干部激勵機制的現狀與思考

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縱觀多年來干部人事制度改革的探索和實踐，我們看到從中央到地方，改革實踐一直側重于干部選拔任用機制及管理機制的建立和完善，如何對干部進行有效的激勵，則相對研究較少，而這恰是加強干部隊伍建設不可忽視的一個重要方面。為搞好《鹿城區激勵領導干部激勵機制》的課題調研，我們組織力量，對全區街道、鄉鎮、區直機關進行了調研，共發放調查問卷355份(實收352份)，并以書面的形式征求意見和建議及向個別領導干部談話了解，對我區現階段科(局)級領導干部的激勵機制作了分析，在此基礎并結合當前實際得以形成本文。

一、激勵機制的內涵和意義

何謂激勵，激勵是人力資源管理的重要內容，它是心理學的一個術語，是指激發人的行為心理過程。激勵機制是指組織為實現其目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。正如，激勵工人為利，激勵運動員為名，激勵領導干部則為民。隨著我國機構改革的深入、政府職能的轉變，各級政府機關行政部門及其公務員肩負的職責非常重大，人民群眾對公務員的期望也很高。如何充分調動公務員特別是作為基層各部門掌舵人的科(局)級領導干部的工作積極性，為廣大人民群眾和社會提供優質高效的服務，在我國改革開放和現代化建設進程中發揮應有的作用，是一個值得重視的、迫切的、現實的問題。

二、我區領導干部激勵機制現狀及存在的問題

鹿城區是*市的主城區，是*市的政治、經濟、文化中心。20*年*市進行行政區劃調整，鹿城區的面積進一步擴大，現區域面積294.38平方公里，轄12個街道、9個鄉鎮，全區現共有科(局)級領導干部500余名，240多名分布在街道鄉鎮。近年來，為更好地激勵領導干部，我區也積極研究出臺了一系列干部激勵方面的政策和措施，如實施年度目標責任制考核制度；評選滿意不滿意單位；公務員、事業人員年度考核；領導干部績效考核；開展各類評選活動；開展公開選拔領導干部；中層干部競爭上崗；加大領導干部的交流；規范非領導職務晉升；制訂相關約談、談心制度；優秀公務員療養制度；實施綜治、黨風廉正、計劃生育“一票否決”制度；在機關工作人員中開展末位淘汰制度等等。在一定程度上取得了良好的效果，得到了廣泛的認可。如在此次的調查結果中對所在單位領導班子、對所在單位分管領導、對全區實行干部競爭上崗或公開選拔的成效感到很滿意率和滿意率兩項的總和分別達到了82.44%、86.49%、61.83%。但不可否認，現階段領導干部激勵制度同時也存在一些問題：

(一)物質激勵力度不夠

改革開放以來，我們的經濟體制通過引入利益激勵機制，如農村的聯產承包、部分企業實行的經營者年薪制、投資者的按股分紅等，就極大地調動了廣大生產經營者的積極性。事實上，當前我區領導干部缺乏活力、工作效率較低等現象的發生與我們對公職人員的物質利益激勵不到位不無關系。調查問卷中，在“您認為目前物質激勵的力度”這題中有56.76%的領導干部認為目前激勵力度一般，有21.28%的領導干部認為激勵力度不大，值得一提的是認為激勵力度很大的只有1.69%。近年來，房價一飛沖天并維持著高位盤整的趨勢，各類物價也大幅提升，盡管我區的財政收入在一定程度上有了提升(財政總收入和地方財政收入分別比20*年增長22.4%和27.5%)，但由于財政體制等多方面因素的影響，我區的體制可用資金增長遠低于全市其他兄弟縣市(區)，以至于我區公務員的收入水平出現滯漲，這對我區公務員的生活帶來了一定的壓力。在“您認為目前哪些措施的激勵效果較好”中，選“提高工資福利待遇”的有62.87%，選“經濟適用房指標”的有49.63%，而中層干部選這兩項的比率更高達67.50%和61.30%。在“您認為當前最需要解決的問題”中有28.30%的領導干部認為是“住房問題”，其中35歲以下的這項比率高達60.00%。“您認為當前我區領導干部的工資福利待遇總體上”選“一般”和“較差”兩項的總和占78.04%。而且黨群部門的該題“較差”選項比例較政府部門、街道、鄉鎮都高，一些領導干部反映的情況也顯示政府部門、街道、鄉鎮的工資福利比黨群部門普遍要高，差別大的可高到1倍多，極不平衡。

(二)精神激勵效果不佳

精神激勵相比物質激勵屬于更高層次的激勵，精神激勵的良好運用可使激勵更具長期性和有效性。但在此次調查問卷中，認為近年來全區的評優、評先等精神激勵方面“效果弱化”的占30.51%，認為“激勵流于形式”的占37.87%。精神激勵的效果明顯不佳，主要由于實際工作中的評優、評先的結果并沒有同職務的升遷、物質的獎勵緊密的聯系，有時往往成為“空頭激勵”，這從根本上就弱化了評優、評先自身的激勵性。同時因為評選方式的不同，如有的是領導點定，有的是平衡照顧有的單位就干脆“輪莊”等等，使得一些被評優、評先者名不副實，以致于出現“先進者”不珍惜榮譽，先進者不爭取榮譽的情況，精神激勵的效果就會大打折扣。

(三)干部交流不活躍

經過區域的重新劃分，我區的地域面積和行政范圍都遠大于之前，應更有利于干部的交流。但在被調查的領導干部中有近59.56%認為“同一崗位最多干滿3—5年應該進行職務變動”，而離市區較遠的農村領導干部對交流的要求更為迫切，有42.1%認為“同一崗位最多干滿3年應該進行職務變動”，有31.6%的認為是“3~5年”。

而實際工作中領導干部的交流并不活躍，有些領導干部在同一崗位上一干就是十多年，在個別領導干部的談話中時常有這樣的反映：“在這里一干就那么長時間，都膩了，不想干了”。這種情況的存在固然有多方面的原因，但往往會影響甚至挫傷干部對事業的熱愛和崗位工作的積極性。

(四)教育培訓激勵不到位

領導干部的教育培訓是為全面建設小康社會提供思想政治保證、人才保證和智力支持的迫切需要，是培養造就高素質干部隊伍的重要舉措，中組部頒發《干部教育條例》以法規的形式對干部教育培訓工作做出全面系統的規定，給新形勢下干部教育培訓各方面工作都提出了更高的要求。但是，當前我區開展的干部教育培訓的內容來看，缺乏一定的針對性、系統性和實效性。在此次調查中，有40%的領導干部認為近年來的領導干部的教育培訓“針對性不夠”，有近70%的領導干部認為“近幾年各類思想政治教育實踐活動”激勵效果不到位。有37%的領導干部認為“學習培訓的內容、形式缺乏吸引力”主要表現在教學內容不同程度地存在“上下一般粗”，不同崗位干部同用“一把尺子”，籠統空泛，針對性差，務虛的多，務實的少；照本宣科的多，創新思維的少。而在“您認為當前影響領導干部學習內容培訓最主要的原因”中領導干部指出的原因也各式各樣。本課題組認為這也有多方面的原因：一是思想認識不足。一些單位對領導干部教育培訓工作，仍將其作為軟任務對待，借口或確實工作多、任務重不安排教育培訓，即使安排也只是隨便應付，對成效如何卻一概不問、聽之任之。二是組織不規范。目前組織干部教育培訓工作的不僅僅是組織部門，其他黨委工作部門、政府職能部門也在組織，使得領導干部在多頭組織、多頭管理的狀況下疲于應付，客觀上影響了干部的積極性。三是制度不完善。教育培訓評估制度不健全，難以把握領導干部受訓的成效，且培訓通報、跟蹤考察未建立，學好學差都能輕松通過，并不影響提拔和使用，削弱了受訓的外驅力。未培訓就提拔，或先提拔后培訓的情況存在也使得教育激勵的效果被弱化，并制約了干部參與的熱情。

(五)目標考核流于形式

為正確評價領導干部的工作實績，這幾年我區出臺了相關的目標考核政策，但實際效果不盡如人意。在“您認為現行的目標管理責任制考核”中認為“激勵效果一般”和“激勵意義不大”兩項總和達到60%。對于年度考核，每一位領導干部都想得到客觀、公正的評價，各部門也根據各自的工作情況制定了量化考核辦法、把考核結果作為評優、晉職、考核獎金的依據。但年度考核形式化的問題并沒有得到根本性的解決，沒有起到客觀評判工作能力、工作實績的作用，主要體現在：一是在考核內容上不夠科學、全面。由于職責分工不夠詳細，崗位目標不夠明確，考核指標難以量化，政府部門與黨群部門之間，政府各部門之間、部門的不同崗位之間的考核內容和標準無法統一，考核的可比性不強。有的單位結合各自的崗位職責、目標完成情況不緊密，導致考核結果被弱化。二是考核的工作機制不健全。考核后的配套政策實質性不強，考核結果地位不突出，對獎金福利的增減少，職務的升降影響不到，致使一些考核只是“走走過場”，無關痛癢。

(六)負激勵不合理

所謂“負激勵”，就是通過適當的制裁方式，對領導干部的違規、違法、不作為等不符合社會需要的行為進行抑制，從反方向實施激勵。“負激勵”不僅使激勵對象朝正確方向轉移，同時也是對其他領導干部的鞭策和震動。在“您認為現行的目標考核、末位評比等負激勵”中，認為“能有效提高工作積極性”的只有22%，激勵效果很不理想。主要原因在于，一是對違規、違法、不作為等干部的處理往往是得罪人的事，大家都不想做“冤大頭”，實際操作中一般只限于對“民憤極大”和“碰高壓線”的人員進行組織處理。二是缺乏相關配套處理措施，對于庸碌無為、在其位不謀其政、基本稱職乃至不稱職人員，教育力度還不夠，處理方式還非常缺乏。三是一些負激勵機制本身的合理性就值得商榷，如“末位淘汰制”，缺乏科學性，缺乏政策性。對公務員的辭退淘汰，《中華人民共和國公務員法》并無對末位淘汰進行規定，故這種行政行為大有違規之嫌。

(七)職務激勵起色難

我區機關部門作為縣級機關部門，最高職務是正科級，晉升路徑短，單位的行政級別限制了領導職務，形成“粥少僧多”的局面，領導干部的職務晉升因此也不可能“面面俱到”。在此次調查問卷中“您認為以下哪些情況會降低工作積極性”中認為“組織或領導看不到自己，工作太投入沒有意義”和“受條件限制，無論多努力也輪不到自己晉升”兩項都接近50%。另外在收集到的一些領導干部的意見征集表中反映到目前我區領導干部的職務晉升存在著“幾臺階一晉升”的情況。如鄉(鎮)里的副鄉(鎮)長晉升為鄉(鎮)黨委書記往往要先經過鄉(鎮)黨委委員、副鄉(鎮)長(黨委委員)、鄉(鎮)紀委書記、鄉(鎮)副書記，鄉(鎮)長幾個臺階，才到鄉(鎮)黨委書記。此臺階俗稱“隱形臺階”，“隱形臺階”的存在在讓一些干部經風雨、見世面，加快其成長及成熟的步伐。但“臺階”也人為的拉大了干部晉升的路子，一些領導干部認為“長路漫漫”不知付出多少的努力才可能有收獲，便失去了前進奮斗的動力。而另一些領導干部認為自己幾年了都未上一“臺階”，就認為組織看不到自己，工作也會慢慢的消極下來。

三、完善領導干部激勵機制的基本原則

激勵機制是黨和政府生命力的根本保障，激勵機制的建立和完善是黨政部門執行力的保證。沒有激勵機制，執行力就是一句空談，完善領導干部激勵機制應使激勵的體系更具完整性、措施更具操作性，思路更具創新性。完善領導干部激勵機制應遵循以下幾個原則：

(一)普惠公平原則

激勵機制不是針對領導干部隊伍中的部分特殊群體，在制度的設計上涵蓋干部隊伍的所有環節和層面，同時在惠及所有領導干部的前提下體現公平、公正的精神。亞當斯的公平理論認為當一個人做出了成績并取得了報酬之后，他不僅關心自己所得到的報酬絕對量，而且關心自己所得到報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，當他發現自己的收支比大于或等于其他領導干部的收支比時，或現在的收支比大于過去的收支比時，便會受到激勵，并努力工作。反之，就會產生不公平感，消極待事。因此要提高領導干部的行為與效益的對應性和可比性，使他們感覺付出有回報，成就有公正的評價和社會的認可。

(二)因人而異原則

馬斯洛的需求層次理論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發展的，滿足了的需要就不再是激勵因素。由于領導干部的需求不同，相同的激勵措施起到激勵效果也不盡相同。即便是同一位領導干部，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。在制定和實施激勵措施時，首先要做深入細致的調查研究，了解領導干部的真正需求，將這些需求整理、歸納，然后再制定相應的激勵措施。

(三)物質和精神并重原則

赫茨博格的雙重素激勵理論認為激勵作用的因素分為保健因素和激勵因素滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。保健因素(物質激勵)的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不持久的。只有激勵因素(精神激勵)才能使人們有更好的工作成績。因此，領導干部的激勵機制不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，也要注重精神激勵，給予表揚和認可，關心他們的成長、發展、晉升的機會，量才錄用，各得其所。

(四)正負激勵并用原則

負激勵制度同樣是完善公務員激勵機制的重要內容。現在領導干部隊伍中部分干部存在“不求有功、但求無過”的思想，這說明針對不同的領導干部，僅用福利、晉升、表揚等正激勵手段是不夠的，應該合理運用一些負激勵手段，對被激勵干部產生警示作用，產生壓力和危機，從而激發積極性和能力，提高工作效率。

領導干部需求、年齡、地域、崗位等方面的差異決定了激勵機制在公平普惠的基礎上的多樣性和與時俱進性。領導干部激勵機制不應是教科書式的條條框框，在完善實踐的過程中我們應做到發展認需求、因異生政策、正負相結合、同向共推進。

四、完善領導干部激勵機制的對策性思考

領導干部的工作效能決定著政府管理經濟、社會和政治事務的有效性，決定著行政效率。一支高效、勤政、廉潔的干部隊伍，要從建立和完善領導干部的激勵機制做起，不僅僅要完善其手段，同時也要從思想、制度、組織等層面完善。本課題組認為完善領導干部激勵機制應做到“五點”，即利益激勵為基點、精神激勵為特點、職務激勵為重點、目標考核激勵為著力點、負激勵為支撐點。

(一)確立利益激勵為基點

馬克思曾經說過：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的物質利益有關”。針對我區的領導干部科學的運用利益激勵機制，可以把外在的強制力變為內在的驅動力，提高他們的工作積極性和領導管理的熱情。

1、確立物質激勵的長效性

以前在“官本位”體制下，“官職”是社會價值評價唯一尺度，干部職業無疑是最受尊敬的職業。而隨著改革開放和市場經濟的運行，“商”和“官”成為兩種同等重要的社會價值評價尺度，公務員的社會地位相對下降。不僅如此，近年來我區城鎮居民的收入顯著提高，公務員的工資收入與其他領域特別是經濟領域中同類人員的工資收入相比有很大差距，并有進一步擴大的趨勢。這種職業地位和經濟地位的下降，導致公務員心理上的不平衡，必然使得傳統的“只重精神不重物質”的價值體系失去其原有的強大激勵作用。我們發現在調查問卷中認為“如果表現出色最想得到的激勵”是物質獎勵的只占了15%，兩者形成鮮明的差別。由此表明，我區科(局)級領導干部對完成特定工作后所取得的特定物質獎勵及短期性物質激勵的需求不明顯，而是需要一種長期性的激勵機制。所以要建立健全貫穿于領導干部長年工作的激勵機制，消除他們本職工作以外“搞副業”、“搞灰色收入”、甚至貪污腐敗的念頭。

2、健全物質激勵的制度性

要積極落實《中華人民共和國公務員法》中關于職務和職級的設置，健全工資待遇的“雙軌制”。我區由于行政級別低，領導職務和非領導職務都受到限制，從而限制了待遇。要加大職務和級別交叉對應的幅度，充分調動那些用心工作，成績突出的但又由于各種原因無法“更進一步”的領導干部的工作熱情，尤其針對那些專業技術型的領導干部，可能由于管理經驗的不足等多方面的原因更難獲得晉升的機會，要為他們提供更多的專業技術級別發展機會，給予他們更高的地位和報酬。同時繼續按照“三真”的精神將級別的晉升要向基層以及向工作繁忙、責任重大的單位部門傾斜，在同等條件下予以優先照顧。

3、加強物質激勵的保障性

激勵我區領導干部的物質絕大部分還是來源于區級財政。增加財政投入是物質激勵的基本保障，一要爭取增加市、區財政體制中我區財政分配份額，加大稅務、工商部門的監管力度，最大限度減少我區財政資金的流失，豐富物質激勵“源頭”的水。二要對高福利待遇部門的部分資金進行分流，充實低福利待遇部門，這樣既可以平衡各單位、部門的利益，又可以一定程度上抑制領導干部往高福利單位部門“擠”的現象。或將部分“上抽”資金并同一定量財政撥款成立專項激勵資金進行統一調配。三要深化落實“節約型社會”的理論，積極提倡“節約型政府”，節省財政日常性開支，如規范用車、合理用電等用于干部激勵。

(二)發揮精神激勵的特點

加強領導干部的自身修養，是新的形勢提出的亟待解決的緊迫問題。加強領導干部自身修養，必須多管齊下，既要深化教育，強化自身，又要加強約束，硬化監督，使領導干部不斷提高修養和水平，推動各項事業順利開展。

1、加強教育培訓工作

要創新培訓方法，促進教育培訓內容的針對性。干部的培訓不只是理論培訓，更重要的是政治思想和領導能力的鍛煉和提高。一是干部培訓可運用啟發式教學、討論式教學、情景教學以及案例分析等雙向交流的現代教學模式。二是要通過形式教育、派到貧困地區考察等方式，增強干部的責任意識。三是要向干部傳授文學、歷史、信息技術等方面的基礎知識，哲學、政治經濟學、社會學、法學等社會科學知識，以及管理學、組織行為學、領導科學等專業知識。教育培訓不能簡單的“走走過場”，要有明確的獎懲手段來保證其有效落實。一要嚴格考試考核制度，可采用學時學分制度，注重學用結合，達不到學時學分的，暫緩提拔，責令補學。把領導干部學習期間的考核結果作為選拔任用干部的重要依據。二要將干部的教育培訓納入我區各單位、部門領導班子目標管理制度考核，逐步建立起科學的考核評價體系和獎懲機制，使之成為促進干部重視并積極參加教育培訓的有效手段，進而提高干部教育培訓工作的質量和效益。

2、加強溝通工作

對于管理者來說，溝通的過程是爭取支持、汲取智慧的過程，是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。在此次調查問卷中有接近70%的領導干部認為“領導經常找我談話談心”有助于提高工作積極性。科(局)級領導干部都具有雙重的身份，既是所在單位、部門的領導，又是上級領導的部下，上級領導應加強同科(局)級干部的溝通，以便科(局)級干部及時地進行上情下達與下情上報，做好上級領導與下屬群眾之間的紐帶和橋梁，著力發揮好其承上啟下的作用。一要加強縱向溝通，使上下一心。上級要時常同科(局)級干部保持“熱線”聯系，及時的就某些事情做出溝通和交流，讓科(局)級干部更準確地理解上級領導指示精神的實質和更多地把握上面的情況或意圖。科(局)級干部在本職工作中做的不好，要進行批評教育，引導干部剖析自我，自省自勵，奮發向上。對科(局)級干部在工作中表現出色的要不吝表揚、誠心誠意。調查問卷結果顯示35%的領導干部認為“如果表現出色，最想得到的激勵是上級的表揚”，為比例最高的一項。與此相對應有接近50%的領導干部認為“組織看不到自己”會使自己的工作積極性下降。二要健全橫向溝通，促左右逢源。上級領導要牽頭建立各單位部門主要負責人的“碰頭”機制。目前各單位、部門之間的橫向溝通存在著相互指責、相互抱怨、配合意識較差等問題，一些工程指揮部在工程進度上往往會在所涉及到的街道或職能部門“碰壁”。通過“碰頭”，把工作中遇到的問題擺到桌面上講，開誠布公、暢所欲言，通過各種渠道協調工作、矛盾，建立廣泛良好的人際關系網絡，加強溝通，促進協作，為各單位、部門營造良好的外部工作環境。

3、規范各類評優評先活動

增強人們對團體的認同感和責任感，給做出突出貢獻者必要的精神獎勵，是目前比較常用的精神激勵方法。我區現行各種評優評先種類較多，有黨內和政府組織的綜合獎項、有各部門組織的單項評比、也有機關內部自行組織的各類評比等等。必要的評比活動無可厚非，而且還要大力提倡，但要著重解決多頭評比及評比過多過濫問題。建議由區里統一對重要的評優評先活動進行分類，出臺一個可操作性強的評優評先辦法，建立長效機制。規范各類評獎，評先活動，引入競爭機制和公示制，提高評優評先活動的透明度做到公開公正，改變過去評獎評先，講平衡、拉票、遷就照顧、輪流坐莊等現象，使評出的先進名副其實。

(三)把握職務激勵為重點

1、健全領導干部交流制度

廣泛地在黨政機關、街道鄉鎮、事業單位之間建立領導干部的交流制度。一是培養潛力大、各方面素質比較強的優秀年輕干部。區組織人事部門應有計劃地調換他們的工作崗位或工作單位，多崗位豐富工作閱歷。二是對在同一工作崗位上工作時間較長的領導干部，一般在同一崗位任職或分管同一工作為五年，任職滿十年的進行交流輪崗；三是對目前的領導崗位不能勝任或有更適合的崗位的領導干部，進行交流輪崗。組織部門要加強跟蹤管理，建立起交流輪崗干部的回訪制度、談話制度、跟蹤培養和考察制度，及時全面了解交流輪崗干部的思想動態、工作表現與生活情況；把干部交流輪崗同對干部的培養、考察、使用緊密結合起來。

2、加強領導干部掛職鍛煉工作

選派領導干部掛職鍛煉，有利于促進領導干部解放思想，開闊視野，磨練意志，轉變作風，積累經驗，增長才干；也有利于圍繞中心工作服務基層，推動經濟社會的發展。要結合工作需要和干部培養規劃，明確干部掛職鍛煉方向，對基層領導經驗不足的干部，選派到基層特別是艱苦貧困地區或情況復雜的單位掛職鍛煉；對長期在基層工作的干部，選派到上級機關掛職鍛煉；對長期從事黨務、政務工作的干部，選派到經濟綜合部門掛職鍛煉；對長期從事專業技術工作的干部，選派到黨政部門掛職鍛煉；對有發展潛力的優秀年輕干部，可有計劃地安排到經濟發達地區掛職鍛煉。

(四)強化目標考核為著力點

1、制定全面合理的指標體系，推進考核目標的科學化

目標體系的制定是目標考核的前提條件。一要盡量細化目標，單位班子可根據工作要求，將目標細化到各個科室，科室可細化到個人，最后落實到每個工作人員，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現總目標而奮斗。二是在目標制定的過程中也要注重實際操作性，凡能量化的指標都要量化，不能量化的也要提出明確具體的要求，避免過于形式；三是制定的目標要符合實際情況，過難或過易的目標會使得目標激勵失去意義。

2、堅持多方位考核，推進目標考核評價的全面化

目標考核制度是落實目標責任制的根本保證，完善目標考核制度需要從多方面努力。一要從當前和長遠的結合上考核。目標效益有顯現和潛在之分，考核評價，既要看目標的現實成果，又要看目標結果能否致力于本街道、鄉鎮及部門的長遠發展。二要從客觀條件與主觀努力的程度上把握考核。既要看單位班子的主觀努力、工作態度、創新精神等，同時也要結合外因條件來評定。三要在目標考核的同時要根據領導干部在所在單位班子中所處的位置，承擔的責任和發揮的作用兼考領導干部在目標任務中起的作用。

3、科學運用考核結果，推進考核結果的關聯化

運用考核結果是目標考核的必然延伸。一是對目標考核優秀的單位可酌情增加非領導職務的職數或年終個人考核中優秀的比例以激發單位全體成員完成目標的斗志。二要把目標考核結果作為調整領導干部的重要依據。經考核確屬在目標執行中成績突出、能力出眾、群眾認可的，要委以重任；經考核成績一般者，要予以教育引導；對經考核成績較差者，確屬力不勝任、德才平庸的，要痛下決心予以調整，這樣目標考核制度的威力和積極導向作用才能顯示出來。

(五)加固負激勵為支撐點

各類負面激勵措施在制訂之初，確實取得較好效果，而在實際實施過程中，難免有些軟，存在下不了手，起不到激勵的作用。嚴格執行負面激勵，如各種“一票否決”制度、經濟責任審計制度、誡勉、批評教育、辭職等措施。要充分運用干部監督管理手段，發揮干部監督聯席會議的作用，重點抓好經濟責任審計，同時改進審計方式和方法，加大效益審計的力度，將經濟責任審計的經濟性、效率性、效果性有機統一。同時引入對領導干部離位審計結果與任前時單位各項指標進行比較，將結果作為干部使用的重要依據之一，實現“審”與“用”的有機結合。