商行成本控制范文

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篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；目標(biāo)成本；成本管理；管理與控制

目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項控制活動都是實(shí)施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對受控對象實(shí)施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險費(fèi)、財產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績報告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實(shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費(fèi)（如電話費(fèi)、水電費(fèi)）的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責(zé)任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生符合重要性標(biāo)準(zhǔn)的差異，也不應(yīng)視為例外，不需采取措施加強(qiáng)管理。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；目標(biāo)成本；成本管理；管理與控制

abstract: the commercial bank in is engaged in the account executive active procedure, its deposit allowance disbursement, the commission, the loan and pay the fund the loss, to reduce the related expense and the general management expense with the investment book value and so on, constituted commercial bank's cost of operation. whether is the modern commercial bank in the advantage in the market competition, realizes the shareholder rights and interests maximization, besides must expand the source of income positively, a very important aspect is strengthens the cost the control and the management, guarantees the target profit realization. according to “the cost benefit” the analysis principle, the modern commercial bank already was not pauses simply to the cost management in matter's cost accounting, afterward cost analysis, but took in anticipation cost forecast and the plan, implemented the entire process, the whole staff and the comprehensive management to the cost, guaranteed the target profit by the time realization. the cost management and does the control effect direct relation commercial bank economic efficiency's height, whether relate it to be at the advantageous position in same business's competition, relates commercial bank's survival and the development, thus the cost management receives various commercial bank's attention and takes seriously.

key word: commercial bank; target cost; cost management; management and control

目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤水平。

（2）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項控制活動都是實(shí)施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對受控對象實(shí)施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負(fù)有經(jīng)營責(zé)任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責(zé)任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動各級成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本、目標(biāo)營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績評價與考核，對成本控制責(zé)任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對策加強(qiáng)管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預(yù)算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預(yù)算的方法來加強(qiáng)事前的成本控制。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對于變動成本通常通過編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預(yù)算期內(nèi)購置新設(shè)備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險費(fèi)、財產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績報告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責(zé)任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實(shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時，由于成本預(yù)測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時對有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應(yīng)及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費(fèi)（如電話費(fèi)、水電費(fèi)）的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責(zé)任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生符合重要性標(biāo)準(zhǔn)的差異，也不應(yīng)視為例外，不需采取措施加強(qiáng)管理。

篇3

一、建立實(shí)施推行效能政府四項制度工作機(jī)構(gòu)

按照實(shí)施行政成本控制制度要求，及時成立了市糧食局實(shí)施效能政府四項制度工作領(lǐng)導(dǎo)小組，黨組書記、局長擔(dān)任組長，3位黨組成員、副局長擔(dān)任副組長，本局各科室負(fù)責(zé)人為成員。黨組書記、局長是推行效能政府四項制度第一責(zé)任人，對執(zhí)行效能政府四項制度負(fù)總責(zé)。為全面推進(jìn)效能政府四項制度，做到工作任務(wù)明確，責(zé)任落實(shí)，設(shè)立了“市糧食局實(shí)施行政績效、行政成本控制”、“市糧食局實(shí)施行政行為監(jiān)督、行政能力提升”兩個工作辦公室，分別負(fù)責(zé)效能政府四項制度協(xié)調(diào)管理和推進(jìn)工作，辦公室主任分別由兩位黨組成員、副局長兼任，辦公室工作人員由相關(guān)科室抽調(diào)組成。兩個辦公室分別負(fù)責(zé)完成行政績效管理、行政成本控制、行政行為監(jiān)督、行政能力提升四項制度的方案制定、擬定階段工作計劃、制定工作措施、按時完成各階段推進(jìn)工作、做好實(shí)施考核有關(guān)臺賬資料收集整理上報等工作，為我局全面推行行政成本控制制度打好基礎(chǔ)。

二、認(rèn)真制定實(shí)施工作方案，開展各種形式學(xué)習(xí)培訓(xùn)

一是按照實(shí)施效能政府四項制度工作要求，結(jié)合部門實(shí)際，在認(rèn)真研究分析的基礎(chǔ)上，制定了市糧食局實(shí)施行政成本控制制度工作方案。二是按照實(shí)施效能政府四項制度工作要求，在方案中進(jìn)一步明確工作目標(biāo)、實(shí)施步驟、工作措施、推進(jìn)計劃等內(nèi)容。三是分工負(fù)責(zé)，明確科室職能責(zé)任，落實(shí)具體工作責(zé)任人，使實(shí)施四項制度按計劃、分步驟推進(jìn)。四是結(jié)合工作實(shí)際開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在參加全省視頻培訓(xùn)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，我局結(jié)合傳達(dá)貫徹實(shí)施效能政府四項制度會議精神，首先組織副科長以上干部進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，其次，在全局干部職工會議上重點(diǎn)宣傳培訓(xùn)，使全體工作人員對實(shí)施行政成本控制制度工作要求全面了解，局領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)推行效能政府四項制度的重要性和必要性，并要求副科長以上干部要帶頭學(xué)習(xí)、帶頭推行、帶頭執(zhí)行好四項制度，使全局實(shí)施行政成本控制制度工作穩(wěn)步推進(jìn)。

三、結(jié)合部門實(shí)際，制定行政成本控制工作措施并認(rèn)真貫徹落實(shí)

在實(shí)際工作中，根據(jù)推行行政成本控制制度的工作要求，我局在認(rèn)真研究分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我局實(shí)際，制定了以下工作措施，在全局各科室全面貫徹執(zhí)行。

(一)嚴(yán)格控制機(jī)構(gòu)編制和財政供養(yǎng)人員。加強(qiáng)和完善機(jī)構(gòu)編制管理，合理安排費(fèi)用支出，降低行政運(yùn)行成本。嚴(yán)格執(zhí)行市委、政府批準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)改革方案和部門“三定”規(guī)定，凡涉及機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的事項，必須按機(jī)構(gòu)編制機(jī)關(guān)規(guī)定的程序和權(quán)限審批。不擅自設(shè)立機(jī)構(gòu)，不超編進(jìn)人，不超職數(shù)、超機(jī)構(gòu)規(guī)格配備干部，不以虛報人員等冒領(lǐng)財政資金。嚴(yán)格控制行政機(jī)關(guān)在機(jī)構(gòu)和人員方面的財政支出，努力降低運(yùn)行成本。

(二)嚴(yán)格控制公務(wù)用車購置和管理。1.遵循公務(wù)用車配備和使用管理規(guī)定，嚴(yán)格公務(wù)用車編制管理，確保實(shí)現(xiàn)20__年公務(wù)用車購置經(jīng)費(fèi)實(shí)現(xiàn)零增長。2.嚴(yán)格公務(wù)用車配備和使用管理，做到未經(jīng)批準(zhǔn)，不得擅自變更車輛編制類型。3.進(jìn)一步加強(qiáng)管理本單位公務(wù)用車，建立健全本單位公務(wù)用車管理使用制度，實(shí)行公務(wù)用車使用批準(zhǔn)和登記、公務(wù)用車定點(diǎn)加油和定點(diǎn)維修等制度。涉及公務(wù)車報廢和變價出售等處置，必須報市政府機(jī)關(guān)事務(wù)管理局和市財政局審批。4.規(guī)范公務(wù)用車采購管理，嚴(yán)格政府采購管理規(guī)定，執(zhí)行公務(wù)用車統(tǒng)一保險、定點(diǎn)維修制度，節(jié)約財政資金。

(三)嚴(yán)格控制會議慶典論壇的數(shù)量、規(guī)模、規(guī)格和經(jīng)費(fèi)。總體要求：20__年會議、慶典、論壇經(jīng)費(fèi)在會議、慶典、論壇經(jīng)費(fèi)支出基礎(chǔ)上壓縮20％。

1.減少會議數(shù)量，控制會議規(guī)格，縮減會議規(guī)模，切實(shí)降低會議成本，嚴(yán)格會議慶典論壇審批制度。除法定會議慶典論壇外，實(shí)行會議慶典論壇一支筆審批。

2.嚴(yán)格執(zhí)行各種會議經(jīng)費(fèi)預(yù)算制度，凡我局召開的各種會議，事先要作出會議開支經(jīng)費(fèi)預(yù)算經(jīng)過行政領(lǐng)導(dǎo)班子批準(zhǔn)，不得超標(biāo)準(zhǔn)使用會議經(jīng)費(fèi)造成鋪張浪費(fèi)。

3.舉辦慶典論壇活動，按照慶典論壇規(guī)格規(guī)模及影響，事先報市政府批準(zhǔn)，未經(jīng)批準(zhǔn)一律不得舉辦，經(jīng)批準(zhǔn)舉辦的要嚴(yán)格控制規(guī)模和費(fèi)用支出。

4.嚴(yán)格執(zhí)行會議和公務(wù)接待定點(diǎn)飯店制度，市內(nèi)本部門召開會議和公務(wù)接待，要選擇收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不高的地方安排，力求做到錢要花得少、事情要辦好，不得挪用其他不能用于會議支出的項目預(yù)算經(jīng)費(fèi)開支會議費(fèi)。

（四）嚴(yán)格控制出國、出境、出省考察活動。201o年，嚴(yán) 格控制出國、出境、出省考察活動，要采取切實(shí)有效的措施，確保在的基礎(chǔ)上出國、出境經(jīng)費(fèi)實(shí)現(xiàn)零增長，出省考察經(jīng)費(fèi)壓縮20％。

1.嚴(yán)格執(zhí)行因公出國、出境計劃聯(lián)動審批制度。我局凡組織因公出國、出境考察活動，事先報市政府批準(zhǔn)。同時，不得審批接受或變相接受企事業(yè)單位資助的團(tuán)組，一律不得下級單位攤派、轉(zhuǎn)嫁出國(境)經(jīng)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)審批和團(tuán)組計劃雙控，進(jìn)一步規(guī)范黨政干部因公出國(境)活動，提高資金使用效率。

2.強(qiáng)化因公出國、出境部門內(nèi)部審批管理。從嚴(yán)核查出訪團(tuán)組的出訪任務(wù)、人員結(jié)構(gòu)、行程安排等事項，因公出訪必須有明確的公務(wù)目的和實(shí)質(zhì)內(nèi)容，不得借機(jī)公費(fèi)旅游，出訪計劃不得超過上一年度的執(zhí)行出訪團(tuán)組數(shù)、人數(shù)和經(jīng)費(fèi)。同時，必須嚴(yán)格按照國家規(guī)定的支出標(biāo)準(zhǔn)和要求辦理因公出國、出境經(jīng)費(fèi)審批、核銷手續(xù)，對每個因公出國、出境團(tuán)組的所有經(jīng)費(fèi)均應(yīng)建立專賬進(jìn)行核算。

3.嚴(yán)格控制出省考察，規(guī)范經(jīng)費(fèi)審批報銷手續(xù)。20__年，嚴(yán)格控制出省學(xué)習(xí)考察活動，嚴(yán)禁組織目的性、針對性不強(qiáng)的學(xué)習(xí)考察活動，切實(shí)減少出省考察團(tuán)組和人數(shù)。凡出省考察必須事先制定考察計劃，實(shí)行一支筆審批。堅決制止各種借考察之名，行旅游之實(shí)的行為。嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，嚴(yán)格按照審批的人數(shù)、天數(shù)、線路以及經(jīng)費(fèi)計劃進(jìn)行核銷，不得報銷與公務(wù)無關(guān)的費(fèi)用開支。

(五)嚴(yán)格控制行政機(jī)關(guān)辦公樓等樓堂館所建設(shè)。嚴(yán)格控制行政機(jī)關(guān)辦公樓等樓堂館所建設(shè)，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗、勤儉節(jié)約優(yōu)良傳統(tǒng)，進(jìn)一步密切黨群干群關(guān)系、維護(hù)黨和政府形象。1.嚴(yán)格控制新建和改擴(kuò)建行政機(jī)關(guān)辦公樓等樓堂館所。20__年，一律不安排新建局機(jī)關(guān)的辦公樓和改擴(kuò)建包括培訓(xùn)中心在內(nèi)的各類具有住宿、會議、餐飲等接待功能的設(shè)施或場所建設(shè)項目。2.一律不安排財政性資金購置和置換局機(jī)關(guān)辦公樓及包括培訓(xùn)中心在內(nèi)的各類具有住宿、會議、餐飲等接待功能的設(shè)施或場所。3.嚴(yán)格辦公樓等樓堂館所維修改造。20__年以內(nèi)，不安排資金大規(guī)模的維修改造機(jī)關(guān)辦公樓及相關(guān)公共設(shè)施或場所。

（六）嚴(yán)格控制機(jī)關(guān)辦公設(shè)備更新和控制各種費(fèi)用開支。機(jī)關(guān)辦公提倡艱苦樸素，勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)，認(rèn)真執(zhí)行中央?yún)栃泄?jié)約的規(guī)定，科學(xué)、合理地使用我局有限的工作經(jīng)費(fèi)，堅決反對鋪張浪費(fèi)的行為，嚴(yán)格控制各種費(fèi)用支出，努力提高機(jī)關(guān)辦公效益。

1.20__年內(nèi)，一律不更新辦公用計算機(jī)、傳真機(jī)、打印機(jī)等設(shè)備。常用辦公用品要實(shí)行嚴(yán)格管理，做到精打細(xì)算，本著勤儉節(jié)約的原則安排采購。

2.加快電子政務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，積極推行電子政務(wù)辦公，有效減少辦公耗用紙張，確需制作紙質(zhì)文件資料的必須雙面印制，有效控制紙張的耗費(fèi)。

3.根據(jù)工作需要，合理安排出差人員和出差時間，有效壓縮出差費(fèi)用支出，嚴(yán)格執(zhí)行局黨組從20__年4月1日起，凡在市轄區(qū)內(nèi)出差一律不得報銷住宿費(fèi)的規(guī)定。

4.繼續(xù)貫徹執(zhí)行政府機(jī)構(gòu)節(jié)能工作的有關(guān)規(guī)定，大力節(jié)約用水用電，壓縮費(fèi)用支出，努力降低機(jī)關(guān)辦公成本，實(shí)現(xiàn)行政績效管理工作效益。

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【關(guān)鍵詞】銀行業(yè)競爭；Boone指數(shù)；超越對數(shù)函數(shù)

一、文獻(xiàn)綜述

銀行業(yè)競爭性問題需要一些具有可測性的指標(biāo)來衡量，受銀行競爭力水平不能直接觀測的限制，學(xué)者們提出一些關(guān)于銀行競爭力的測量和估值方法，根據(jù)國內(nèi)外關(guān)于這個問題各自研究理論的不同，將這些測量的方法大體可以分為兩類。第一類是結(jié)構(gòu)主義衡量方法（SCP），如：行業(yè)集中度（CRn）、赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)（HHI）；第二類是新產(chǎn)業(yè)組織理論衡量方法（NEIO），這種方法是對給定市場進(jìn)行相關(guān)函數(shù)的參數(shù)估計來反映銀行業(yè)競爭水平，常用的模型有BL模型、PR模型。由于這些理論仍有好多不足之處和改進(jìn)空間，本文采用Boone指數(shù)法度量銀行業(yè)的競爭性，該方法是Boone在2008年提出了一種新的競爭力測量方法，其理論基礎(chǔ)是效率結(jié)構(gòu)假設(shè)（Demsetz 1973），該指數(shù)假設(shè)：競爭提升了高效率公司的市場表現(xiàn)，弱化了低效率公司的市場表現(xiàn)。

二、理論模型

四、結(jié)論與啟示

本文通過對19家銀行2007年-2012年銀行競爭性的測量和分析，得出如下結(jié)論：（1）19家銀行在2007-2012年六年間他們在貸款市場上的競爭性有不同程度的增強(qiáng)，其中國有銀行、股份制銀行的競爭性增強(qiáng)趨勢最為明顯。（2）五大國有銀行在貸款市場上的競爭力為最強(qiáng)，股份制銀行次之，城商行的競爭力最弱，這個結(jié)果與事實(shí)相符合，這也說明國有銀行憑借其全國范圍內(nèi)眾多網(wǎng)點(diǎn)、大量優(yōu)質(zhì)客戶等優(yōu)勢，在貸款市場上仍然起主導(dǎo)作用。（3）總體上國有銀行的成本控制水平略高于股份制銀行的成本控制水平，但是這兩類銀行的成本控制都優(yōu)于城市商業(yè)銀行的成本控制，說明股份制銀行在經(jīng)營的效率上要優(yōu)于國有銀行，從而也驗證了金融業(yè)的開放是正確的，通過引入經(jīng)營更加靈活的股份制銀行能增強(qiáng)銀行業(yè)的競爭性，同時降低銀行業(yè)的經(jīng)營成本。

參考文獻(xiàn)

[1]Boone，J.，2008.A new way to measure competition.Economic Journal 118，1245-1261.

[2]黃雋，湯珂.商業(yè)銀行競爭、效率及其關(guān)系研究[J].中國社會科學(xué)，2008（1）：69-86.

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關(guān)鍵詞：市政工程竣工決算 問題方法

中圖分類號： TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：蒲城紫荊公園工程是陜一建市政路橋公司承接的第一個BT市政工程，該項目位于陜西省渭南市蒲城縣城南新區(qū)，總占地面積360畝，涉及古建、道路、廣場、湖體、水系、景觀小品、園林綠化，是一個綜合性市政工程。該工程于2010年6月開工，2012年6月竣工，2014年6完成決算審計工作。兩年之長的決算過程，讓我深深感受到一個項目決算的盈虧不僅受決算管理者的影響，更受合同管理、施工過程管理以及工程造價控制等眾多因素的影響。下面本人就結(jié)合自已親身經(jīng)歷，淺談幾點(diǎn)看法：

一、決算過程中存在的問題

1.1施工合同內(nèi)容疏忽項目個體性特征，造成工程成本損失。

眾所周知，建設(shè)工程承發(fā)包合同是最終確定工程造價的重要依據(jù)。由此可見綜合考慮合同內(nèi)容的完整、使其準(zhǔn)確且能反映項目個性特征，規(guī)避可預(yù)見的風(fēng)險對工程成本至關(guān)重要。蒲城紫荊公園項目作為公司第一個承接的政府投資性BT項目，合同形式采用制式合同，合同內(nèi)容對合同總造價，工期、材料漲價、人工漲價按國家政策調(diào)整、以及按時結(jié)算等重要條款一一進(jìn)行了規(guī)定，但沒有考慮BT項目大量資金的借貸利息以及后期工程結(jié)算價款支付的時限。這無疑給工程決算遺留了一個很大的難題，如果想要回利息必須進(jìn)行扯皮，沒有書面依據(jù)作支撐，加上是政府投資的項目，到最后這筆利息款只能成呆賬，致使成本直接受損。

1.2管理體制不夠完善，管理水平有待提高

在公司剛轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，管理人員的管理理念和管理方法也在初步轉(zhuǎn)變，為了保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，公司也從社會上高價外聘了一部分專業(yè)管理者，一方面把握現(xiàn)場施工，處理突況，另一方面，借助外援，培養(yǎng)自已的專業(yè)團(tuán)隊。在實(shí)際施工中，這批外聘人員的確為工程進(jìn)展做出了貢獻(xiàn)。但是伴隨工程接近尾聲，他們相繼退場，在后續(xù)工作中，我們才發(fā)現(xiàn)，這批流動的外聘人員遺留的問題太多太多，例如：管理人員施工日志資料，施工交底、安全交底不全或不見蹤影；資料員過程資料記錄不全，技術(shù)資料歸檔混亂，難以分類等等問題凸顯，給工程按期驗收帶來巨大的壓力，為了如期交工，必須在短期加大專業(yè)技術(shù)人員的投入，這無疑增加管理成本。由此可見，完善管理體制，提高管理水平迫在眉睫。

1.3全員、全過程造價控制意識淡薄，責(zé)任推諉現(xiàn)象嚴(yán)重

一個項目從立項到建成，雖說“三分干，七分算”，但是它的預(yù)算，如果一味的強(qiáng)調(diào)算，不重視施工過程的成本控制，到頭來也只能是巧婦難為無米之炊。我們經(jīng)常要求分工要明確，責(zé)權(quán)要清楚，但信息不能實(shí)現(xiàn)共享，同樣給工程造價成本控制造成很大困難。施工中常會出現(xiàn)這樣的情況，預(yù)算員將要購買材料名稱及單價整理給材料員，材料員采購后，采購單不經(jīng)造價員，造價員沒有采購價，即不能計算出預(yù)算價與實(shí)際成本價的差價；施工人員在勞務(wù)結(jié)算時按照勞務(wù)合同，不清楚勞務(wù)合同與預(yù)算的差價，這樣很難實(shí)現(xiàn)每個階段的造價控制，因為信息是斷層的，每個人只做自已的崗位工作，難以實(shí)現(xiàn)整體控制， 到最后，合計勞務(wù)結(jié)算與預(yù)算進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)成本大于預(yù)算，這時大家開始相互推諉，出現(xiàn)這種情況，一方面大家沒有全程控制的意識，；另一方面大家對造價成本控制沒有一個系統(tǒng)的認(rèn)識，不知道在自已的工作過程中，怎樣實(shí)現(xiàn)過程控制。致使過程成本損耗失去控制。

二、針對以上存在的問題，提出解決對策

2.1加強(qiáng)施工合同管理，確保顆粒歸倉

作為施工單位，我們應(yīng)積極、謹(jǐn)慎的促成一份合同并保證合同內(nèi)容完整、詳盡、公正、公平、責(zé)權(quán)清晰明了，達(dá)到平等、互利，確保建設(shè)項目的工程造價。這是每個施工單位的權(quán)利更是義務(wù)。特別是BT項目合同，我們就更應(yīng)該仔細(xì)編制，除了規(guī)定材料漲價、工程量增減、政策變化帶來風(fēng)險外，必須體現(xiàn)個體項目特殊風(fēng)險的防范措施。BT項目一般屬政府投資性公益項目，資金需求量大，我們就要考慮墊資資金的時間價值，必須注明計息方式和計算公式；除此之外，公益性項目也是區(qū)域效應(yīng)項目，這就不可避免的會出現(xiàn)“工地觀摩”，為了配合觀摩，防止安全事故發(fā)生，局部停工或全部停工時有發(fā)生，這不僅會影響正常的施工進(jìn)度，甚至影響施工工期。為了保證施工單位的合法權(quán)益，我們必須注明在觀摩次數(shù)達(dá)到一定程度影響到關(guān)鍵線路時，建設(shè)單位應(yīng)承擔(dān)因此發(fā)生的實(shí)際工期的順延及人員窩工、機(jī)械停滯費(fèi)用索賠，以確保顆粒歸倉。

2.2完善管理體制，加強(qiáng)管理水平

面對外聘和內(nèi)部職工這種復(fù)雜的管理群體，為了提高管理質(zhì)量，我們必須有針對性的制定管理辦法。一般來講，外聘人員在思想上比較渙散，他們認(rèn)為他們只是進(jìn)行階段性有償服務(wù)，并對自已負(fù)責(zé)項目階段性負(fù)責(zé)，確保施工正常進(jìn)行，雇傭單位便定期發(fā)放工資。鑒于此，我們在與外聘人員簽訂合同時，一要細(xì)化工作任務(wù)；二要約定工資發(fā)放比例（按完成工作任務(wù)情況）；三要制定解聘條約。從思想上讓他們重視起來，規(guī)范執(zhí)業(yè)操守；同時，安排專人對外聘人員工作完成情況進(jìn)行考核和監(jiān)督，以次作為發(fā)放工資比例的參考條件，提高管理水平。

2.3提高全員成本控制意識，實(shí)行成本控制獎罰激勵制度

一個項目的工程造價貫穿于整個項目的生命周期，要做好項目成本控制，必須提高全員成本控制意識。首先，讓項目團(tuán)隊對造價控制進(jìn)行一個系統(tǒng)的了解，讓他們熟悉預(yù)算，掌握預(yù)算與實(shí)際成本之間關(guān)系，并將自已崗位工作與成本控制聯(lián)系起來，在實(shí)際工作中及時發(fā)現(xiàn)成本控制問題，尋找彌補(bǔ)措施，最終實(shí)現(xiàn)全過程、全員成本控制。同時，按季度對員工成本控制情況進(jìn)行檢查核實(shí)，及時予以獎勵，使成本控制成為一個良性循環(huán)。

六、結(jié)束語

影響一個項目竣工決算的因素很多，特別是BT市政工程項目，為了能夠順利完成竣工決算，確保顆粒歸倉，我們必須了解項目特點(diǎn)、規(guī)避風(fēng)險、強(qiáng)調(diào)全員成本控制意識、把握審計思路、提高決算能力。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：流程銀行；事業(yè)部制：風(fēng)險管理

中圖分類號：F832.2　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1007-4392(2012)02-0038-03

針對長期困擾國內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的合規(guī)失效問題，時任中國銀監(jiān)會主席劉明康在2005年上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上。談到合規(guī)機(jī)制建設(shè)問題時，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應(yīng)努力改革組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在“流程銀行”而不是“部門銀行”基礎(chǔ)上建立合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制。此后。構(gòu)建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國內(nèi)商業(yè)銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點(diǎn)

“流程銀行”實(shí)質(zhì)上是西方國家商業(yè)銀行從上世紀(jì)70年代開始探索，經(jīng)過20多年形成的“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，實(shí)行扁平化、垂直化、集約化經(jīng)營與管理。通俗地講，流程銀行合規(guī)經(jīng)營、就是按流程辦事的銀行。與之對應(yīng)的“部門銀行”則是傳統(tǒng)的“總行――分行――支行”管理模式，這種模式下，銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中更多地強(qiáng)調(diào)管理部門而不是服務(wù)客戶。由于管理層級較多，“部門銀行”容易引發(fā)違規(guī)經(jīng)營、道德風(fēng)險等問題。

歸納起來，流程銀行的管理模式主要有以下幾個特點(diǎn)：

一是突出以客戶為中心的經(jīng)營理念。流程銀行突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，強(qiáng)調(diào)前臺業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)置，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷，針對不同類別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個客戶在全行所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。流程銀行強(qiáng)調(diào)前后臺分離，前臺業(yè)務(wù)部門的設(shè)置處在全行各部門的核心位置，中后臺部門是為前臺提供服務(wù)的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶：強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實(shí)行有償服務(wù)，通過實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。通過這種關(guān)系保證前臺更好地對外營銷，同時提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。

二是突出以利潤為中心的集約化經(jīng)營理念。流程銀行推行管理會計體系，對各業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)品甚至個人進(jìn)行成本核算、盈利分析和業(yè)績評價。為經(jīng)營管理決策提供信息支持并提高銀行經(jīng)營成本控制的能力。管理會計體系通過對經(jīng)營目標(biāo)的制訂、經(jīng)營方案的決策、計劃預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行情況記錄、差異的對比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經(jīng)營管理過程，并使業(yè)績的評價比較客觀和公正，能比較好地處理內(nèi)部利益關(guān)系。流程銀行對后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理。總行通過計算機(jī)系統(tǒng)，將全行范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務(wù)處理等后臺工作集中進(jìn)行。并建立全行集中的后臺處理中心由專業(yè)人員集中處理，由此大大提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，同時也強(qiáng)化了對操作風(fēng)險的控制。

三是突出風(fēng)險管理理念。流程銀行不但前臺業(yè)務(wù)板塊實(shí)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，風(fēng)險、財務(wù)、人事、后勤等中后臺的組織架構(gòu)也相應(yīng)實(shí)行專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)全面控制風(fēng)險。通過風(fēng)險委員會、風(fēng)險部門和研究部門，監(jiān)測和分析各類風(fēng)險，確定經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險、國家風(fēng)險、地區(qū)風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險的控制目標(biāo)并使之量化，實(shí)行組合和限額控制。在技術(shù)方法上，依托計算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)，對業(yè)務(wù)及時監(jiān)控、對資金進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作、對成本效益狀況及時分析。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險控制的集中性、獨(dú)立性和及時性，強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，由此大大提高風(fēng)險管理水平。

二、國內(nèi)打造流程銀行實(shí)踐

國內(nèi)商業(yè)銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開始進(jìn)行流程再造的嘗試。歸納起來，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業(yè)部改革，實(shí)行垂直化管理。多數(shù)商業(yè)銀行避開對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據(jù)、資金業(yè)務(wù)、私人銀行等新興業(yè)務(wù)為突破口，進(jìn)行事業(yè)部制改革。例如工商銀行票據(jù)、信用卡、私人銀行等業(yè)務(wù)部門，建設(shè)銀行信用卡中心，中國銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業(yè)務(wù)板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業(yè)銀行資金營運(yùn)中心等都是采用事業(yè)部制的形式，按照利潤中心的原則建立了集中經(jīng)營的戰(zhàn)略單元，促使這些新興業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展。2007年民生銀行在國內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)行全行事業(yè)部制改革，從總行人手，組建全國性行業(yè)事業(yè)部和業(yè)務(wù)事業(yè)部，并取得積極成效。

二是精簡管理層級，實(shí)行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)貼近市場、快速應(yīng)變、增強(qiáng)戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。全國性商業(yè)銀行主要是實(shí)行二級分行對城區(qū)各分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，比如，中國銀行取消了原城區(qū)管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場，實(shí)現(xiàn)垂直化管理。

三是前中后臺分離，實(shí)行集中化管理。集中化管理是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式。通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺流水線作業(yè)。加強(qiáng)對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進(jìn)行集中化、專業(yè)化的運(yùn)作管理。同時，建立系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門，對風(fēng)險控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺，構(gòu)建差異化流程。流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務(wù)的需要，建立最有價值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相對繁瑣的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡，尤其是信貸審批、業(yè)務(wù)操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責(zé)制度。比如，對零售業(yè)務(wù)按照客戶價值不同進(jìn)行渠道分流，分別實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和定制化服務(wù)，對公司客戶實(shí)行團(tuán)隊營銷，針對小企業(yè)和大公司客戶的不同特點(diǎn)采取不同的審批流程等。

三、天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行對流程銀行的探索

天津濱海農(nóng)村商業(yè)銀行(以下簡稱“濱海農(nóng)商行”)是在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、大港農(nóng)村合作銀行和漢沽農(nóng)信聯(lián)社改制重組的基礎(chǔ)上，引入新的發(fā)起人共同組建的股份制商業(yè)銀行。成立之初。濱海農(nóng)商行就引入“大總行――小支行”、“小管理――大經(jīng)營”的理念，按照流程銀行的標(biāo)準(zhǔn)打造專業(yè)化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風(fēng)控、管理會計、資產(chǎn)營銷(事業(yè)部)和負(fù)債營銷(分支機(jī)構(gòu))五個系統(tǒng)分工明確的矩陣式管理架構(gòu)，從三方面著手進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業(yè)部營銷機(jī)制

新的組織架構(gòu)下，濱海農(nóng)商行致力于推行前臺營銷業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革。取消分行設(shè)置，以事業(yè)部作為利潤中心負(fù)責(zé)全行資產(chǎn)營銷業(yè)務(wù)。由于業(yè)務(wù)既有存量又有增量，早期成立的事業(yè)部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續(xù)下降、新增業(yè)務(wù)的

快速增長，逐漸由管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營為主。事業(yè)部的劃分上，最初按地域和業(yè)務(wù)類別劃分，這兩年轉(zhuǎn)向按行業(yè)、按產(chǎn)品劃分，逐步向?qū)I(yè)化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變。三年多來濱海農(nóng)商行逐步組建了公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、信用工程事業(yè)部、個人金融事業(yè)部、小企業(yè)服務(wù)中心、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、國際業(yè)務(wù)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、投資銀行部，同是正在籌建東部發(fā)展事業(yè)部、票據(jù)業(yè)務(wù)部。

(二)推行資金轉(zhuǎn)移定價機(jī)制

事業(yè)部制下，濱海農(nóng)商行實(shí)行財務(wù)集中管理，并嘗試建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價機(jī)制，以加強(qiáng)成本控制和監(jiān)督。三年多來，濱海農(nóng)商行逐步建立由財務(wù)會計部、資金定價部、資金市場部共同組成的管理會計系統(tǒng)，探索提高資本運(yùn)營效率和提高經(jīng)營的預(yù)見性，并以績效考核指標(biāo)體系和考核制度的建立與完善作為切入點(diǎn)。逐步建立資金轉(zhuǎn)移定價機(jī)制的基本框架，通過成本核算制定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格，對全行資金進(jìn)行有效配置，引導(dǎo)全行“一盤棋”去落實(shí)董事會制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

濱海農(nóng)商行行務(wù)會下設(shè)專門的價格指導(dǎo)委員會，由資金定價部根據(jù)內(nèi)、外部各種因素的變化。分析價格走向并進(jìn)行成本計算。對產(chǎn)品價格、經(jīng)營管理費(fèi)用率、貢獻(xiàn)率、資本回報率以及資金池基準(zhǔn)價格等提出調(diào)整意見，上報價格指導(dǎo)委員會。價格指導(dǎo)委員會則定期召開會議并公布價格指導(dǎo)意見，由經(jīng)營班子布置到業(yè)務(wù)口實(shí)施，使資金高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。目前濱海農(nóng)商行資金定價系統(tǒng)已經(jīng)建立了一套能夠互相聯(lián)動的表格模板，將年度存貸款規(guī)模、目標(biāo)利潤、費(fèi)用率等數(shù)據(jù)輸入該模板，并對全行歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際情況以及預(yù)測情況進(jìn)行綜合考量后，可以得出加權(quán)平均的貸款出口價格，轉(zhuǎn)移定價的測算在一定程度上已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。另一方面。財務(wù)系統(tǒng)能夠統(tǒng)計各事業(yè)部日均數(shù)據(jù)，統(tǒng)計全行員工存、貸款時點(diǎn)余額和日均余額，從而建立并實(shí)施以業(yè)務(wù)量為主，個人工作質(zhì)量、單位業(yè)績相結(jié)合的薪酬考核辦法，各事業(yè)部之間有比較、有競爭。充分調(diào)動全員積極性。

(三)推行全面風(fēng)險管理機(jī)制

濱海農(nóng)商行從成立以來就強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險管理理念，董事會設(shè)有風(fēng)險管理委員會，高管層設(shè)有首席風(fēng)險官。并在經(jīng)營層逐步建立由風(fēng)險管理部、合規(guī)管理部、授信審批部、授信執(zhí)行部組成的風(fēng)控系統(tǒng)，通過制定內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的政策、標(biāo)準(zhǔn)和要求，以及風(fēng)險信息收集、分析和報告制度，實(shí)現(xiàn)事前、事中以及非現(xiàn)場監(jiān)測為主的專業(yè)化風(fēng)險管理，確立了涵蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等主要風(fēng)險的全面風(fēng)險管理制度框架。

按照前中后臺分離、各業(yè)務(wù)線平行監(jiān)督的原則，濱海農(nóng)商行以“機(jī)構(gòu)扁平化、操作流程化”為目標(biāo)，實(shí)行信貸營銷、審批、審計三條線相互監(jiān)督的信貸管理機(jī)制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險管理理念及專業(yè)化管理擺脫了傳統(tǒng)的單純的授信評審的概念，垂直的風(fēng)險管理體系與專業(yè)化的審批流程則有效控制和化解了信貸風(fēng)險和道德風(fēng)險。

從初創(chuàng)至今，濱海農(nóng)商行已初具流程銀行的雛形，事業(yè)部營銷管理體制的基本框架已確立，總行管理部門、事業(yè)部、支行三者的職責(zé)分工已逐步明確。與原來的總分行模式比較，濱海農(nóng)商行以客戶為中心的經(jīng)營理念已深入人心，事業(yè)部制的優(yōu)越性也逐步體現(xiàn)出來。三年多來。濱海農(nóng)商行資本狀況不斷優(yōu)化，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善。2010年末，濱海農(nóng)商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業(yè)中處于先進(jìn)水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國農(nóng)村商業(yè)銀行平均水平0.93個百分點(diǎn)：撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個百分點(diǎn)，抗風(fēng)險能力不斷提高。目前，濱海農(nóng)商行正按照持續(xù)優(yōu)化原則，借力外部咨詢機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步梳理和完善業(yè)務(wù)與管理流程項目以及相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。

四、對進(jìn)一步探索流程銀行模式的建議

篇7

關(guān)鍵詞：項目管理成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。

『1現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實(shí)現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項目采購操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。

2、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。我們認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實(shí)施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機(jī)制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績效管理。

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

篇8

P鍵詞：云會計；電商企業(yè)；運(yùn)營成本控制

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.087

“云會計”既可以讓信息傳播變得高效與透明，又能為企業(yè)帶來良好的收益，各電商企業(yè)為了有效地控制成本，增強(qiáng)核心競爭力，逐漸將該技術(shù)引入到企業(yè)中，使得云會計技術(shù)得到了巨大的推廣。本文就云會計的優(yōu)勢與劣勢，電商企業(yè)在云會計運(yùn)用現(xiàn)狀和云會計對電商企業(yè)運(yùn)營成本控制分析進(jìn)行陳述，目的是讓電商行業(yè)能進(jìn)一步明確云會計技術(shù)對于運(yùn)營成本控制的影響，從而讓云會計技術(shù)對行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動力。

1 云會計的概述

1.1 概念

云會計可定義為利用云計算技術(shù)和理念構(gòu)建的會計信息化基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。云會計的內(nèi)涵可以從軟件服務(wù)提供商和企業(yè)用戶兩個方面來理解。電商在取得云會計服務(wù)商在互聯(lián)網(wǎng)所提供的軟件使用權(quán)，用以滿足自身對運(yùn)營成本信息的需求，并且電商企業(yè)可以把訂單供應(yīng)商的信息，物流成本及各地區(qū)消費(fèi)者的具體信息存儲在軟件服務(wù)商提供的“云端”，對相關(guān)成本可以隨時監(jiān)控以控制在合理范圍內(nèi)。與傳統(tǒng)會計相比，云會計的出現(xiàn)使得電商企業(yè)可以完全將成本的一系列核算流程交給云會計技術(shù)服務(wù)商，這些服務(wù)商具備專業(yè)的“云”信息處理技術(shù)，專門定制特色的方案，為企業(yè)創(chuàng)建一套完整的成本控制處理系統(tǒng)。電商企業(yè)運(yùn)用云會計技術(shù)既可以在擁有多方面數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制達(dá)到最佳效益，又使得企業(yè)在降低成本的同時有更多的資金用于研發(fā)運(yùn)營的核心技術(shù)，以增強(qiáng)與相關(guān)企業(yè)的競爭能力。

1.2 云會計的特征

1.2.1 信息處理高效快捷性

云會計擁有處理和儲存完整的數(shù)據(jù)體系的特征，與互聯(lián)網(wǎng)相接，在收納龐雜數(shù)據(jù)的同時，將數(shù)據(jù)歸類進(jìn)行對比分析，加強(qiáng)同一數(shù)據(jù)運(yùn)用的靈活性。

1.2.2 客觀性

因為云會計技術(shù)公司是獨(dú)立于市場上需要進(jìn)行服務(wù)的電商公司，在市場中是個單獨(dú)的個體，所以對于客戶的數(shù)據(jù)信息的操作具有客觀性，不偏不倚，這樣也降低了云會計公司與客戶產(chǎn)生不良交易的機(jī)率。

1.2.3 共享性和低成本性

云會計技術(shù)公司是專業(yè)信息服務(wù)化公司，其擁有的信息儲存系統(tǒng)具有重復(fù)使用性，只要在服務(wù)新的電商企業(yè)時創(chuàng)建有企業(yè)特色的數(shù)據(jù)庫；其次，各商家的成本信息儲存在同一個云會計平臺中，各種信息具有共享性，電商可以隨時使用。

1.3 云會計的局限性

1.3.1 安全性差

云會計將電商企業(yè)的信息暴露在互聯(lián)網(wǎng)中，而互聯(lián)網(wǎng)的保密性較差；其次，在信息傳輸過程中，不良商家和不法分子早已對傳輸?shù)男畔⒋嬖谄髨D之心，他們會利用各種高科技手段去竊取，篡改一些競爭對手的核心信息，導(dǎo)致電商企業(yè)信息的泄露。

1.3.2 適應(yīng)性差

由于云會計技術(shù)是走向國際平臺，那么不同國家的會計準(zhǔn)則，會計系統(tǒng)存在差異性，不利于電商公司開闊國際市場，進(jìn)行海外拓展業(yè)務(wù)。同時，在進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)時，由于各國商業(yè)模式的不同，而現(xiàn)行國家在該方面并未出臺相關(guān)法律，這極大限制了電商方面的云會計的國際化發(fā)展。

1.3.3 非體系化

在目前情況下，國家并沒有在云會計技術(shù)行業(yè)形成一套完整的制度體系，那么毋庸置疑云會計服務(wù)商的數(shù)據(jù)也尚未形成完整體系。一旦體系中的某一家服務(wù)商出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰，勢必對電商的成本信息造成缺失，對一體化的電子商務(wù)的云會計體系構(gòu)成威脅。

1.4 云會計在各電商企業(yè)中運(yùn)用現(xiàn)狀

京東，唯品會，天貓，亞馬遜是我國電商企業(yè)的巨頭，但同時單上企業(yè)發(fā)展具有起步晚發(fā)展快的特征，在2014年，我國電商企業(yè)的交易量增速為28.64%，是國內(nèi)生產(chǎn)總值增速7.4%的3.86倍；基于云會計模式下的電商企業(yè)已經(jīng)將信息、管理、應(yīng)用技術(shù)相結(jié)合，形成了巨大的資源系統(tǒng)。

例如在云會計中，亞馬遜就形成了AWS服務(wù)，其包括S3簡單存儲服務(wù)；EC2的彈性可擴(kuò)展云計算服務(wù)器對實(shí)際計算量進(jìn)行付費(fèi)；SDB的簡單數(shù)據(jù)處理和查詢。淘寶電商也建立了相應(yīng)的云系統(tǒng)以記錄客戶瀏覽記錄和評價，便于利用大量信息分析客戶的購買力。最為突出的運(yùn)用就使利用大量數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)的策劃與營銷。京東和唯品會也發(fā)展了云儲存和云計算功能，通過云會計收集了大量的有價值客戶信息，對國內(nèi)市場的開展產(chǎn)生積極的影響。同時電商運(yùn)用云會計也在繼續(xù)開拓海外市場，發(fā)展跨境交易，但是，由于云會計技術(shù)在國際上尚未形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，并且各國在解決電商貿(mào)易中沒有完善的法律體系，所以電商在跨境業(yè)務(wù)中并不能很好地應(yīng)用該項技術(shù)。電商企業(yè)業(yè)務(wù)主要涉及發(fā)達(dá)城市，對于農(nóng)村和邊遠(yuǎn)地區(qū)仍有較大的市場尚未開發(fā)，通過云會計技術(shù)對農(nóng)村相關(guān)信息的分析可以幫助電商在農(nóng)村開發(fā)市場。

2 電商云會計技術(shù)對運(yùn)營成本控制的現(xiàn)狀分析

2.1 電商企業(yè)運(yùn)營成本構(gòu)成分析

電商企業(yè)的運(yùn)營成本主要由訂單處理成本，一般管理費(fèi)用，市場費(fèi)用所構(gòu)成，下面則以三大電商巨頭的營收構(gòu)成來分析。

根據(jù)上述三個表格中可以看出以物流成本為主的訂單處理成本在運(yùn)營成本中所占比例最高，這說明我們需要運(yùn)用云會計技術(shù)對該方面的成本加以控制；如果該方面成本能有效控制，那么總成本則能得到有效的控制。唯品會的一般管理費(fèi)用在三家中占比最高說明了唯品在其人員管理中的成本較多，對這方面的控制有利于唯品的成本的降低。總體來看，京東各項費(fèi)用占比都最小，說明京東在這幾方面的成本控制優(yōu)于另外兩電商企業(yè)。

2.2 電商企業(yè)各運(yùn)營成本趨勢分析

2.2.1 對訂單處理成本的趨勢分析

2.2.2 對一般管理費(fèi)用趨勢分析

2.2.3 對市場費(fèi)用趨勢分析

2.3 云會計技術(shù)對電商企業(yè)運(yùn)營成本的影響分析

2.3.1 云會計對電商企業(yè)物流成本的影響

物流成本是一項綜合性的成本項目，它集采購，倉儲，配送于一體，所以對于該項成本也應(yīng)采取針對各個具體方面的具體措施。那么，基于云會計平臺下，電商企業(yè)對于降低物流成本有兩方面的應(yīng)對措施：首先，企業(yè)可以將整個物流體系外包給專業(yè)的物流公司，例如亞馬遜由于自身能力有限將物流外包給了專業(yè)公司，這樣既節(jié)省了公司投入在物流方面的精力，同時也將物流過程中商品損壞的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了外包公司。其次，像京東這樣有自建物流體系的電商，內(nèi)部已經(jīng)形成了完整的供應(yīng)鏈，對于物流成本的控制實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益更是重中之重的問題。

在云會計技術(shù)下，京東電商可以集結(jié)各地區(qū)的消費(fèi)者的分布狀況，消費(fèi)數(shù)量，消費(fèi)水平，建立與之相對應(yīng)商品物流基地。云會計技術(shù)也可以對運(yùn)輸路線做提前規(guī)劃，采用最優(yōu)路線，選擇有效的運(yùn)輸方式降低物流成本。基于大數(shù)據(jù)的分析環(huán)境下，電商較容易對該批訂單的數(shù)量，訂單的花銷成本和訂單的具體信息進(jìn)行預(yù)算，技術(shù)的分析有利于電商優(yōu)化庫存的浪費(fèi)，降低物流成本；另外，在云會計平臺中，電商可以對商品的質(zhì)量和運(yùn)輸進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督，降低了因商品出現(xiàn)質(zhì)量問題而來回?fù)Q取的物流成本。2.3.2 云會計對電商企業(yè)采購成本的影響

傳統(tǒng)模式下的電商企業(yè)在雙方交易中處于被動狀態(tài)，他們在接收到訂單后，只能在有限的資源和供應(yīng)商中選取材料，對于材料的價格和質(zhì)量的選擇也都受到了極大的限制。然而，隨著云會計的發(fā)展，大量的數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)上公開，增加了對供應(yīng)商材料的全面了解，這為電商采購到心儀的材料提供了有利的環(huán)境。對與電商企業(yè)而言，它可以在云會計所提供的大數(shù)據(jù)中充分了解產(chǎn)品的價格和質(zhì)量；還可以在云會計平臺上自己的訂單意愿，訂單的種類的規(guī)模，擴(kuò)大采購渠道。通過這樣的方式，高效延展了采購范圍，縮小了供需的距離，從而縮小了訂單的采購成本。而對于供應(yīng)商而言，在一個大數(shù)據(jù)透明的時代，每個商家都具有了平等獲取信息的權(quán)利并且擁有一個公平競爭的環(huán)境，這有利于避免供應(yīng)商故意將價格提高的概率。云會計環(huán)境下，電商企業(yè)可以根據(jù)每一次的采購情況確定一個適合自己的供應(yīng)商群，方便了下一次采購供應(yīng)商的確定，因此節(jié)約了尋找和比對各供應(yīng)商的成本。另外，電商企業(yè)的采購部門還應(yīng)該通過云會計平臺對每一次的采購價格進(jìn)行更新，以便形成一個及時，高效的云會計數(shù)據(jù)庫。

2.3.3 云會計對電商企業(yè)人員管理成本的影響

就職于電商企業(yè)的人主要負(fù)責(zé)采銷系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)和客服系統(tǒng)，其中電商企業(yè)每年需要對這些人員支付大量的薪酬成本，在原有系統(tǒng)中存在一些因信息閉塞而造成人員的濫用。但是在云會計技術(shù)的發(fā)展下，電商企業(yè)可以將產(chǎn)品放在信息透明，高傳播速度的云技術(shù)平臺中，電商企業(yè)可以根據(jù)該地區(qū)的物流發(fā)貨量和消費(fèi)者的消費(fèi)水平進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推銷員和網(wǎng)絡(luò)配送員的雇傭，避免配送人員分布不均勻而造成資源浪費(fèi)；此外，根據(jù)云技術(shù)，我們根據(jù)顧客消費(fèi)記錄進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，采用就近原則選擇發(fā)貨的地點(diǎn)，在交易量較高的地區(qū)建立商品的庫存區(qū)，根據(jù)庫存的大小雇傭相應(yīng)的倉儲人數(shù)，降低人員冗雜的費(fèi)用，對人員薪酬成本進(jìn)行有效的控制。

3 Y語

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家相關(guān)政策的出臺給云會計的快速發(fā)展提供了較好環(huán)境和平臺，電商通過該平臺可以有效地篩選出與運(yùn)營成本相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以保證企業(yè)在采購，人員管理和物流環(huán)節(jié)的成本控制更加及時、精確。本文中對于云會計技術(shù)的闡述和對電商企業(yè)的成本控制分析，可以使該類企業(yè)進(jìn)一步明白云會計技術(shù)對其發(fā)展的重要性，以強(qiáng)化成本控制，實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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篇9

[關(guān)鍵詞]項目采購管理，成本降低

項目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。『1現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實(shí)現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項目采購操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項目采購成本的目的。

2、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。

第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。

供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應(yīng)商的方式。

選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。我們認(rèn)為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實(shí)施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機(jī)制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進(jìn)行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：

第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應(yīng)商行為的績效管理。

在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

5、全流程成本概念，控制總成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達(dá)到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機(jī)會。

參考文獻(xiàn)

[1]王德海等，現(xiàn)代項目管理的理論與方法[M]，中國農(nóng)業(yè)出版社，1998

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)制度施工管理成本管理控制措施

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、建筑施工企業(yè)的經(jīng)營之道我們的建筑施工企業(yè)在當(dāng)前這樣的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要想使自己能夠生存下去，發(fā)展起來，就必須特別注重自己的經(jīng)營活動。從思想理念上重視，從人力配置上重視，從經(jīng)營方法上重視，從人才培養(yǎng)上重視。社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的實(shí)質(zhì)就是充分尊重價值規(guī)律的作用，確立買與賣之間的關(guān)系；發(fā)揮市場機(jī)制的作用，營造社會經(jīng)濟(jì)秩序的良性發(fā)展。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小；也決定著投標(biāo)企業(yè)中標(biāo)率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對眾多的競爭對手，我們從心理上要樹立志在必得的信心。

企業(yè)經(jīng)營部門的人員數(shù)量的配置應(yīng)該是最強(qiáng)的。對強(qiáng)與弱檢驗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠適應(yīng)當(dāng)前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強(qiáng)與弱，我認(rèn)為主要是指人員專業(yè)配備合理。既有建筑經(jīng)濟(jì)方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業(yè)的人才。

健全和完善企業(yè)規(guī)章制度

企業(yè)要在改造內(nèi)部管理體制的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行反復(fù)清理，及時廢止和修訂過時的和不適用的規(guī)章制度，參照國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗，花大力氣抓好企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)，理順內(nèi)部管理關(guān)系；要建立健全企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)體系，修訂和完善各類標(biāo)準(zhǔn)，用嚴(yán)格的管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范全體員職工的行為，使企業(yè)管理真正做到有章可循。

2、堅持遵約守信，強(qiáng)化合同管理企業(yè)要面向市場，就要通過嚴(yán)格履行工程承包合同，按期按質(zhì)交工和良好的售后服務(wù)來提高企業(yè)知名度。認(rèn)真研究國家工商行政管理局和建設(shè)部制度頒發(fā)的《建設(shè)工程施工合同示范文本》，提高編制合同的水平，確保合同的完整性；項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期，質(zhì)量為目標(biāo)，科學(xué)有效地組織施工生產(chǎn)；總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業(yè)要對工程全面負(fù)責(zé)，分包單位對總包單位負(fù)責(zé)，切實(shí)糾正某些企業(yè)中存在的轉(zhuǎn)包工程從中漁利，分包工程“以包代管”，出賣證照“吃費(fèi)用差”等擾亂市場秩序和損害企業(yè)形象的行為。此外，還要學(xué)會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發(fā)包方，依靠合同保護(hù)自身的合法權(quán)益，努力在市場經(jīng)濟(jì)中建立承包商自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者的地位，實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)向承包商的轉(zhuǎn)變。

3、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理施工現(xiàn)場管理水平是反映企業(yè)管理水平高低的窗口，要通過嚴(yán)格的崗位責(zé)任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，堵塞管理漏洞。要不斷改進(jìn)施工機(jī)具和作業(yè)手段，重視現(xiàn)場職工生活，改善現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境。企業(yè)要從現(xiàn)場文明施工抓起，做好對“臟、亂、差”施工現(xiàn)場的整頓工作。要對每一個工程項目進(jìn)行檢查排名，對管理混亂的在建工程，該停工的停工，該警告的警告，使現(xiàn)場管理達(dá)到“環(huán)境整潔，紀(jì)委嚴(yán)明，物流有序，設(shè)備完好”，努力使現(xiàn)場管理水平登上一個新臺階。

4、增強(qiáng)核算意識，提高成本管理水平 企業(yè)要加強(qiáng)材料采購、人工費(fèi)支出以及項目預(yù)算等幾個環(huán)節(jié)的管理工作，編制項目成本計劃及控制措施，使成本控制落到實(shí)處，解決項目管理體制中“包盈不包虧”的問題。要加強(qiáng)定額管理，做到用定額編制計劃，用定額組織生產(chǎn)，用定額核算，使定額真正成為提高經(jīng)濟(jì)效益的科學(xué)工具。還要認(rèn)真貫徹實(shí)施《企業(yè)財務(wù)通則》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》,強(qiáng)化財務(wù)約束和審計監(jiān)督，壓縮不合理的資金占用和開支，降低管理費(fèi)用，提高資金運(yùn)作效率；要制定企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理辦法，扭轉(zhuǎn)帳物不符，財產(chǎn)不準(zhǔn)，成本不實(shí)，虛盈實(shí)虧等問題；要構(gòu)造利潤和積累機(jī)制，控制消費(fèi)資金的過快增長，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁；要用好和用活國家給予的經(jīng)濟(jì)政策，能動地盤活資產(chǎn)存量，謀求企業(yè)的發(fā)展，虧損企業(yè)要采取切實(shí)措施，增收節(jié)支，做到扭虧為盈。5、加大科技投入,強(qiáng)化設(shè)備管理企業(yè)要牢固樹立依靠技術(shù)進(jìn)步，強(qiáng)化技術(shù)改造來增強(qiáng)競爭力和發(fā)展后勁的思想。要建立和完善以總工程師為首的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)進(jìn)步管理體制，關(guān)注國內(nèi)外先進(jìn)施工技術(shù)發(fā)展動向，加大采用新技術(shù)，新工藝，新材料，新機(jī)具的力度。同時，要注意技術(shù)積累，不斷開發(fā)形成具有企業(yè)自已特色的工法。企業(yè)還要高度重視建筑機(jī)構(gòu)設(shè)備的管理，實(shí)行“管、用、養(yǎng)、修、算”一體化管理，抓好企業(yè)內(nèi)部機(jī)械設(shè)備的租賃和調(diào)配工作，提高機(jī)械設(shè)備使用率，按照國家有關(guān)設(shè)備管理的規(guī)定，用好設(shè)備折舊費(fèi)和維修費(fèi)，保證企業(yè)機(jī)械設(shè)備的正常維修和更新改造。企業(yè)主管部門要積極爭取政府有關(guān)部門的支持，多渠道為企業(yè)開辟技術(shù)裝備和技術(shù)改造資金渠道，重點(diǎn)向優(yōu)勢技術(shù)和優(yōu)勢企業(yè)傾斜，提高整個行業(yè)的技術(shù)裝備水平。

6、嚴(yán)肅紀(jì)律，從嚴(yán)治散企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)于律已，從我做起，克服短期行為和畏難情緒；要按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，規(guī)章制度和勞動紀(jì)律規(guī)范企業(yè)職工(包括經(jīng)營者)的行為，依法行使好企業(yè)經(jīng)營自，保證企業(yè)經(jīng)營活動的健康有序；企業(yè)經(jīng)營者要敢抓敢管，表揚(yáng)先進(jìn)，幫助后進(jìn)，嚴(yán)肅查處各種違章違紀(jì)行為，對違紀(jì)職工要嚴(yán)肅處理，該辭退的堅決辭退。

二、施工項目管理施工項目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須進(jìn)行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞；施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點(diǎn)放在項目管理上，通過加強(qiáng)項目管理，實(shí)現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，求得全方位的社會信譽(yù)，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存，發(fā)展的空間。

(1)施工項目管理的內(nèi)容和特點(diǎn) 施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計劃，組織，協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時限，所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程，全方位的規(guī)劃，組織，控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念，理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性，科學(xué)性和程序性。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制，質(zhì)量控制，費(fèi)用控制，合同管理，信息管理和組織協(xié)調(diào)。 施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力，材料，機(jī)械設(shè)備，技術(shù)和資金，這些要素具有集合性，相關(guān)性，目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)的。加強(qiáng)施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：

1、對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時，適量，比例適當(dāng)，位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；

2、對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配，協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；

3、對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；

4、合理地、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。

(2)項目管理的施工系統(tǒng) 項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)，社會，經(jīng)濟(jì)三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)，相互作用，相互影響。

1、技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)，合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

2、社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)，項目管理，人是第一要素，工程施工項目的第一責(zé)任人項目經(jīng)理必須具備較高的政治素質(zhì)，具有較全面的施工技術(shù)知識，具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，這也是順利實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。

3、經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng)，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟(jì)活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機(jī)”及資金，投入太多會造成浪費(fèi)，投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。 經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入、產(chǎn)生分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進(jìn)行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。

三、項目成本控制項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源，物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)，監(jiān)督，調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。 (1)項目成本控制原則 建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實(shí)行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起指導(dǎo)作用。施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：

1.成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)，全員和全過程的管理，亦稱"三全"管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門，各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

4.目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃，實(shí)施，檢查，處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。 (2)項目成本控制措施 降低施工項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支.只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達(dá)到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施，技術(shù)措施，經(jīng)濟(jì)措施。項目成本控制的組織措施，技術(shù)措施，經(jīng)濟(jì)措施，三者是融為一體，相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心，要以投標(biāo)報價為依據(jù)，制定項目成本控制目標(biāo)，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化，物資采購，經(jīng)濟(jì)優(yōu)化，勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。(3)施工項目成本的動態(tài)控制施工項目成本控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實(shí)，施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)和施工項目成本的核算等。①落實(shí)施工項目計劃成本責(zé)任體制一個成熟的施工企業(yè)在工程開工前，根據(jù)工程的投資和往年工程實(shí)際成本的分析總結(jié)，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標(biāo)分解方法，由項目經(jīng)理部將目標(biāo)分配到各職能人員，施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任狀(或合同)。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里不再一一贅述。②加強(qiáng)成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實(shí)現(xiàn)。項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實(shí)施過程中，按月在同一圖上打點(diǎn)，形成實(shí)際成本折線，可以分析成本偏差。每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。成本偏差有三種：實(shí)際偏差=實(shí)際成本-承包成本計劃偏差=承包成本-計劃成本目標(biāo)偏差=實(shí)際成本-計劃成本應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差，目標(biāo)偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標(biāo)偏差為計劃偏差與實(shí)際偏差之和。如果偏差較大，應(yīng)進(jìn)一步分析產(chǎn)生的原因。鑒于以上論述，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面搞好成本控制：(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。(2)制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工管理的每一個角落和每一個人。(3)掌握科學(xué)，合理和實(shí)用的方法，對建筑工程施工成本進(jìn)行全方位動態(tài)控制。

總之，施工項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運(yùn)用，實(shí)際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源，物質(zhì)資源和費(fèi)用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。

結(jié)束語綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀，公正的標(biāo)尺。

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