如何打造百年企業

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如何打造百年企業（節選）

——企業高層的超級修煉

【課程名稱】如何打造百年企業--企業高層的超級修煉

【課程編號】C04

【所屬體系】戰略類

【主講專家】邢以群

【內含產品】課程18講，VCD光盤9張，CD-ROM2張，文字教材與工具表單1套（北京大學出版社）

【全套定價】900元

內容提要

第一講可持續發展問題的提出

第二講環境變化對企業提出的挑戰

第三講伴隨著企業的成長出現的問題

第四講企業的精神

第五講制度化規范經營

第六講持續學習,創新是關鍵

第七講企業領導很重要

第八講整體解決方案

第九講科學決策機制的建立

第十講企業文化的重要

第十一講組織目標的確定

第十二講報酬激勵體系的設計

第十三講職權體系的重構

第十四講考核體系的建立

第十五講業務體系的完善

第十六講創新機制的建立

第十七講二次創業的關鍵

第十八講超越自我共創輝煌

導言

當企業完成原始積累后，必然會追求進一步的發展，而當企業進入成長期，在企業的經營管理過程中，又會出現許多企業以前所沒有遇到過的新問題，這些新問題極大地影響著企業的持續發展。有感于此，不少企業領導人在企業內部提出了“打造百年企業”或“二次創業”的口號，并相應地采取各種措施以解決企業發展中存在的問題，追求進一步發展，但卻沒有獲得預期的效果。本課程針對這一現象，針對企業在追求發展的過程中可能面臨的問題，結合對“百年企業”長壽秘訣的分析，著重就企業如何建立可持續發展機制，從理論與實踐兩方面進行了探討。

第1講可持續發展問題的提出

【本講重點】

關于明天

二次創業問題的提出

企業的可持續性

變化是生命的法則，只看到過去和現在的人注定會與未來擦肩而過。

約翰·F·肯尼迪

當企業完成原始積累后，就會尋求進一步的發展。伴隨著企業的成長，企業在經營管理過程中遇到了很多以前沒有遇到的問題，這些問題在很大程度上影響著企業的持續發展。因此，不少企業紛紛提出了“進行二次創業”和“打造百年企業”之類的口號，并相應地采取了各種措施，但卻沒有取得預期的效果。

關于明天

1．明天會怎么樣

明天會怎么樣？如果說明天會更美好，這是否是一個事實呢？如果說這是一個事實，那我們要做的事情又是什么？是否我們在今天無需做任何事情，美好的明天就會如期而至呢？事實上，明天會更美好只是我們的一種愿望。明天會怎么樣誰也無法確定。

2．唯一可以確定的是什么都有可能

對于明天，唯一可以確定的是什么都有可能。因為明天什么都有可能發生，所以我們在今天就要做好準備。今天的輝煌，并不等于明天的輝煌。今天，如果企業認為自己既有品牌又有實力，明天應該沒有什么問題，那么企業很可能會發現自己沒有明天。例如從前的一些知名企業，現在都已經不復存在，成為流星企業。

【案例】

流星譜（一）

中山市小霸王電子工業有限公司從1992年起開發、生產學習機，在總經理段永平的帶領下，企業迅速成為學習機行業的霸主，市場份額曾經高達80%。1995年，小霸王的產值高達10億元以上，品牌評估價值為5億元。1995年9月，段永平突然提出辭職，另行成立了步步高電子有限公司，并帶走了開發部的“四大天王”和小霸王絕大多數的中層管理人員。1997年，24家經銷商集體投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深淵，并黯然退出了家電第一梯隊的競爭行列。從1992年發跡到1997年消退，其間不過5年。

【案例】

流星譜（二）

1988年，廣東萬家樂燃器具有限公司在廣東順德市成立。萬家樂是中國熱水器行業的第一家上市公司，具有無可比擬的融資空間。“萬家樂、樂萬家”曾是一句風靡全國、數次被評為中國十大廣告創意的廣告詞。萬家樂一度被人們視為“新粵貨”的代表企業，但由于投資決策和品牌經營的重大失誤，這家企業在1996年就出現了賬面3740萬元的虧損。1998年，不堪虧損的萬家樂宣布，以3.2億元的價格將其29.8%的法人股出讓給同城一家知名度不高的新力集團，退居第二大股東并交出了品牌經營權。一家曾經紅紅火火的企業在剛剛度過10周年生日之際就被迫踏上了被收購之路。

【案例】

流星譜（三）

太陽神集團是中國第一個系統引進品牌形象識別系統的現代企業，其無形資產一度曾高達26億元。它的前身是創建于1987年的廣東省東莞市黃江保健品廠，生產一種商標名為“萬事達”的生物健口服液。1988年8月，黃江保健品廠正式更名，將廠名、商品名和商標名統一為“太陽神”，并推出了其著名的企業形象識別系統。1990年，銷售額達2.4億元，市場份額最高時達63%，創下了迄今無人超越的記錄。同時，一批有才華的青年人代替創業元老走上了高層管理崗位。1991年，太陽神進入“中國500家最大利稅總額工業企業”之列。

1993年，伴隨著太陽神形象的確立，太陽神的銷售額達到了13億元。在這種情況下，太陽神開始了多元化發展，一年內投資了包括石油、房地產、化妝品、計算機、邊貿、酒店業在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼成立了“經濟發展總公司”，進行了大規模的收購和投資活動。在短短的2年內，3.4億元投資差不多都沒有回報。1995年12月，太陽神在香港上市，首日上市即跌破招股價。1996年出現首次虧損，虧損額為1100萬元。1997年，創始人懷漢新辭去總裁職務，由出身哈佛大學的工商管理碩士王哲身出任總裁，但虧損依然加劇，全年虧損1.59億元，股價一度下跌到0.09港幣，淪為垃圾股。1998年，太陽神的市場銷售額持續下降，并無聲無息地度過了其10年華誕。一個曾在全中國叫得最響亮和最有市場魅力的品牌，就這樣消失了。

3．誰也無法準確確定明天會怎樣

縱觀全球，20世紀70年代的世界500強企業中，今天很多都已經隕落了。它們不是被兼并，就是已經破產。在1990年至2000年期間，近一半的世界最大企業從原來的500強排名中退出。

在日本和歐洲，所有公司的平均壽命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很難維持40年。在美國，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只占公司總數的10%，只有2%的公司能存活50年以上。

根據以上數據可以得出一個結論：今天輝煌不等于明天輝煌，今天落后不等于永遠落后。作為一個取得一定成就的企業經營者，要時刻保持清醒的頭腦；作為一個身處困境的企業經營者，也不必氣餒。

4．每一天都是新的開始

每一天都是新的開始，企業要正視今天，展望明天。當企業發展受到挫折時，我們要用長遠的眼光來看待；當企業發展比較順利時，我們要保持清醒的頭腦，繼續前進。很多企業在解決生存危機以后，紛紛提出“二次創業”的口號。

二次創業問題的提出

一次創業二次創業

一次創業是指如何建立一家新企業，并使新企業能夠生存下來，同時取得一定的發展。二次創業是指企業取得一定的發展之后，如何在原有基礎上進一步發展。

就理論而言，任何事物一般都有一個出現、成長、發展、衰退、消亡的過程，企業也不例外，也有其出現、成長、發展、衰退、消亡的過程，因為組成企業的各種要素，同樣有生命周期現象。例如機器設備，每年都有折舊，使用一定期限后就可能報廢。其實，企業生產的產品、提供的服務、企業的經營者，甚至包括企業的經營思想都有生命周期。由于組成企業的各種要素有生命周期現象，所以在一般情況下，企業也有一個生命周期。

圖1-1企業生命周期曲線

從企業生命周期曲線圖上可以看出，如果企業按照原來的發展道路繼續前進，將會在經歷上升之后，逐漸下降；如果要從一次創業曲線成功走向二次創業曲線，就必須進行徹底的變革。所以，不少企業正是基于對企業生命周期的重視，提出了企業發展到一定程度之后如何進一步發展的問題，即二次創業問題。

二次創業問題的提出

一次創業二次創業

一次創業是指如何建立一家新企業，并使新企業能夠生存下來，同時取得一定的發展。二次創業是指企業取得一定的發展之后，如何在原有基礎上進一步發展。

就理論而言，任何事物一般都有一個出現、成長、發展、衰退、消亡的過程，企業也不例外，也有其出現、成長、發展、衰退、消亡的過程，因為組成企業的各種要素，同樣有生命周期現象。例如機器設備，每年都有折舊，使用一定期限后就可能報廢。其實，企業生產的產品、提供的服務、企業的經營者，甚至包括企業的經營思想都有生命周期。由于組成企業的各種要素有生命周期現象，所以在一般情況下，企業也有一個生命周期。

圖1-1企業生命周期曲線

從企業生命周期曲線圖上可以看出，如果企業按照原來的發展道路繼續前進，將會在經歷上升之后，逐漸下降；如果要從一次創業曲線成功走向二次創業曲線，就必須進行徹底的變革。所以，不少企業正是基于對企業生命周期的重視，提出了企業發展到一定程度之后如何進一步發展的問題，即二次創業問題。

企業的可持續性

探討企業的可持續性，首先要解決的一個問題就是企業究竟能否持續發展。百年企業的出現證明了企業能夠持續發展，即企業具有可持續性。

1.可持續發展企業的定義

可持續發展企業

在追求自我生存和永續發展的過程中，能夠適應環境變化，不斷學習創新，始終保持持續的盈利增長和競爭能力，保證企業在相當長時間內長盛不衰的企業。

2.可持續發展企業的特點

◆持續性，即企業生存的時間比較長。百年企業能適應環境的變化，在相當長的時間內持續經營。

◆成長性，即企業能不斷地發展。百年企業不僅生存時間長，而且隨著時間的推移，發展水平也隨之不斷提高。

◆穩定性，即企業不因環境的變化而產生劇烈的變化。百年企業在發展過程中，可能在某一時期陷入低谷，但總體上是前進的。

3．企業可以持續成長的理論依據

◆企業不是生命體，而是人造物

生命體確實要遵循一些自然法則，例如人的生命是有限的，各種動物的生命也是有限的，這是一個事實。但是，企業本身并不是一個生命體，它是人們為了實現某些目標而人為形成的組織。這種組織跟生命體的區別在于它有目的性、自主選擇性和適應性。當外部環境變化時，企業可以通過戰略的調整主動適應環境。

◆企業的死亡不是必然的

企業死亡是由于其不能根據環境的變化及時調整自身結構所造成的。在現實生活中，很多企業死亡了，其中最重要的原因就是經營管理不善。所以從理論上分析，企業可以持續發展。

4．企業可以持續成長的事實依據

事實證明一些企業能夠歷經百年而不衰。在1996年世界500強企業中就有203家企業的壽命超過100年，其中44家企業超過150年；8家企業超過200年。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司，它已經存在700多年了。

表1-1部分百年企業一覽表

公司

開創年代

公司

開創年代

勞力士

高露潔

花旗銀行

埃克森石油

奔馳

可口可樂

默克制藥

吉列

1785

1806

1812

1863

1870

1886

1891

1901

杜邦

寶潔

麥當勞

雀巢

AT&T

強生

通用電氣

3M公司

1802

1837

1845

1865

1885

1886

1892

1902

從“部分百年企業一覽表”中，可以看到一部分已經具有百年歷史，而且持續發展的企業，這些企業的存在說明企業是可以沒有壽命限制而永存的。

【自檢】

通過比較流星企業和百年企業，你認為百年企業之所以經歷百年而不衰，流星企業

之所以從輝煌迅速走向衰落，其中的原因何在？

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◆見參考答案1-1

【本講總結】

企業的可持續發展不僅是企業自身發展的需要，也是社會實現不斷發展的基礎。

追求企業的可持續發展是未來企業發展的主題。理論與實踐證明企業是可以沒有壽命限制而永存的。

企業如何增強自身的發展能力，以適應內外環境的變化和競爭的需要，保持強大的生命力，從而不斷地發展壯大，是可持續發展問題研究的重點。

【心得體會】

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第2講環境變化對企業提出的挑戰

【本講重點】

21世紀與20世紀的不同

預測：可能的環境變化

對策：面對變化所需的轉變

每一次新的變革都迫使某一行業的所有企業改變戰略，以適應變革。

比爾·蓋茨

適者生存，企業的生命力首先來自其對環境的適應力。伴隨著世界進入21世紀，在企業的經營管理中出現了許多新問題。正視這些問題，并采取相應的對策，是企業在新形勢下保持持續發展所必須進行的工作。

21世紀與20世紀的不同

1．環境日趨變幻莫測

20世紀的環境基本上是穩定和可預測的。盡管20世紀的環境有變化，但變化的速度有限，人們可以預測。20世紀的理論研究主要是尋找客觀規律，即穩定不變的因素。在相對穩定的環境中，誰掌握了客觀規律誰就掌握了未來。

進入21世紀，環境已經發生了很大的變化。這種變化一方面表現在不變的東西越來越少，另一方面表現在不變的時間越來越短。因此，環境變得越來越難以預測。20世紀穩定和可預測的環境已經一去不復返，21世紀的環境日趨變幻莫測。

2．競爭更加激烈

營的全球化和資本經營方式的出現，打破了地域和行業限制，使競爭更加激烈。

◆經營的全球化，打破了地域限制。21世紀的經營將迅速地全球化，并沖擊傳統的國家主權和民族經濟，其中一個主要體現便是跨國公司所奉行的全球經營戰略的大力推行。這些跨國公司以全球市場為目標，跨越國界組織生產，構建全球生產網絡，開展全球范圍內的競爭，并在經營戰略上越來越注重從全球性的戰略目標出發組織其業務活動。中國加入WTO以后，企業不但要面臨國內企業的競爭，而且將面臨更為激烈的、來自世界各國企業的競爭，競爭的范圍突破了傳統的地域界限。

◆資本經營方式的出現，打破了行業限制。以前基本上采用產品經營方式，現在資本經營方式開始越來越多地進入經營領域。資本經營方式與產品經營方式的區別在于：資本經營方式的出現打破了產品經營方式中可能存在的行業限制。

企業在產品經營方式中，可能會存在產品、設備、技術、市場等一些行業壁壘。但是，資本經營方式可以運用資本的力量，在短時間之內聚集某個行業所需要的各種要素，進入這一行業。資本經營方式的出現，使得一家從來沒有進入過這一行業的企業，憑借雄厚的資本取得人力資源、技術設備和成本上的優勢。在這種情況下，企業的競爭就打破了行業限制，變成全方位的競爭。

3．顧客成為市場的主宰力量

顧客需求的個性化和供過于求，使顧客成為市場的主宰力量。

顧客在市場上的影響力量越來越大，消費者的權益日益受到重視。顧客需求的個性化和供過于求，使顧客成為市場的主宰力量。在這種情況下，企業既要向顧客提供優質的產品，又要向顧客提供一流的服務。只有這樣，企業才能贏得和保住顧客，在顧客的期望與信賴的基礎上，與顧客建立牢固的合作伙伴關系，把企業與顧客之間的買賣關系變成合作伙伴關系。

4．經營管理方式面臨巨大的沖擊

科學技術的發展和信息技術的廣泛應用，使傳統的經營管理方式面臨巨大的沖擊。

科學技術的發展和信息技術的廣泛應用，已使全球結合為一個緊密的信息整體，縱使遠在天涯海角，也能同時知曉一切。以全球化網絡、高速化網絡、個體化網絡和智能化、商業化、實用化為特征的第二次信息革命浪潮，正在將全球一“網”打盡！在這種情況下，如果企業一味固守原有的經營管理方式，不能順應環境的變化而變化，那么，在這個“快魚”吃“慢魚”的時代，企業必然會因為反應太慢而被“快魚”吃掉。

【自檢】

從企業管理的角度看21世紀與20世紀有何不同？

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◆見參考答案2-1

預測：可能的環境變化

預測：可能的環境變化

◆變化將成為日常行為

◆企業民營化成為必然趨勢

◆企業發展取決于自身努力

◆企業將轉化為服務性企業

◆有形的產品會不斷貶值

1．變化將成為日常行為

21世紀變化將成為日常行為。市場在變化，顧客的需求在變化，在這種情況下，只有企業自身也隨之變化，才能適應外部環境的變化。所以，企業在21世紀要習慣于變化，不習慣于變化就不能適應環境，就會在激烈的競爭中被淘汰。

2．企業民營化成為必然趨勢

隨著中國加入WTO，政府的行為將越來越趨于規范化，而企業的民營化也將成為一種必然趨勢。我國市場經濟快速穩定的發展離不開規范的政府行為。企業的民營化強調的是企業自主經營與依靠市場配置資源，各類股份制改造、產權變革的深入進行必然導致民營經濟的大發展。

3．企業發展取決于自身努力

企業面對競爭，不能依靠地方保護，只能依靠自己。隨著我國社會主義市場經濟體制的確立及優勝劣汰機制的建立，企業的發展最終將取決于自身的努力。離開自身的努力，企業將難有長足的發展，也無法在競爭中獲得競爭優勢。

4．企業將轉化為服務性企業

隨著技術的高速發展，所有的企業都將轉化為服務性企業。人們通常把服務性企業理解為咨詢公司或者培訓公司，其實制造業企業也是服務性企業。制造業企業的競爭不僅僅是在產品上，更重要的是在服務上。所以，今后的企業都將變成服務性企業，即使是制造業企業也不例外。

5．有形的產品會不斷貶值

有形的產品只會不斷貶值，無形的智能和稀缺的資源才會不斷增值。21世紀唯一能夠增值的生產要素包括以下兩類：

第一，無形的智能；

第二，稀缺的資源。

企業在經營過程中，應該注重的不是有形的產品，而是無形的智能和稀缺資源，因為只有無形的智能和稀缺資源才會不斷增值。

對策：面對變化所需的轉變

對策：面對變化所需的轉變

◆建立增強競爭優勢的機制

◆變革企業產權結構和運行機制

◆加強內部基礎管理工作

◆樹立以顧客滿意為導向的經營思想

1．建立增強競爭優勢的機制

企業應該建立能夠適應不斷變化，并且能夠在變化中增強自身競爭優勢的機制。環境的變化給企業帶來的是機會與威脅。對企業而言，企業能夠適應、能夠把握的變化就是機會；企業無法適應、不能把握的變化就是威脅。

2．變革企業產權結構和運行機制

企業進行產權結構和運行機制的變革，以增強企業發展動力和適應能力。企業發展動力就是要解決想不想做、愿不愿做、敢不敢做的問題。只有變革企業產權結構，才能出現想去做、愿意做、敢于做的局面；只有變革企業運行機制，才能增強企業適應環境變化的能力。

3．加強內部基礎管理工作

優勝劣汰的機制要求企業的發展必須依靠其自身的實力，重點就是要加強內部基礎管理工作。企業注重人員培訓、不斷技術創新、加強市場開發，都是為今后進一步發展奠定基礎，也是企業加強內部管理工作的表現。企業人員的培訓費、技術的研發費、市場的開拓費，是企業發展必不可少的投資。

4．樹立以顧客滿意為導向的經營思想

真正樹立以顧客滿意為導向的經營思想，不斷增強服務能力，形成服務特色。在環境變化中，顧客的力量越來越強。企業在這一環境下，應該樹立以顧客滿意為導向的經營思想。要想讓顧客滿意，企業就必須轉變角色，提高服務質量，只有這樣才能夠擁有越來越多的顧客。

【案例】

Sony的“以變應變”

互聯網自從1995年開始投入商業用途以來，一直在突飛猛進地發展。進入21世紀之后，數字網絡技術及通訊基礎設施將更加完善，以往只能傳輸文字和靜止圖像等小容量信息的窄帶網絡，將逐步過渡到能夠自由傳輸高畫質電影和大容量家庭游戲軟件等信息內容的寬帶網絡。此外，能夠在戶外或辦公室外連接互聯網的移動網絡技術也急速發展。

Sony認識到這一時代即將來臨，為了對寬帶網絡社會的到來做好最充分的準備，制訂了向“寬帶網絡時代的知識創發型企業”轉變的經營方針。

首先，Sony公司將創業以來一直是企業主要業務領域的電子業務重新定義為“基礎業務的一環”，同時將電子業務、游戲業務、網絡及通訊服務業務、娛樂業務和金融業務并列為“五項基礎業務”。另一方面在Sony總部的統一領導下，不斷強化各基礎業務之間的戰略性合作，確立集團整體的整合發展戰略，最大限度地提高企業價值。

擁有這五項基礎業務的Sony集團，通過將各個基礎業務所擁有的資源，即品牌、知識、知識產權、技術、產品、服務和人才等資源有機地組合在一起，構筑一種其他公司無法效仿的集團整合戰略。為集團的經營者或戰略決策者間進行戰略性合作創造良好的環境，這是Sony集團總部的重要任務之一。

為了能夠更好的實現整合與分散的經營方針，加強集團內的聯盟，Sony對集團總部進行了重組，新設立了“全球業務管理中心”和“電子總部（EHQ）”。另外，在上述兩個新機構之外，Sony還新設立了一個“經營平臺”，統一向各單位提供會計、財務、法律、人事、公關等專門職能的高水平服務。

在寬帶網絡時代，如何能使Sony繼續保持領先地位呢？Sony公司董事長認為，應該以電子業務為中心，將游戲業務、網絡及通訊服務業務、影視及音樂等娛樂業務以及金融服務業務聯系在一起，通過各個業務之間的合作提高集團整體的價值，增強公司的競爭力。

【本講總結】

環境在變，企業的經營思想和戰略戰術也要隨之改變。

穩定可預測的環境一去不復返，環境日趨變幻莫測。經營的全球化和資本經營方式的出現，打破了地域和行業限制，使競爭更加激烈。顧客需求的個性化和供過于求，使顧客成為市場的主宰力量。科學技術的發展和信息技術的廣泛應用，使傳統的經營管理方式面臨巨大的沖擊。

明天是否能夠更美好，首先取決于我們能否把握環境變化的趨勢，早作準備。

【心得體會】

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第3講伴隨著企業的成長出現的問題

【本講重點】

能人不再能

人員短缺

人際關系復雜

創新不力

經營困難，利潤下降

我感謝我存在的所有問題。我變得強壯了，而且更有能力去面對那些即將到來的問題。

JC·彭尼

對于企業的經營，除了要把握好外部環境的變化，還要關注內部環境的變化。伴隨著企業的成長，一般會出現哪些內部問題呢？事實上，絕大多數企業發展到一定程度之后，就會走向死亡，原因在于這些企業沒有及時解決一些伴隨企業成長而出現的問題。

能人不再能

伴隨著企業的成長，出現的第一個問題是：能人不再能。這一現象被形象地描述為“老年癡呆癥”。

1．集權導致決策緩慢，等待成本直線上升

企業發展壯大以后，如果企業的決策體系沒有隨著企業的成長而進行轉換，企業就會表現出決策緩慢的癥狀。因為企業在一次創業的時候，決策在絕大多數情況下都采用集權決策的方式，即能人決策。能人決策速度快，責任明確，便于企業及時抓住發展機會，因此能人決策與企業一次創業時的階段基本相適應。即使決策產生失誤，所造成的損失也不會很大，所以集權決策在一次創業時期是有助于企業生存的。

當企業發展到一定程度之后，企業的規模擴大了，人員也隨之增加，企業內部產生的問題也會成倍增加，這時，如果仍然采用集權決策，就會造成決策效率低下。因為管理者個人精力和知識有限，由他對下屬提出的問題全部做出決策，整個組織的決策效率就開始下降。

【舉例】

某企業在一次創業時，管理者的下屬只有10位員工，大小事情都由他來決定。當每位員工只有一個問題時，他可以做出決策。現在企業已經發展壯大，他面對的是100位員工，由于外部環境的變化，每位員工的問題可能不止一個，假定是兩個，那么總計200個問題。雖然管理者的能力也許有所提高，現在一天能處理20個問題。當他面對100位員工提出來的200個問題時，全部解答完要花10天的時間，而且每一天又會增加很多新的問題。

企業發展到一定程度后，常常會存在一個進一步發展的瓶頸——管理者沒有時間處理一個又一個亟需解決的問題，造成很多工作無法及時完成，而作為一名普通員工，卻無權代替管理者主動開展工作，導致企業內部等待成本直線上升，工作效率大幅度下降。

【舉例】

小王與一位客戶洽談合同，但是否簽訂合同的決定權在經理手中。由于客戶比較著急，經理當時在國外，電話也聯系不上，于是小王先斬后奏，簽了合同，等經理回國的時候，小王已經將錢款收回。經理回來以后，小王馬上向他匯報，可沒有想到經理聽完匯報，竟批評小王說：“這么大的事情，事先都不跟我打個招呼你自己就決定了，如果每個人都這樣，還要我經理干什么，出了問題誰負責？”這時小王忙解釋：“我也是為了企業好，根本就沒有想到這些問題。”

實際上，在以上舉例中，經理的擔心也是有道理的。在企業沒有建立一個可控的管理平臺之前，如果每位員工都自己做主開展工作，出了問題誰負責？所以，經理要把這種情況扼殺在萌芽狀態，不能讓這些事情今后再出現。如此一來，員工就會慢慢養成一種習慣：上級沒有確定任務，自己就不必去做；企業就會形成一種氛圍：上面推一推，下面動一動；上面不推，下面不動。整個企業發展的原動力只有一個，那就是經理的推動，如果企業越來越大，這一原動力就越難以推動。

2．個人決策失誤增多，機會常常變為陷阱

企業發展到一定程度后，如果仍然采用能人決策（集權決策），不但決策效率會下降，而且決策失誤也會增多。因為個人的知識是有限的，所以當管理者個人進行經營決策的時候，會發現自己面對很多無法處理的新情況。因此在這一過程中，有的經理會說：“現在我的辦法已經用完了，下一步該用什么辦法我也不是很清楚。”這種情況下，如果所有的決策都由管理者個人做出，錯誤、失誤就在所難免，于是企業發展變化中產生的很多機會往往成為企業的陷阱，導致企業的失敗。

如何建立一個能夠正確決策的機制，是企業成長過程中首先必須解決的問題。家大業大風險大，如何進行正確決策是企業保持持續發展首先要解決的問題。

新問題之一：

如何建立正確決策的機制？

人員短缺

伴隨著企業的成長，出現的第二個問題是：人員短缺。這一現象被形象地描述為“缺鈣現象”。

1．后繼乏人，人員難以滿足發展的需要

企業為什么會出現后繼乏人，人員難以滿足發展需要的情況呢？企業在發展過程中最缺的就是人，因為一次創業時沒想到企業今后的進一步發展。很多企業一開始的時候只不過想做一家賺錢的小企業，并沒有想做一家大企業。

2．原來的骨干留不住，引進的人才讓人失望

企業發展壯大以后發現原來的骨干留不住，他們自己要去創辦一家經營業務與原企業相似的企業，而企業引進的人才卻讓人失望，沒有發揮應有的才能。

企業付出很大的成本引進人才，但是往往留不住，從而導致“大進大出”的現象。為什么會出現這一現象呢？企業需要人才來支撐其發展，所以很多企業在發展過程中很重視人才，但為什么這時候不僅引進的人才讓人失望，而且原來的骨干也留不住？究其原因，這一現象主要與企業的人才觀密切相關。

【舉例】

一家企業的經理在全體員工大會上講人才的重要性，第一句話是：企業之間的競爭關鍵是人才的競爭。企業的“企”字就是“人”字當頭，如果去掉這個“人”字，下面就是一個“止”字，“企業”就變成“止業”。第二句話是：企業現有員工的素質已經遠遠不能滿足企業發展的需要。這雖然是事實，但坐在下面的員工就會覺得不舒服。第三句話是：因此企業要繼續花大力氣做好引進人才的工作。這句話一說出來就有員工會想，我在這里辛辛苦苦干了這么多年，沒想到企業給我這樣的待遇；還有員工會認為，既然要從外面引進人才，我就沒必要留在企業了。所以這個會開完以后，原來的一些骨干就開始寫辭職報告。

當企業引進人才以后，留下的員工對人才的態度發生了改變，他們在工作中往往不是積極配合，而是想看看人才素質到底高在哪里。缺乏同事的信任與合作，引進的人才也很難做出成績。

實際上，企業最重要的是構建一個能讓企業中每位員工都能發揮自己才能的舞臺。如果企業內部員工的才能都不能發揮，又如何能充分發揮引進人才的才能？所以，在企業發展過程中如何構建一個能夠讓每位員工都充分施展自己才能的舞臺，如何獲得企業發展所需的各類人才，是企業保持持續發展所要解決的第二個問題。

新問題之二：

如何獲得企業發展所需要的人才？

人際關系復雜

伴隨著企業的成長，出現的第三個問題是：人際關系復雜。這一現象被形象地描述為“內分泌紊亂”。

1．企業內部溝通不暢，相互間沖突增多

隨著企業員工的增多，每位員工帶著不同的思想進入企業，對同一事物有著不同的看法，原有的企業文化受到沖擊，企業內部溝通不暢，人際關系變得復雜，相互之間的沖突增多。

2．考核不客觀，員工積極性不高

盡管隨著企業的發展員工的報酬不斷增多，但是因為分配標準不明，考核不客觀，員工的積極性不高。一項針對30多家成長性企業進行的調查表明，這些企業員工的報酬都高于同行業的平均水平，但是員工卻不夠滿意。企業員工認為自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能獲得更多報酬。所以，隨著企業的發展，如何建立一個適應企業可持續發展的科學管理平臺，是企業保持可持續發展所要解決的第三個問題。

新問題之三：

如何建立一個適應企業可持續發展的科學管理平臺？

創新不力

伴隨著企業的成長，出現的第四個問題是：創新不力。這一現象被形象地描述為“無力癥”。

1．員工開始因循守舊，安于現狀

當企業發展比較順利的時候企業員工往往容易放松警惕，安于現狀，認為現在不錯，保持這種狀態就可以了，于是員工因循守舊，保守思想開始占據上風，企業處于創新不力的狀態，從而導致企業發展趨于緩慢。

2．創新不力，發展緩慢

企業創新不力，無法激發市場新的增長點，導致企業發展速度變慢，發展水平下降。其他企業都在創新，而你的企業原地踏步就等于你的企業退步。所以企業保持持續發展要解決的第四個問題就是如何促進企業的不斷創新。

新問題之四：

如何促進企業的不斷創新？

經營困難，利潤下降

伴隨著企業的成長，出現的第五個問題是：經營困難，利潤下降。這一現象被形象地描述為“衰老癥”。

1.企業銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降

在企業發展過程中出現的各種問題，導致的最終結果就是企業整體衰老。這時企業會發現內部發展動力不足，外部競爭卻越來越激烈，產品價格下跌，銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降。

2.生產效率下降，企業成本居高不下

企業規模不斷擴大，支出也會隨之不斷增多，從而導致生產效率低下，企業成本居高不下。企業的利潤等于收入減去成本，收入等于銷售量乘以產品價格。如果企業的產品是競爭性的，產品價格就不由企業決定，而是由市場決定。實際上，增加企業利潤的關鍵就在于降低成本。當企業開發生產新產品時，可以獲得暫時的壟斷利潤，但其他企業跟進后，企業的壟斷利潤就會消失，企業利潤的增加就必須依靠降低成本。

在市場競爭不斷加劇的情況下，如何保持企業利潤的持續增長，是企業保持持續發展要解決的第五個問題。

新問題之五：

在市場競爭不斷加劇的情況下，如何保持企業利潤的持續增長？

總之，伴隨著企業規模的擴大，企業出現問題是正常的，是企業成長過程中的“青春病”。如果企業得了“青春病”，首先，這是值得恭喜的，它表明企業已經獲得了一定的發展，出現這些問題是正常的。其次，要保持清醒的頭腦，正視這些問題，并妥善加以解決。

由于企業“青春病”及外部環境的變化，必然使得企業要面臨經營模式的轉換和戰略的轉型。企業進行經營模式的轉換和戰略的轉型，并不是說以前的經營模式和戰略不正確。正是因為有了以前的經營模式和戰略，企業才有今天的輝煌。但是，如果企業仍然延續以前的經營模式和戰略，則很可能沒有明天的輝煌。進入21世紀，企業外部環境發生了變化，內部環境也發生了變化，企業不再是以前的企業了。一方面，由于外部環境的變化，導致了很多問題的出現；另一方面，由于企業自身的成長，帶來了很多問題。面對這些問題，企業在處理方法上必須有本質的變化。因此，隨著外部環境的變化和企業自身的成長，企業要進行經營模式的轉換和戰略的轉型。

【自檢】

為什么當企業發展到一定程度以后，必然會出現各種問題？你的企業正面臨哪些問題？

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◆見參考答案3-1

【本講總結】

當企業發展到一定程度，由于外部環境的變化和企業的成長，必然會使企業面臨經營模式的轉換和戰略轉型問題。

同時，伴隨著企業規模的擴大，必然會出現相應的“青春病”，這些問題的出現是正常的，但若不妥善地加以解決，企業也會半途夭折。

因此，如何進行戰略轉型，如何建立一個科學管理的平臺，就成為企業持續發展所必須解決的新問題。

【心得體會】

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