商行革新績效監管的轉變

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近年來，從職能制向事業部制轉變已經成為國內大多數商業銀行組織架構變革的趨勢。在變革中，商業銀行的組織機構、業務流程和經營方式發生了較大變化，原有績效管理模式已無法適應當前形勢，必須進行相應轉變。

1商業銀行績效管理的含義

商業銀行績效管理是對商業銀行績效實現過程中各種要素的管理，是服務于商業銀行戰略目標的管理活動。具體來講，是指商業銀行的各級管理者和員工為達到本行戰略目標而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用及績效目標提升持續循環的過程。

2大多數國內商業銀行在績效管理方面存在的問題

2.1管理者認識不足、理解片面第一，國內大多數商業銀行管理者往往簡單地將績效管理等同于績效考評，認為設計考評表，量化考評指標，確立考評標準，兌現考評獎金，就是績效管理工作的全部，這樣理解是不全面的，這僅僅是績效管理過程的一個重要環節。第二，銀行管理者對績效考評結果的應用往往體現在與工資、獎金的掛鉤上，激勵手段過于單一，導致管理者與員工形成績效管理就是漲工資或減工資，將績效管理等同于薪酬管理。第三，目前國內大多數商業銀行在績效管理過程當中，普遍忽視員工參與，造成員工對績效管理體系知之甚少，考核也僅是員工被動接受。這種簡單的、片面的、單向的績效管理，必然使得員工內心產生疑慮和抵觸情緒，認為績效管理是管理者單方面對自己實施的管理與約束，進而在實際工作中消極應付甚至排斥。第四，在績效管理過程中，管理者缺乏對員工的輔導和信息反饋渠道不暢，員工只知道獎懲卻不知曉自己在工作中存在的不足，只得到眼前的獎懲卻難以在工作中取得進步，久而久之將挫傷員工的積極性。

2.2在職能制組織架構下，商業銀行績效管理體系存在與戰略目標相脫節的現象當前，商業銀行各職能部門的績效目標不是依從于戰略目標，而是根據各部門的工作內容、工作性質，結合各自的任務制定的。各職能部門在績效考核中更多地考慮本部門利益而忽視銀行整體利益，由于各部門工作性質和內容的不同，不能有效地落實和反映銀行整體經營戰略與中長期經營發展目標，績效考評與銀行戰略目標相脫節，銀行整體的組織績效降低，不利于商業銀行戰略目標的實現。

2.3商業銀行績效考核體系中偏重于規模指標從目前國內利率市場看，存貸款利差穩定，這相當于為國內銀行業提供了穩定的盈利空間，必然導致各家商業銀行紛紛“搶市場、爭份額”。為追求高額利潤，商業銀行在設置考核指標時過于偏重規模指標，而風險防控指標相對較少。這樣一來，商業銀行信貸規模快速增長，同時信用風險越積越大。短期收益雖然明顯，而長期來看，在經營過程中積累的大量風險如得不到有效防控將必然導致戰略目標的失敗。此外，商業銀行的考核體系重市場占有輕內部管理調控，使得商業銀行的內部管理存在隱患。在當前銀行市值巨大的情況下，經營風險防控和內部管理方面存在的隱患已成為商業銀行業務、規模繼續擴大的重大隱患。如何處理規模、風險和效益三者之間的關系，成為各家商業銀行在事業部制改革過程當中急需解決的問題。

3事業部制下績效管理的總體思路

3.1績效管理體系中各要素的轉變第一種轉變是績效管理主體的轉變，在職能制下，績效管理的主體是各級機構的管理者，行長、部門負責人、基層機構（分理處、儲蓄所）負責人均是不同層級的績效管理主體。事業部制改革后，層級管理相對弱化，績效管理主體上移到業務條線負責人。這樣，一是能有效地避免績效政策在層級傳導時出現層層弱化的現象；二是簡化組織結構，提高市場敏感度、激勵反應速度和績效管理效率；三是使績效管理更專業化、系統化。第二種轉變是績效管理客體的轉變，在職能制下，績效評價是對客體進行整體性評價，包括盈利能力、資產質量、發展水平和所在地的綜合競爭能力等，往往含多個層級。在事業部制下，績效管理的客體是各業務單元，是對整個業務條線或具體產品進行盈利能力、風險狀況和市場內同類產品競爭力等方面的評價。這種轉變，一方面不僅可以使公司總部清晰地了解各項產品或業務單元的經營水平、盈利狀況等信息，還可以提高總部對營業網點終端的傳導力和控制力；另一方面，也使得銀行的各項成本、費用歸屬細化到部門、細化到崗位乃至產品，成本核算精準度進一步提高。第三種轉變是績效評價指標發生轉變，職能制下，同一層級的轄內各機構是在同一指標評價體系下進行考核的，無法體現機構的特色業務，也無法計量各項產品的盈虧和價值貢獻度。而事業部制下，在商業銀行內部，形成了按產品、渠道、客戶等劃分的若干戰略經營單元，指標的設置更多側重于產品、渠道和客戶方面，如產品競爭力、市場占有率、客戶結構和質量等。第四種轉變是績效評價標準的轉變，職能制下，對于同一層級的所屬機構，評價標準是統一的。而事業部制下，銀行內部形成不同專業化的業務單元，因專業不同，考核內容也不盡相同，所以評價的標準各式各樣。對于傳統業務，主要是集約化考核，側重價值貢獻；對于創新業務，更側重于市場規模、市場占比。總體來講，各事業部績效評價標準因產品發展階段不同而不同，因發展目標不同而不同，較為靈活多變。

3.2注重實施全面績效管理全面績效管理就是針對全部員工實施績效管理，每位員工既是管理者，又是被管理者。也就是說，讓每一位員工都積極地參與到績效管理過程中來。計劃制定、計劃執行、執行過程中信息的反饋以及考評與獎勵等各個環節都不應是管理者的單向行為。整個過程需要管理者與員工在計劃制定與目標績效方面充分溝通、協調；在計劃實施過程中建立有效的信息溝通與反饋渠道，使出現的問題能及時反饋并得以輔導和修正；在考核結果的運用上，使激勵手段和方式多樣化，并能夠得到員工充分理解和認可。這樣一來，員工的積極性和主動性才能得以提高，績效管理工作才能平穩有效開展。3.3處理好與基層機構管理者的關系在商業銀行事業部制改革過程中，因績效管理主體上移，必然形成對基層機構負責人的分權和激勵不到位，可能造成爭取地方政府支持或對當地企業營銷力度的減弱。為避免上述情況，在改革中應注意循續漸近，實行層級與條線相結合的激勵分配機制，保留支行行長一定的激勵權限，使其能夠充分調動各業務單元員工的工作積極性，以利于總體績效目標的實現。

3.4以價值貢獻度為考核目標，引入各事業部的內部競爭機制事業部制改革的目的，歸根結底是要實現商業銀行價值最大化的目標。總公司的價值來源于各事業部，在指標設置上，價值貢獻度必然成為各事業部的一個重要考核指標。同時，公司總部也應將其作為財務授權、風險授權和人員晉升等方面的一個重要參考依據。為能夠真實反映各事業部的價值貢獻，一是要使各業務單元的收入、成本明了清晰，誰的收入誰享，誰的成本誰擔；對于各業務條線共享的收入或共擔的成本一定要合理劃分；對于綜合管理成本一定要確定合理參數予以分攤。二是要建立內部市場價格體系，使得事業部之間、事業部與公司其他部門之間發生的資金、服務或資源轉移的價格得以精確計算。

3.5績效管理體系中指標的設置應由以量為主向以質為主轉變，應重視非財務指標考核當前，中國金融業將面臨重大變革，隨著民間融資逐步放開、利率市場化改革進一步深化，國內銀行業盈利空間將進一步被壓縮。這種形勢下，銀行的規模越大，風險也就越大。在事業部制改革中，商業銀行的考核指標應向更加科學合理的方向轉變。如引入經濟資本概念，考慮資本成本，以經濟增加值代替考核利潤；從總量指標向人均指標轉變；從利潤額、存貸款總量等絕對值向經濟資本回報率、資產收益率等相對值轉變。另外，在商業銀行發展中，非財務指標也將成為競爭力的重要體現。在事業部制改革過程中，商業銀行的績效考核指標體系應以戰略目標為出發點，不僅要體現財務和經濟指標，而且還要體現企業整個規劃管理的過程。在考核指標體系中要增加客戶、工作進程和員工成長等內容，要重視本企業文化建設和長期發展方向，要建立起規模與效益相結合的績效考核體系。