司機績效考核自評報告范文

導語：如何才能寫好一篇司機績效考核自評報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：快遞員 績效 改進 作者介紹：李小卉，女，1974.11，碩士研究生，廣東外語外貿大學商學院，人力資源管理系講師。

S公司創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，S公司的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。

隨著近年來電子商務產業的逐漸成熟、電子商務平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內的業務經營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質參差不齊，服務質量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務質量，成為了S公司急于解決的一個問題。

一、快遞員崗位績效考核現狀和問題

以S公司大學城網點的快遞員為調查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調查與研究。通過調查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業務指標和日常指標。業務指標即每個月業務總額簡單統計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業務額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態度、工作能力等進行打分，對分數排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：

1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關注派送量的多少，缺乏關注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權重設計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應或響應延遲，造成外部客戶投訴，內部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。

2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調薪的基礎。完成調薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現的認可或糾正，員工能夠不斷調整和改進工作方法，最終會對其實現年度的工作目標以及促進自身職業生涯的發展帶來積極的幫助。

3.績效與獎懲關系不明顯。雖然目前績效考核結果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。

4.績效考核結果與個人發展相脫離，違背了績效考核初衷。績效考核根本目的是為了促進工作效果和效率，改進工作績效。但調查結果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優秀而獲得提拔。快遞員考核再優秀，也不作為其晉升依據。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結果只是作為員工工資獎金發放的依據，除此之外沒有別的用處。

二、改進建議

1.建立KPI指標體系

利用指關鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業務質量、財務和日常工作狀態。每個層面都有不同的指標來衡量。

業務質量層面。這一層面是指快遞公司在物流環節的業務質量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數、填單及簽收規范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調查顯示。貨物丟失次數統計是計算從快遞員在站點領取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內貨物丟失的次數。填單及簽收規范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。

財務層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規定時間上交公司財務。

日常指標包括服務投訴率和快遞員著裝統一性。服務投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務態度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統一性要求員工工作時間穿著公司統一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規范。通過服裝統一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務規范。

各指標及權重歸納如下表：

考核模塊

考核指標

權重

業務質量

快遞及時率

20%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

財務

收款準確率

15%

回款及時率

10%

日常工作

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

2.360°考核

快遞員的崗位是按流程設置的，必須按流程同其他崗位協同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。

上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務，是否達到了預定績效目標、工作能力、工作態度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應以站長的考評為主，比重可較大，建議設為40%。

同級。即與快遞員產生工作關系的同事，包括分揀員、財務、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應占一定比重，建議設計為30%。

外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。

自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權重可控制在10%左右。

KPI考核以業績和質量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。

快遞員崗位績效考核指標體系表

考核方法

指標/考核主體

權重

合計

KPI

快遞及時率

20%

70%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

收款準確率

15%

回款及時率

10%

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

合計

100%

360°

上級

40%

30%

同級

30%

顧客

20%

自評

10%

合計

100%

3.完善績效評價結果反饋機制

績效結果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結果的過程。其目的在于：達成共識、識別優勢與差距、制定改進計劃。

績效結果公布。可以實行月度統一公布績效結果，便于快遞員及時了解到自己的績效結果，清楚自己的優勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。

績效反饋面談。績效反饋面談是部門主管與快遞員圍繞近期的工作業績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性。績效面談包含了以下內容：以數字說明工作業績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結果面談表。

建立績效評價結果申訴渠道。績效評價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統工程，時間跨度大，任何環節的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結果，應允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績效結果公布后，如有員工對評估的結果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現問題。如果溝通后仍然無法接受評估結果，可以在一周內向人力資源部門提出申訴，填寫相關的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。

4.績效評價結果的應用

績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。

（1）用于工資的分配和調整。績效評價結果用于薪酬分配和調整是最基礎的應用。月度績效評價結果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結果決定員工崗位工資等級的調整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。

（2）用于崗位調整。經過年內多次月度績效評價后，如快遞員的月度業績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態度和行為操守出現問題，經過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。

（3）用于培訓開發和職業生涯規劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優秀的員工發展和實現個人的職業生涯規劃，提升優秀員工的工作投入度。

參考文獻：