàng)―這是對員工的認(rèn)可，說明公司非常支持員工發(fā)揮主動(dòng)精神取得顯著業(yè)績，尤其是在其主要工作職責(zé)之外取得的成績。即使員工為此出現(xiàn)了很大的失誤，也應(yīng)該獲得褒獎(jiǎng)，因?yàn)樗麄兂袚?dān)了很大的風(fēng)險(xiǎn)并在此過程中展現(xiàn)出了足智多謀的一面，為了強(qiáng)化節(jié)儉之風(fēng)，貝佐斯認(rèn)為不能設(shè)太高的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運(yùn)動(dòng)鞋，這是從西北大學(xué)以前的籃球隊(duì)員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時(shí)可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎(jiǎng)品。

員工在接受亞馬遜這些新價(jià)值觀的同時(shí)，都抱怨工作強(qiáng)度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會(huì)議，周六早晨還舉辦了一個(gè)由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會(huì)上不斷重申要用心工作、努力工作和超時(shí)工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時(shí)，不得不離開公司另謀高就。

這些矛盾經(jīng)常出現(xiàn)在公司全體例會(huì)上的問答環(huán)節(jié)里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時(shí)能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因?yàn)榛卮鸩簧蟻恚孤实卣f：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應(yīng)付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干。”

03

Miliravi

從某種程度上說，2000年前后，網(wǎng)絡(luò)公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎(chǔ)上。2000年3月10日，納斯達(dá)克指數(shù)到達(dá)峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因?yàn)榘踩还镜牡归]和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網(wǎng)絡(luò)公司盲目樂觀，認(rèn)為要更加務(wù)實(shí)地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。

2000年6月，亞馬遜股票股價(jià)一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個(gè)名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當(dāng)時(shí)28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛?cè)肼殻隹赊D(zhuǎn)換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個(gè)節(jié)日季的巨額虧損，認(rèn)為公司正處于危機(jī)之中，他在的調(diào)研報(bào)告中，預(yù)測亞馬遜的末日即將來臨。

蘇里亞在之后8個(gè)月披露的所有報(bào)告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下。”他的預(yù)測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價(jià)下跌20%。貝佐斯被這個(gè)溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報(bào)》采訪時(shí)評論蘇里亞的報(bào)告說：“這是一堆不折不扣的廢話。”

從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實(shí)是錯(cuò)的。亞馬遜憑借堅(jiān)定的信念、及時(shí)的調(diào)整和不錯(cuò)的運(yùn)氣渡過了這個(gè)難關(guān)。貝佐斯聽取了自己首席財(cái)務(wù)官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉(zhuǎn)換債券。在股票市場崩盤前一個(gè)月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會(huì)在之后的一年里落得個(gè)資不抵債的下場。在蘇里亞報(bào)告之時(shí)，亞馬遜擁有近10億美元的現(xiàn)金和債券，足以應(yīng)付供貨商的欠款。再者，公司負(fù)面的資本運(yùn)營模式還會(huì)繼續(xù)從銷售中獲得收入投資于公司運(yùn)行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。

亞馬遜的真正危險(xiǎn)在于，如果蘇里亞的預(yù)測引起供應(yīng)商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會(huì)遠(yuǎn)離亞馬遜，這才是不折不扣的災(zāi)難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現(xiàn)了非理性邏輯思維的跡象，他的財(cái)務(wù)主管魯斯?格蘭迪內(nèi)蒂說：“認(rèn)為亞馬遜出于危險(xiǎn)邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現(xiàn)實(shí)。”因此，貝佐斯對蘇里亞的預(yù)言總是予以快速反擊，也經(jīng)常在會(huì)上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價(jià)格”的字樣，并在一次全體大會(huì)上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個(gè)投票機(jī)器。從長遠(yuǎn)看，股票市場是一個(gè)計(jì)量器，能衡量一個(gè)公司的真實(shí)價(jià)值。”貝佐斯聲明，如果亞馬遜把重心放在顧客身上，前途會(huì)一片光明。貝佐斯在如此緊急的時(shí)刻還能保持鎮(zhèn)靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動(dòng)搖的雇員們留下了深刻的印象。

Miliravi―就是那個(gè)時(shí)候創(chuàng)造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個(gè)術(shù)語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報(bào)告時(shí)反復(fù)使用它。

在接下來的動(dòng)蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進(jìn)行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運(yùn)輸帶來的不便。他還表現(xiàn)出了一種正在形成的、極有特色的反復(fù)無常，他經(jīng)常斥責(zé)高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標(biāo)準(zhǔn)。人們今天所看到的亞馬遜個(gè)性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網(wǎng)絡(luò)低迷時(shí)力挽狂瀾的佐證。

具有諷刺意味的是，1999年整個(gè)產(chǎn)業(yè)的過分?jǐn)U張，最終導(dǎo)致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)分公司，卻在1999年的節(jié)日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結(jié)果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應(yīng)商關(guān)系密切，因此可以拿到優(yōu)惠價(jià)和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)營和及時(shí)向消費(fèi)者供貨的能力。

這筆交易成了當(dāng)時(shí)亞馬遜的一個(gè)樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達(dá)成了一筆交易，亞馬遜負(fù)責(zé)對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實(shí)匱乏的電子類產(chǎn)品貨源。這些交易都在短期內(nèi)改善了亞馬遜資產(chǎn)負(fù)債表的狀況。

與玩具反斗城的這筆交易確實(shí)有利可圖，但貝佐斯變得越發(fā)焦慮，因?yàn)檫@樣會(huì)讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發(fā)困難。從長遠(yuǎn)看，通過亞馬遜網(wǎng)站，零售商們耽誤了對新興產(chǎn)業(yè)了解的進(jìn)度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個(gè)野心勃勃的暴發(fā)戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。

免費(fèi)送貨

2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔(dān)憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴(kuò)張的方向不明。最早經(jīng)營的書籍仍舊占業(yè)務(wù)量大半，多年來平均以兩位數(shù)上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預(yù)示網(wǎng)絡(luò)購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財(cái)務(wù)官沃倫?簡森為了完成公司設(shè)定的利潤率指標(biāo)，說服貝佐斯提高媒體產(chǎn)品價(jià)格，貝佐斯開始贊同提高價(jià)格，但最終卻因?yàn)橐淮螘?huì)見改變了主意。

2001年的一個(gè)周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數(shù)年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰(zhàn)斗，因?yàn)樗麄兿胱屗岣吆檬露嗟姆b、電器和包裝食品的價(jià)格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經(jīng)營模式：全是關(guān)于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產(chǎn)品上提供超低價(jià)格，不做廣告，從每年的會(huì)員費(fèi)中賺取大量毛利。它的低價(jià)策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經(jīng)營規(guī)模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強(qiáng)迫，但最終還是會(huì)因?yàn)楹檬露嗟牟少徱?guī)模而妥協(xié)。

在和西格爾見面后的那個(gè)周一，貝佐斯就召開了高管會(huì)議，宣布下定決心準(zhǔn)備進(jìn)行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會(huì)金融市場的操控；強(qiáng)力與那些大型零售商比拼價(jià)格以激發(fā)規(guī)模優(yōu)勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。

亞馬遜為此進(jìn)行的第一場實(shí)驗(yàn)就是“免費(fèi)送貨”。

2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實(shí)行“免費(fèi)送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實(shí)極大促進(jìn)了銷售。顧客問卷表明，運(yùn)輸成本是網(wǎng)上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項(xiàng)服務(wù)叫“超級免費(fèi)送貨服務(wù)”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時(shí)間里，這一消費(fèi)額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)，包括亞馬遜的收費(fèi)會(huì)員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財(cái)務(wù)上的考慮，依舊在試圖提高產(chǎn)品價(jià)格和極力反對免費(fèi)送貨。他始終認(rèn)為“免費(fèi)送貨”不是什么創(chuàng)舉，而只會(huì)再一次讓亞馬遜的資產(chǎn)負(fù)債表出現(xiàn)問題。最終，他離開了亞馬遜。

隨著免費(fèi)送貨引發(fā)的內(nèi)部爭論，亞馬遜內(nèi)部的編輯團(tuán)隊(duì)和個(gè)性化團(tuán)隊(duì)矛盾也達(dá)到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網(wǎng)站的網(wǎng)頁增添了人情味，并且使這個(gè)網(wǎng)絡(luò)商店有了文學(xué)氛圍。個(gè)性化團(tuán)隊(duì)則利用數(shù)學(xué)中的分析和計(jì)算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的常客特別設(shè)計(jì)的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產(chǎn)品，而個(gè)性化團(tuán)隊(duì)則是用冷冰冰的數(shù)據(jù)為每個(gè)顧客建立一個(gè)商店，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每個(gè)貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現(xiàn)出對某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的偏向，但最終，大多數(shù)編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網(wǎng)站漂亮的人工設(shè)計(jì)內(nèi)容，它自動(dòng)化生成的內(nèi)容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。

在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因?yàn)楣善眱r(jià)格持續(xù)低迷，他們持有的股票價(jià)格一直踟躕不前，他們對公司目標(biāo)失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認(rèn)為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現(xiàn)出絕望和多愁善感。

經(jīng)過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個(gè)贏利年奠定了基礎(chǔ)。對貝佐斯和所有那些在關(guān)鍵時(shí)刻與亞馬遜同舟共濟(jì)的員工而言，這意味著他們勝利了。

“藍(lán)色起源（Blue Origin）”

當(dāng)亞馬遜于2000年想使財(cái)務(wù)步入良性循環(huán)時(shí)，還要不斷與網(wǎng)絡(luò)公司持懷疑態(tài)度的人們奮力抗?fàn)帯Ｘ愖羲拱l(fā)現(xiàn)他的資產(chǎn)在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數(shù)額。他親眼看見了技術(shù)、耐心和長遠(yuǎn)目標(biāo)給自己帶來的豐厚回報(bào)。當(dāng)滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔(dān)憂時(shí)，其實(shí)貝佐斯又秘密創(chuàng)立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險(xiǎn)，并在華盛頓州注冊。

貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業(yè)典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在這個(gè)演講里討論了如何通過在軌道空間站上創(chuàng)建永恒的人類居住地來拯救人類，同時(shí)把星球變成一個(gè)浩瀚無邊的自然保護(hù)區(qū)的夢想。貝佐斯高中時(shí)的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”

盡管試圖保持太空實(shí)驗(yàn)室的秘密，但其實(shí)亞馬遜的很多同事都了解他的遠(yuǎn)大理想。2002年時(shí)，貝佐斯列了一個(gè)愿望清單，在亞馬遜上公開發(fā)表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復(fù)雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發(fā)現(xiàn)貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍(lán)色起源（Blue Origin）的公司，據(jù)說，該公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是在太空創(chuàng)建一個(gè)人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經(jīng)達(dá)到了29萬畝，是整個(gè)羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計(jì)劃。

2011年，在卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的一次演講中，貝佐斯說，“藍(lán)色起源”的目標(biāo)是壓低太空旅行的成本，并提高技術(shù)的安全性。但這一公司工作進(jìn)展之緩慢確實(shí)超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當(dāng)初的想象。2011年，“藍(lán)色起源”的實(shí)驗(yàn)飛行器有一次失去了控制，在天空產(chǎn)生了一個(gè)大火球，當(dāng)?shù)鼐用癫挥傻没叵肫甬?dāng)年“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的災(zāi)難。貝佐斯在“藍(lán)色起源”網(wǎng)站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結(jié)果，但我們當(dāng)初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統(tǒng)，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發(fā)人類太空飛行的相關(guān)技術(shù)。很多企業(yè)家，例如太空探索技術(shù)公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創(chuàng)始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個(gè)目標(biāo)努力。

貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍(lán)色起源”看成了人類數(shù)個(gè)世紀(jì)關(guān)于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)這一夢想的責(zé)任。即使當(dāng)亞馬遜在奮力抗?fàn)幰曰氐秸＝?jīng)營的時(shí)候，他也在為“藍(lán)色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時(shí)間，以完成所有的任務(wù)。他給“藍(lán)色起源”頒發(fā)了一枚紋章，并用一個(gè)拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進(jìn)，勇往直前”。

這幾個(gè)詞也真實(shí)地刻畫了亞馬遜的核心價(jià)值觀：向著不可預(yù)知的目標(biāo)進(jìn)發(fā)終究會(huì)取得成功，挫折只是暫時(shí)的，最好把那些唱反調(diào)的人丟到腦后。

訂單履行中心（Fulfillment Centers）

捱過了困難期的亞馬遜重新恢復(fù)了進(jìn)軍新領(lǐng)域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業(yè)務(wù)拓展到了中國、日本等國。它已經(jīng)通過各種途徑成長為一個(gè)綜合性大企業(yè)。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個(gè)數(shù)字就達(dá)到了9000名。

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，管理上的混亂會(huì)相伴而生。所有的企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷這樣的關(guān)鍵時(shí)刻―企業(yè)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實(shí)實(shí)在在的。這體現(xiàn)在系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，數(shù)個(gè)小時(shí)都不能恢復(fù)正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經(jīng)營新門類的負(fù)擔(dān)一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規(guī)模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。

貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯(lián)網(wǎng)的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務(wù)委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風(fēng)可以折射出貝佐斯的管理風(fēng)格。

事實(shí)證明，維爾克是來為前任修正錯(cuò)誤的。早在20世紀(jì)90年代，一群來自沃爾瑪?shù)男』镒訛閬嗰R遜設(shè)計(jì)了遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)公司為滿足貝佐斯在倉儲(chǔ)和運(yùn)輸上設(shè)立的無限目標(biāo)時(shí)，這成了一個(gè)花費(fèi)巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運(yùn)行模式，“如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。

維爾克具有數(shù)學(xué)天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，在進(jìn)入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個(gè)相當(dāng)聰明而且管理周密的供應(yīng)鏈專家，經(jīng)常要進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，做事時(shí)非常追求精準(zhǔn)”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設(shè)施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會(huì)被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。

按照貝佐斯的觀點(diǎn)―“我們不是做零售業(yè)的”，意味著亞馬遜不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。當(dāng)維爾克擔(dān)當(dāng)起亞馬遜物流部主管角色的時(shí)候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認(rèn)識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應(yīng)鏈計(jì)算小組。這個(gè)計(jì)算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計(jì)算，讓亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)在何時(shí)何地儲(chǔ)存某件產(chǎn)品，并且如何把顧客的不同產(chǎn)品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪?shù)倪^程控制原理，并且把豐田的“精益生產(chǎn)”哲學(xué)與之結(jié)合起來。

也正是在這一時(shí)期，亞馬遜得出了結(jié)論：第三方供應(yīng)商提供的軟件和設(shè)備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時(shí)，他們不能退出配送業(yè)務(wù)，外包給第三方，還要加大投資力度。

維爾克在提高物流系統(tǒng)的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數(shù)年都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。亞馬遜利用技術(shù)操縱著所有的環(huán)節(jié)，技術(shù)人員能創(chuàng)造出無數(shù)筆不同訂單的算法，系統(tǒng)可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個(gè)小時(shí)做出100萬個(gè)類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價(jià)格并提高銷售額。

維爾克說：“我們在原則和計(jì)算上占優(yōu)勢，我早就認(rèn)為，一個(gè)公司如果能夠在這兩點(diǎn)上占優(yōu)勢，毫無疑問會(huì)贏得勝利。”

AWS

貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術(shù)公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數(shù)還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個(gè)百分點(diǎn)。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網(wǎng)絡(luò)公司采用的高級商務(wù)模式―谷歌就是后者的代表。

早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區(qū)野營，就見過谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時(shí)，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當(dāng)時(shí)持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結(jié)果里打廣告。谷歌此時(shí)不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價(jià)格卻令人失望，員工還得自己付停車費(fèi)。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當(dāng)然的事。

貝佐斯不斷宣揚(yáng)要在亞馬遜公司的核心業(yè) 務(wù)之外進(jìn)行投資，拒不接受亞馬遜的命運(yùn)，堅(jiān)信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設(shè)計(jì)自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內(nèi)搜索工具―這導(dǎo)致在科技雜志《連線》首次出現(xiàn)了亞馬遜的專題報(bào)道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設(shè)立的第一個(gè)研發(fā)中心A9曾在通用搜索引擎和一個(gè)類似谷歌街景的項(xiàng)目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網(wǎng)站的產(chǎn)品搜索做了很多改進(jìn)，并且探索出新廣告業(yè)務(wù)的模式）。

亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網(wǎng)絡(luò)傳播和計(jì)算機(jī)圖書商蒂姆?奧賴?yán)艿轿餮艌D游說貝佐斯，他認(rèn)為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數(shù)據(jù)，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當(dāng)時(shí)沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務(wù)，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會(huì)從中得到什么好處。

但奧賴?yán)奶嶙h很有說服力，他建議亞馬遜應(yīng)該開發(fā)一系列應(yīng)用程序接口，允許第三方在其基礎(chǔ)上建立其他網(wǎng)站。“企業(yè)需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術(shù)中得到什么，還應(yīng)該讓別人從新技術(shù)中獲利。”奧賴?yán)麃碓L之后，貝佐斯很快對自己的技術(shù)人員下達(dá)了任務(wù)，要求他們開發(fā)出一套工具，讓第三方開發(fā)商進(jìn)駐亞馬遜網(wǎng)站。很快，其他網(wǎng)站就能根據(jù)亞馬遜的目錄索引發(fā)表可選的商品，包括價(jià)格和詳細(xì)的產(chǎn)品說明，并使用其支付系統(tǒng)和購物車。貝佐斯帶來了網(wǎng)絡(luò)開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發(fā)商會(huì)議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統(tǒng)的外界人士。現(xiàn)在開發(fā)商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護(hù)者。而新團(tuán)隊(duì)得到了一個(gè)正式的名稱：AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，Amazon Web Services ）。

AWS現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是出售電腦基礎(chǔ)設(shè)施如存儲(chǔ)器、數(shù)據(jù)庫及原始計(jì)算能力。這項(xiàng)服務(wù)與硅谷及更廣泛的技術(shù)社區(qū)日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯(lián)網(wǎng)上運(yùn)營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進(jìn)了一個(gè)叫作云的虛擬概念，這被視為科技創(chuàng)業(yè)公司未來命運(yùn)的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價(jià)格問題―他不斷降低價(jià)格，并且認(rèn)為亞馬遜在成本結(jié)構(gòu)上有明顯的優(yōu)勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業(yè)務(wù)氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財(cái)務(wù)業(yè)績和贏利能力，但據(jù)2012年摩根士丹利的分析師們估計(jì)，它的年收入可能已經(jīng)達(dá)到220億美元。

AWS的興起也引發(fā)出一些不可忽視的問題。一個(gè)在線零售商怎么能想到去做這種完全無關(guān)的業(yè)務(wù)？最早的觀察家們認(rèn)為亞馬遜的零售業(yè)有季節(jié)性―在假期的幾個(gè)月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業(yè)務(wù)蕭條時(shí)期出租公司多余的計(jì)算機(jī)容量。但這種解釋已經(jīng)被亞馬遜員工廣泛否認(rèn)了，因?yàn)槿绻@種解釋屬實(shí)，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發(fā)商從服務(wù)器里踢出去。

提供這種基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的需求其實(shí)開始于亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創(chuàng)造》（Creation）的書，這本書深?yuàn)W難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎(chǔ)設(shè)施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發(fā)開發(fā)商的創(chuàng)造性，就不應(yīng)該去猜測他們需要什么服務(wù)，這樣的猜測是基于過去的服務(wù)。相反，公司應(yīng)該將其基礎(chǔ)設(shè)施最小化，變成最簡單的原子構(gòu)件，并且允許開發(fā)商盡量靈活、自由地進(jìn)入。

據(jù)一些工作人員說，貝佐斯當(dāng)時(shí)是這樣宣布的：“開發(fā)商是煉金術(shù)士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現(xiàn)自己的煉金術(shù)。”就這樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設(shè)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出了AWS的服務(wù)。

“Kindle”

多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數(shù)字音樂方面的滯后歸結(jié)為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個(gè)人興趣引導(dǎo)了蘋果的戰(zhàn)略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會(huì)有條不紊地閱讀每一個(gè)細(xì)節(jié)，并且認(rèn)真地在書上做筆記。

2004年，蘋果在數(shù)字音樂上的優(yōu)勢催生了亞馬遜的新業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業(yè)績說明亞馬遜必須快速行動(dòng)起來保護(hù)自己，“催生Kindle的就是iPod”。

貝佐斯最終得出結(jié)論，認(rèn)為如果亞馬遜在新的數(shù)字時(shí)代想繼續(xù)作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業(yè)務(wù)，就像蘋果控制音樂業(yè)務(wù)一樣。為此，貝佐斯在硅谷設(shè)立了神秘的126實(shí)驗(yàn)室，126實(shí)驗(yàn)室的硬件黑客們要執(zhí)行的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業(yè)務(wù)，但“吃掉自己遠(yuǎn)比被別人吃掉好得多”。

Kindle項(xiàng)目拖了很長時(shí)間，它獲得成功的一個(gè)必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標(biāo)是擁有10萬條數(shù)據(jù)目錄，這包括了《紐約時(shí)報(bào)》暢銷榜上90%的圖書。而那時(shí)候，出版社只把排在前列的暢銷書轉(zhuǎn)化為數(shù)字格式，總數(shù)大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個(gè)兼容并包的圖書館會(huì)給消費(fèi)者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。

早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關(guān)系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數(shù)據(jù)”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內(nèi)容的綜合描述以及圖書封面的數(shù)字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩(wěn)定銷售地位，就可能會(huì)破產(chǎn)。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團(tuán)購批發(fā)一樣的折扣，并延長賬單支付時(shí)間，以及運(yùn)輸時(shí)要盡量利用亞馬遜與UPS達(dá)成的折扣協(xié)議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協(xié)，公司就關(guān)閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會(huì)下降40%。“通常30天左右，出版商就會(huì)回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項(xiàng)工作？’”當(dāng)時(shí)的一位資深買手說。

出版商們都嚇壞了。他們發(fā)現(xiàn)亞馬遜把從他們身上節(jié)省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉(zhuǎn)移到了顧客身上，從而加大了對實(shí)體書店以及獨(dú)立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權(quán)力平衡正在轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在是供應(yīng)商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。

從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數(shù)字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會(huì)警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結(jié)果中的突出地位。亞馬遜也會(huì)越過出版社，直接與作家及其經(jīng)濟(jì)人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態(tài)亂成一鍋粥的時(shí)候，貝佐斯又進(jìn)一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發(fā)行的書的電子版權(quán)都定價(jià)為9.99美元。這一數(shù)字并沒有任何研究依據(jù)―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。

亞馬遜知道出版商絕對會(huì)痛恨9.99美元的價(jià)格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個(gè)價(jià)格會(huì)嚴(yán)重打壓傳統(tǒng)銷售商，特別是獨(dú)立書商。所以關(guān)于定價(jià)一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時(shí)候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中所預(yù)測的那樣，技術(shù)創(chuàng)新會(huì)引發(fā)公司及整個(gè)行業(yè)的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導(dǎo)致了后面與亞馬遜的很多官司。

“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復(fù)一月地打擊我們，就是這滋味。”一位大型出版社公司的高管說，“我不認(rèn)為他們做了錯(cuò)事，但我認(rèn)為他們處理的方式錯(cuò)了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談?wù)撍！?/p>

“我認(rèn)為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時(shí)代的一場競賽，同時(shí)在數(shù)字媒體發(fā)展的下一個(gè)重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰(zhàn)最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回?fù)袅栓D亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數(shù)人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。

無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價(jià)改變了一切。它使競爭偏向數(shù)字化的方向發(fā)展，對實(shí)體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨(dú)立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進(jìn)一步增強(qiáng)。電子書的開發(fā)表現(xiàn)出公司永無止境的創(chuàng)新力和破壞力及其冷酷和算計(jì)，表現(xiàn)出貝佐斯自身在商業(yè)方面的競爭個(gè)性和無窮無盡的商業(yè)智慧。但現(xiàn)在，亞馬遜的企業(yè)性質(zhì)也正遭受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，不僅考驗(yàn)它如何服務(wù)顧客，也考驗(yàn)它將如何處理加入其生態(tài)系統(tǒng)的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。

“令人喜歡”

經(jīng)濟(jì)大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關(guān)注，但也并不都是贊譽(yù)之聲。亞馬遜在以下幾個(gè)方面飽受抨擊：進(jìn)入圖書出版業(yè)務(wù)（與自己的供應(yīng)商競爭）、被大型制造商認(rèn)定摒棄了定價(jià)政策的系統(tǒng)、兩次大型收購行為背后的機(jī)制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個(gè)傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規(guī)則。而貝佐斯在應(yīng)對這些批評時(shí)表現(xiàn)出一種令人困惑的態(tài)度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。

這些都只是表面現(xiàn)象，事實(shí)上，亞馬遜已經(jīng)強(qiáng)大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價(jià)。很多制造商為了保住自己的實(shí)體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認(rèn)為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會(huì)回來的”，制造商應(yīng)該明白，這是互聯(lián)網(wǎng)本身的性質(zhì)決定的―而不僅僅是亞馬遜―因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)可以幫助顧客很快找到最低價(jià)格。

亞馬遜內(nèi)部有一個(gè)秘密團(tuán)體，其名字好像出自007的電影：競爭情報(bào)部。該部門自2007年開始一直隸屬于財(cái)務(wù)部門，他們大量購買競爭對手的產(chǎn)品，監(jiān)測其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)速度。調(diào)查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報(bào)告交給一個(gè)高層委員會(huì)。競爭情報(bào)部追蹤到一個(gè)叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網(wǎng)站的業(yè)務(wù)是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關(guān)系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個(gè)性化嬰兒用品的分配系統(tǒng)來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產(chǎn)品，并且在全國三分之二的地方保證免費(fèi)兩日送達(dá)。

Quidsi在短短幾年內(nèi)從無到有，發(fā)展成一家年銷售額高達(dá)3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業(yè)務(wù)一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時(shí)，貝佐斯和沃爾瑪都開始關(guān)注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。

盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪?shù)母吖芏季芙^討論之后的混戰(zhàn)，但結(jié)果是亞馬遜針對Quidsi的產(chǎn)品開始了一系列的價(jià)格戰(zhàn)。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創(chuàng)始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價(jià)的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應(yīng)了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業(yè)內(nèi)人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發(fā)動(dòng)并購，把對手推下懸崖。

2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個(gè)奇異的同盟，稱為大眾商業(yè)公平聯(lián)盟―這個(gè)組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實(shí)，它們自己也是導(dǎo)致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標(biāo)顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執(zhí)行官都很關(guān)心亞馬遜作為網(wǎng)絡(luò)銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因?yàn)橐坏﹣嗰R遜需要交納銷售稅，它的成本就會(huì)大幅度上升。

到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時(shí)代都結(jié)束了。想方設(shè)法避稅的亞馬遜終于妥協(xié)了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個(gè)平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設(shè)定低價(jià)的能力。當(dāng)年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯(lián)合了其他大型出版商采取定價(jià)模式，這樣他們可以自己設(shè)定電子書的價(jià)格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價(jià)格優(yōu)勢同時(shí)，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。

經(jīng)過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個(gè)問題，當(dāng)亞馬遜成為一個(gè)擁有1000億美元銷售額的公司時(shí)，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發(fā)給了自己的高管團(tuán)隊(duì)―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。

“一些大公司發(fā)展出熱情的粉絲團(tuán)隊(duì)，深受廣大顧客喜愛，而且人們認(rèn)為它們超酷。”他寫道。在他的印象中，蘋果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顧客喜歡的大型公司。而另外一方面，像沃爾瑪、微軟、高盛和埃克森美孚這樣的公司往往“令人恐懼”。