績效考核調研報告

導語：績效考核調研報告一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

績效考核指的是工作成績和工作效率的考察,評估。它為工作業績的評價和獎勵提供依據，是一個系統內部激勵的重要手段。由于涉及對團隊或個人業績的評價，加上評估標準，評估人員和客觀環境的可變性，影響工作業績的因素眾多，有的工作業績難以計量或滯后表現，使得績效評估工作既重要又十分復雜。要真正達到激勵大家努力實現組織目標的目的，必須認真謹慎地對待績效考核。

一、績效考核的重要性與必要性

有工作就有業績，要衡量、比較業績，就需要考核。與“流程再造”類似，“績效考核”(PerformanceManagement)這個名詞首先應用于企業管理，屬于管理學的范疇。一段時間以來，“績效考核”由于其能夠較為客觀、公正地反映工作實績，被各行各業廣泛采用，成為一種流行的做法。近年來，我省各地國稅系統嘗試改革現有的考核方式，南通等地國稅部門在績效考核方面進行了一些有益的探索，取得了初步成效。從通州市局的實踐來看，績效考核試行一年來，實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。按績效考核要求對各項工作流程按節點分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任。三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人。四是考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現考核信息的充分交流。績效考核受到了廣大國稅干部的認同，干部的整體素質、工作作風、工作水平和征管質量都得到了進一步提高。

同時，我們也應該看到，績效考核仍需要我們進一步思考、探索、改進。

二、充分認識績效考核是一把雙刃劍

在績效考核過程中，考核操作者和被考核者是明顯的參與者。考核指標的設計者，考核結果的運用者也是重要的參與者。為了讓考核辦法不斷完善，考核過程更加科學，還應該有一種對考核全過程得失的評估者。這些人最好與前四種人沒有直接利益關系，以便他們作出較為準確的評價。以便防止指標設計者和結果運用者的個人偏好；防止操作者的私誼人情影響考核的公正；防止被考核者的投機取巧，不去做或輕視做那些應該做的事，只去做列入考核內容的那些事。在這一方面我們有不少的經驗教訓。

考核的上述五種參與者們都必須充分認識績效考核是一把雙刃劍。績效考核可以為獎勤罰懶，獎優罰劣提供依據，并以此來推動各項工作的開展，調動團隊成員的工作積極性，它是內部激勵機制的重要組成部分。但它也有一些消極作用，參與者對此保持清醒的認識，有利于揚其長避其短，更好地利用這個手段為實現組織的目標服務。

績效考核的消極作用主要表現在以下三個個方面：一是增加內部管理成本，分散有關方面的精力。我們曾把考核指標設計得十分細致，名目繁多，導致班子中必須有一人專門來負責這項工作，定期匯總時也是繁瑣復雜，苦不堪言。為防止這種消極作用的影響，指標設計要力求簡明扼要，通俗易懂便于操作。且要抓住主要矛盾，不必面面俱到。比如養貓的目的是為了抓老鼠而不是將其作為寵物把玩的話，那“不管白貓黑貓，抓到老鼠的就是好貓”的論斷確是有道理的。工廠里的工人保質保量完成生產指標就是好工人。稅務部門的公務員只要不斷提高納稅人對稅法的遵從度，提高入庫稅款占應征稅款的比例，提高培植稅源的能力就是好公務員。

二是抑制創新。大家的精力集中于既定的指標，這對于組織來說是十分必要的。但對于需要承擔一定風險的創新將會無人問津或受到一定的抑制。我們要把工作做得越來越好，必須根據新的情況，發揮組織成員的主觀能動性，創新組織機構，創新工作方法，這是一個團隊充滿活力的重要標志。目標管理和績效考核都與此有些沖突。為此在設計指標和實際操作中，要重視對創新的關顧。

三是難得公平，容易讓部分人產生受不公正待遇的壓抑感，影響和諧團隊的建設。影響工作業績的因素十分復雜，我們設計考核指標時又不可能面面俱到，而每一個因素對不同的人來講其作用又是不一樣的。對一部分人有利的那些因素可能被忽視了，對一些人不利的因素偏偏又被采用了，這樣勢必造成一種客觀上的不公平。曾記得一個企業因領導決策失誤經營不善導致庫存材料和產品大量積壓，眼看就要倒閉，可國家宏觀調控突然放松，社會投資規模大幅上升，該企業產品及材料大幅漲價，年終利潤十分可觀，按照既定的獎勵辦法兌現獎勵，讓好多人都不服氣。我國傳統觀念是不患寡而患不均，考核的結果必然要分出三六九等，加上偏重于競爭機制的建立，極易忽視團隊的和諧，導致凝聚力的下降，使團隊應付困難以及危機的能力下降。為了防止這種消極作用的影響，我們不僅要做好績效考核，還應加強思想教育。對下屬單位或部門進行考核時，應增加所屬成員的滿意度指標，以便促進和諧團隊的建設。

三、績效考核的指標要盡可能量化，在轉化成可以相加的總量指標時，要重視各個指標的權重設計

有些指標可以直接采集到數據，盡管有時期數和時點數的區別，但它們總是表現為一定的數量。有些指標只能定性分析，概略地分為好中差或優良中下幾個檔次。這種檔次的劃分大多是對照事先人為描述的標準或在一定范圍進行比較得出結果的。美國通用原總裁杰克韋爾奇曾硬性規定下屬主管必須將下屬分成三個檔次，且規定優秀占百分之二十，良好占百分之七十，差的百分之十。下屬主管們最頭痛的是如何確定差的百分之十。優秀的可以提拔或加薪，差的則必須走人。這在美國行得通，在我國恐怕不行。在企業行得通在國家機關更行不通。但這種按一定比例確定檔次的方法是可行的，我們年終按一定比例評比先進的做法與此類似。目前對干部整體素質的測評是先定性再定量。先規定好不同檔次的得分標準，后將各個項目的得分相加得出綜合得分。這里看似公平實際上是很難說清楚的。如廉潔自律項檔次為較差，但也可得一到三分，由于業務技能，群眾關系得分較高就會掩蓋這個事實，從而否定了一票否決的有關制度。類似的有關問題是值得我們深思的。為此我們認為直接定量考核的指標不宜與先定性再定量的指標相加，應分別進行評價。可多設些單項獎，少設些綜合獎。

其次是各類指標量化后相加時，要注意各類指標的權重設計。這是一個關系考核是否公平的重要問題。我們習慣于采取千分制或百分制進行考核，每項工作所占的比重要盡可能設計的合理一些。工作影響面大涉及多人，工作時間較長的，工作難度大可變因素多的，工作阻力大且可能出現較大障礙的分值應設計得相對高一些，反之則可以設計得低一些。不設計總分那就無法確定某項工作的權重。有人認為盡管權重不合理，但在“一把尺子”面前人人總是平等的。這樣做會給被考核者一個錯誤的信號，他們將有可能把主要矛盾主要工作混同于一般性的甚至是可以忽略不計的工作，導致組織的目標被扭曲，直至忽視，其危害將是十分嚴重的。

四、對績效考核的結果要科學運用，在評價時要結合實際情況作出恰如其分的評價，以便達到激勵的目的

績效考核的結果是描述一個團隊一個個人工作業績的重要指標，但不是全部指標。因為影響工作業績的因素眾多，考核指標不可能面面俱到，加上考核操作者的個人主觀因素的影響，以及原始指標的準確與否，績效考核結果的局限性在所難免，考核結果的運用者要充分認識這一點。為了防止考核的一些消極作用影響團隊的建設，在按照事先承諾兌現有關獎懲的同時，還應注意以下幾個問題：

一是要認真分析研究考核方案的優缺點，以便進一步完善考核方案。當然，不能因為方案有缺點就否定考核的結果，或另起爐灶再搞一套指標對已過去的工作階段重新進行考核，這樣盡管事出有因，但仍有朝令夕改之嫌，有損考核的嚴肅性，降低大家日后對考核工作的重視程度。除明顯的錯誤不要將錯就錯外，都應兌現事先的承諾。

二是要對被考核者進行面對面的溝通。為什么扣分？為什么加分？要向被考核者說明，以便讓其心服口服，也為下階段的努力明確方向和重點。要相信被考核者是通情達理的，不要把被考核者推到對立面上去。

三是要想方設法把績效考核的各種指標由“一把尺子”轉變為“一面鏡子”。尺子是對結果進行衡量的標準，鏡子則是自己對照，認識自我，達到自知自明的工具。要加強過程的控制，防止木已成舟，秋后算賬，導致不必要的損失。