從行為科學角度看企業文化制度管

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在企業管理中，對于企業制度與企業文化的關系，主要有兩種不同認識，一種是把企業制度與文化分立開來，強調企業文化與制度的不同作用，一種是把企業制度歸入企業文化，強調企業制度在企業文化中扮演的重要角色，但有一點似乎已形成了共識，那就是這兩者對于一個企業來說都是非常重要的。

一、文化、制度與員工行為公務員之家版權所有

一個企業家曾經提出這樣一個問題：剛創業時，企業里只有五六個人，什么制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的管理制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？

在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍。但是，在重視企業文化建設，企業價值觀、企業精神和理念得到員工廣泛認同的企業，制度管理卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，或者說員工的行為與企業要求的符合程度相對要大得多。

這使我們不得不做認真的思考：管理制度與企業文化是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業管理？

二、從行為科學角度看文化的作用機理

按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。

心理學家認為，人的行為有兩大動力系統：

一是基于“自我需要”的動力系統（簡稱自我動力），是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；

二是基于“超越自我”的動力系統（簡稱超我動力），是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力系統。在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。

“自我動力”的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。“自我動力”是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由“自我動力”產生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。

“超我動力”的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產生認同時，員工就會產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的價值觀、核心精神與理念統一員工的價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

上述對“自我動力”與“超我動力”形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理，在現實企業管理中很有借鑒意義。

當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的“自我動力”，使員工完全受“自我動力”的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業利益。企業為避免這種情況，必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益。

當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業價值觀和核心精神內化認同下來，確實按照這種精神的要求發生有利于企業的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業組織目標，但是，如果自我的需要長期得不到滿足，員工自我就不可能獲得良好發展，企業的人力資源最終將枯竭，也不利于企業發展。

三、企業文化在企業制度管理中的滲透

㈠充分尊重員工的合法“自我需要”，激發員工的“自我動力”。

首先從制度上對員工的合法利益給予充分保障。目前企業內部員工存在著較為嚴重的等級化現象，不少一線基層員工感覺工作最辛苦，待遇最低，所期望的“自我需要”長期得不到滿足，對企業缺乏認同感和奉獻精神。要解決這一問題，企業必須承認合法追求個人利益是員工的基本權利，是激勵員工的必要前提，從制度上對員工個人利益予以充分保障，建立員工激勵機制。在激勵機制建立過程中，要真正關注員工個人的愿望，真誠地聽取員工對工作報酬實現的條件、途徑和方法的意見，充分尊重員工的合法個人利益，努力使企業利益與員工利益協調一致，使企業成為員工心目中真正認同的利益共同體。公務員之家版權所有

其次要從管理上對員工的心理需求予以充分滿足。對員工的激勵過程，就是不斷滿足員工個人心理需求的過程。因此，在做好企業員工激勵工作過程中，要更深入地研究員工的心理需求，盡力滿足員工的心理需求。在設計員工激勵方式時，應充分考慮員工的自信心、自愛心，在設計精神鼓勵項目時，應充分考慮員工的期望值、榮譽感等等。

第三要創造適宜的工作環境以調動員工的創造力。創造好的工作環境和平等溝通的機會，使員工之間沒有觀念、資歷、權位、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創造公平競爭的人際環境和企業氛圍，使企業成為員工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺，創造有利于個人發展的客觀環境和條件，鼓勵員工勤奮學習，不斷更新知識，奮發進取。

㈡實現企業文化與制度有機結合，激發員工的“超我動力”。

首先是建設富有時代特色的企業文化。隨著市場競爭的加劇和員工個性的張揚，打破傳統理念的框架，建設體現現代管理思想、富有鮮明時代特色并得到員工認同的行業企業文化，就顯得尤為必要。

其次是建立以企業文化為導向的企業管理制度。制度對于企業的意義在于它建立了一個使管理者意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認可的前提下，使企業管理中不可避免的矛盾從人與人的對立弱化為人與制度的對立，以更好地約束和規范員工行為，減少對立或降低對立的尖銳程度。

第三是嚴格執行管理制度。制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，制度的監督執行部門在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標。