商行成本控制范文

導語：如何才能寫好一篇商行成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：商業銀行；目標成本；成本管理；管理與控制

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（4）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業費（如電話費、水電費）的收費標準經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

篇2

關鍵詞：商業銀行；目標成本；成本管理；管理與控制

abstract: the commercial bank in is engaged in the account executive active procedure, its deposit allowance disbursement, the commission, the loan and pay the fund the loss, to reduce the related expense and the general management expense with the investment book value and so on, constituted commercial bank's cost of operation. whether is the modern commercial bank in the advantage in the market competition, realizes the shareholder rights and interests maximization, besides must expand the source of income positively, a very important aspect is strengthens the cost the control and the management, guarantees the target profit realization. according to “the cost benefit” the analysis principle, the modern commercial bank already was not pauses simply to the cost management in matter's cost accounting, afterward cost analysis, but took in anticipation cost forecast and the plan, implemented the entire process, the whole staff and the comprehensive management to the cost, guaranteed the target profit by the time realization. the cost management and does the control effect direct relation commercial bank economic efficiency's height, whether relate it to be at the advantageous position in same business's competition, relates commercial bank's survival and the development, thus the cost management receives various commercial bank's attention and takes seriously.

key word: commercial bank; target cost; cost management; management and control

目標成本管理的實質

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（4）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核，保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業費（如電話費、水電費）的收費標準經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

篇3

一、建立實施推行效能政府四項制度工作機構

按照實施行政成本控制制度要求，及時成立了市糧食局實施效能政府四項制度工作領導小組，黨組書記、局長擔任組長，3位黨組成員、副局長擔任副組長，本局各科室負責人為成員。黨組書記、局長是推行效能政府四項制度第一責任人，對執行效能政府四項制度負總責。為全面推進效能政府四項制度，做到工作任務明確，責任落實，設立了“市糧食局實施行政績效、行政成本控制”、“市糧食局實施行政行為監督、行政能力提升”兩個工作辦公室，分別負責效能政府四項制度協調管理和推進工作，辦公室主任分別由兩位黨組成員、副局長兼任，辦公室工作人員由相關科室抽調組成。兩個辦公室分別負責完成行政績效管理、行政成本控制、行政行為監督、行政能力提升四項制度的方案制定、擬定階段工作計劃、制定工作措施、按時完成各階段推進工作、做好實施考核有關臺賬資料收集整理上報等工作，為我局全面推行行政成本控制制度打好基礎。

二、認真制定實施工作方案，開展各種形式學習培訓

一是按照實施效能政府四項制度工作要求，結合部門實際，在認真研究分析的基礎上，制定了市糧食局實施行政成本控制制度工作方案。二是按照實施效能政府四項制度工作要求，在方案中進一步明確工作目標、實施步驟、工作措施、推進計劃等內容。三是分工負責，明確科室職能責任，落實具體工作責任人，使實施四項制度按計劃、分步驟推進。四是結合工作實際開展學習培訓，在參加全省視頻培訓學習的基礎上，我局結合傳達貫徹實施效能政府四項制度會議精神，首先組織副科長以上干部進行學習培訓，其次，在全局干部職工會議上重點宣傳培訓，使全體工作人員對實施行政成本控制制度工作要求全面了解，局領導反復強調推行效能政府四項制度的重要性和必要性，并要求副科長以上干部要帶頭學習、帶頭推行、帶頭執行好四項制度，使全局實施行政成本控制制度工作穩步推進。

三、結合部門實際，制定行政成本控制工作措施并認真貫徹落實

在實際工作中，根據推行行政成本控制制度的工作要求，我局在認真研究分析的基礎上，結合我局實際，制定了以下工作措施，在全局各科室全面貫徹執行。

(一)嚴格控制機構編制和財政供養人員。加強和完善機構編制管理，合理安排費用支出，降低行政運行成本。嚴格執行市委、政府批準的機構改革方案和部門“三定”規定，凡涉及機構設置、人員編制和領導職數的事項，必須按機構編制機關規定的程序和權限審批。不擅自設立機構，不超編進人，不超職數、超機構規格配備干部，不以虛報人員等冒領財政資金。嚴格控制行政機關在機構和人員方面的財政支出，努力降低運行成本。

(二)嚴格控制公務用車購置和管理。1.遵循公務用車配備和使用管理規定，嚴格公務用車編制管理，確保實現20__年公務用車購置經費實現零增長。2.嚴格公務用車配備和使用管理，做到未經批準，不得擅自變更車輛編制類型。3.進一步加強管理本單位公務用車，建立健全本單位公務用車管理使用制度，實行公務用車使用批準和登記、公務用車定點加油和定點維修等制度。涉及公務車報廢和變價出售等處置，必須報市政府機關事務管理局和市財政局審批。4.規范公務用車采購管理，嚴格政府采購管理規定，執行公務用車統一保險、定點維修制度，節約財政資金。

(三)嚴格控制會議慶典論壇的數量、規模、規格和經費。總體要求：20__年會議、慶典、論壇經費在會議、慶典、論壇經費支出基礎上壓縮20％。

1.減少會議數量，控制會議規格，縮減會議規模，切實降低會議成本，嚴格會議慶典論壇審批制度。除法定會議慶典論壇外，實行會議慶典論壇一支筆審批。

2.嚴格執行各種會議經費預算制度，凡我局召開的各種會議，事先要作出會議開支經費預算經過行政領導班子批準，不得超標準使用會議經費造成鋪張浪費。

3.舉辦慶典論壇活動，按照慶典論壇規格規模及影響，事先報市政府批準，未經批準一律不得舉辦，經批準舉辦的要嚴格控制規模和費用支出。

4.嚴格執行會議和公務接待定點飯店制度，市內本部門召開會議和公務接待，要選擇收費標準不高的地方安排，力求做到錢要花得少、事情要辦好，不得挪用其他不能用于會議支出的項目預算經費開支會議費。

（四）嚴格控制出國、出境、出省考察活動。201o年，嚴 格控制出國、出境、出省考察活動，要采取切實有效的措施，確保在的基礎上出國、出境經費實現零增長，出省考察經費壓縮20％。

1.嚴格執行因公出國、出境計劃聯動審批制度。我局凡組織因公出國、出境考察活動，事先報市政府批準。同時，不得審批接受或變相接受企事業單位資助的團組，一律不得下級單位攤派、轉嫁出國(境)經費，實現經費審批和團組計劃雙控，進一步規范黨政干部因公出國(境)活動，提高資金使用效率。

2.強化因公出國、出境部門內部審批管理。從嚴核查出訪團組的出訪任務、人員結構、行程安排等事項，因公出訪必須有明確的公務目的和實質內容，不得借機公費旅游，出訪計劃不得超過上一年度的執行出訪團組數、人數和經費。同時，必須嚴格按照國家規定的支出標準和要求辦理因公出國、出境經費審批、核銷手續，對每個因公出國、出境團組的所有經費均應建立專賬進行核算。

3.嚴格控制出省考察，規范經費審批報銷手續。20__年，嚴格控制出省學習考察活動，嚴禁組織目的性、針對性不強的學習考察活動，切實減少出省考察團組和人數。凡出省考察必須事先制定考察計劃，實行一支筆審批。堅決制止各種借考察之名，行旅游之實的行為。嚴格控制經費支出，嚴格按照審批的人數、天數、線路以及經費計劃進行核銷，不得報銷與公務無關的費用開支。

(五)嚴格控制行政機關辦公樓等樓堂館所建設。嚴格控制行政機關辦公樓等樓堂館所建設，繼續發揚艱苦奮斗、勤儉節約優良傳統，進一步密切黨群干群關系、維護黨和政府形象。1.嚴格控制新建和改擴建行政機關辦公樓等樓堂館所。20__年，一律不安排新建局機關的辦公樓和改擴建包括培訓中心在內的各類具有住宿、會議、餐飲等接待功能的設施或場所建設項目。2.一律不安排財政性資金購置和置換局機關辦公樓及包括培訓中心在內的各類具有住宿、會議、餐飲等接待功能的設施或場所。3.嚴格辦公樓等樓堂館所維修改造。20__年以內，不安排資金大規模的維修改造機關辦公樓及相關公共設施或場所。

（六）嚴格控制機關辦公設備更新和控制各種費用開支。機關辦公提倡艱苦樸素，勤儉節約的優良傳統，認真執行中央厲行節約的規定，科學、合理地使用我局有限的工作經費，堅決反對鋪張浪費的行為，嚴格控制各種費用支出，努力提高機關辦公效益。

1.20__年內，一律不更新辦公用計算機、傳真機、打印機等設備。常用辦公用品要實行嚴格管理，做到精打細算，本著勤儉節約的原則安排采購。

2.加快電子政務網絡建設，積極推行電子政務辦公，有效減少辦公耗用紙張，確需制作紙質文件資料的必須雙面印制，有效控制紙張的耗費。

3.根據工作需要，合理安排出差人員和出差時間，有效壓縮出差費用支出，嚴格執行局黨組從20__年4月1日起，凡在市轄區內出差一律不得報銷住宿費的規定。

4.繼續貫徹執行政府機構節能工作的有關規定，大力節約用水用電，壓縮費用支出，努力降低機關辦公成本，實現行政績效管理工作效益。

篇4

【關鍵詞】銀行業競爭；Boone指數；超越對數函數

一、文獻綜述

銀行業競爭性問題需要一些具有可測性的指標來衡量，受銀行競爭力水平不能直接觀測的限制，學者們提出一些關于銀行競爭力的測量和估值方法，根據國內外關于這個問題各自研究理論的不同，將這些測量的方法大體可以分為兩類。第一類是結構主義衡量方法（SCP），如：行業集中度（CRn）、赫芬達爾-赫希曼指數（HHI）；第二類是新產業組織理論衡量方法（NEIO），這種方法是對給定市場進行相關函數的參數估計來反映銀行業競爭水平，常用的模型有BL模型、PR模型。由于這些理論仍有好多不足之處和改進空間，本文采用Boone指數法度量銀行業的競爭性，該方法是Boone在2008年提出了一種新的競爭力測量方法，其理論基礎是效率結構假設（Demsetz 1973），該指數假設：競爭提升了高效率公司的市場表現，弱化了低效率公司的市場表現。

二、理論模型

四、結論與啟示

本文通過對19家銀行2007年-2012年銀行競爭性的測量和分析，得出如下結論：（1）19家銀行在2007-2012年六年間他們在貸款市場上的競爭性有不同程度的增強，其中國有銀行、股份制銀行的競爭性增強趨勢最為明顯。（2）五大國有銀行在貸款市場上的競爭力為最強，股份制銀行次之，城商行的競爭力最弱，這個結果與事實相符合，這也說明國有銀行憑借其全國范圍內眾多網點、大量優質客戶等優勢，在貸款市場上仍然起主導作用。（3）總體上國有銀行的成本控制水平略高于股份制銀行的成本控制水平，但是這兩類銀行的成本控制都優于城市商業銀行的成本控制，說明股份制銀行在經營的效率上要優于國有銀行，從而也驗證了金融業的開放是正確的，通過引入經營更加靈活的股份制銀行能增強銀行業的競爭性，同時降低銀行業的經營成本。

參考文獻

[1]Boone，J.，2008.A new way to measure competition.Economic Journal 118，1245-1261.

[2]黃雋，湯珂.商業銀行競爭、效率及其關系研究[J].中國社會科學，2008（1）：69-86.

篇5

關鍵詞：市政工程竣工決算 問題方法

中圖分類號： TU99 文獻標識碼： A

引言：蒲城紫荊公園工程是陜一建市政路橋公司承接的第一個BT市政工程，該項目位于陜西省渭南市蒲城縣城南新區，總占地面積360畝，涉及古建、道路、廣場、湖體、水系、景觀小品、園林綠化，是一個綜合性市政工程。該工程于2010年6月開工，2012年6月竣工，2014年6完成決算審計工作。兩年之長的決算過程，讓我深深感受到一個項目決算的盈虧不僅受決算管理者的影響，更受合同管理、施工過程管理以及工程造價控制等眾多因素的影響。下面本人就結合自已親身經歷，淺談幾點看法：

一、決算過程中存在的問題

1.1施工合同內容疏忽項目個體性特征，造成工程成本損失。

眾所周知，建設工程承發包合同是最終確定工程造價的重要依據。由此可見綜合考慮合同內容的完整、使其準確且能反映項目個性特征，規避可預見的風險對工程成本至關重要。蒲城紫荊公園項目作為公司第一個承接的政府投資性BT項目，合同形式采用制式合同，合同內容對合同總造價，工期、材料漲價、人工漲價按國家政策調整、以及按時結算等重要條款一一進行了規定，但沒有考慮BT項目大量資金的借貸利息以及后期工程結算價款支付的時限。這無疑給工程決算遺留了一個很大的難題，如果想要回利息必須進行扯皮，沒有書面依據作支撐，加上是政府投資的項目，到最后這筆利息款只能成呆賬，致使成本直接受損。

1.2管理體制不夠完善，管理水平有待提高

在公司剛轉型的大環境下，管理人員的管理理念和管理方法也在初步轉變，為了保質、保量、按期完成施工任務，公司也從社會上高價外聘了一部分專業管理者，一方面把握現場施工，處理突況，另一方面，借助外援，培養自已的專業團隊。在實際施工中，這批外聘人員的確為工程進展做出了貢獻。但是伴隨工程接近尾聲，他們相繼退場，在后續工作中，我們才發現，這批流動的外聘人員遺留的問題太多太多，例如：管理人員施工日志資料，施工交底、安全交底不全或不見蹤影；資料員過程資料記錄不全，技術資料歸檔混亂，難以分類等等問題凸顯，給工程按期驗收帶來巨大的壓力，為了如期交工，必須在短期加大專業技術人員的投入，這無疑增加管理成本。由此可見，完善管理體制，提高管理水平迫在眉睫。

1.3全員、全過程造價控制意識淡薄，責任推諉現象嚴重

一個項目從立項到建成，雖說“三分干，七分算”，但是它的預算，如果一味的強調算，不重視施工過程的成本控制，到頭來也只能是巧婦難為無米之炊。我們經常要求分工要明確，責權要清楚，但信息不能實現共享，同樣給工程造價成本控制造成很大困難。施工中常會出現這樣的情況，預算員將要購買材料名稱及單價整理給材料員，材料員采購后，采購單不經造價員，造價員沒有采購價，即不能計算出預算價與實際成本價的差價；施工人員在勞務結算時按照勞務合同，不清楚勞務合同與預算的差價，這樣很難實現每個階段的造價控制，因為信息是斷層的，每個人只做自已的崗位工作，難以實現整體控制， 到最后，合計勞務結算與預算進行對比，發現成本大于預算，這時大家開始相互推諉，出現這種情況，一方面大家沒有全程控制的意識，；另一方面大家對造價成本控制沒有一個系統的認識，不知道在自已的工作過程中，怎樣實現過程控制。致使過程成本損耗失去控制。

二、針對以上存在的問題，提出解決對策

2.1加強施工合同管理，確保顆粒歸倉

作為施工單位，我們應積極、謹慎的促成一份合同并保證合同內容完整、詳盡、公正、公平、責權清晰明了，達到平等、互利，確保建設項目的工程造價。這是每個施工單位的權利更是義務。特別是BT項目合同，我們就更應該仔細編制，除了規定材料漲價、工程量增減、政策變化帶來風險外，必須體現個體項目特殊風險的防范措施。BT項目一般屬政府投資性公益項目，資金需求量大，我們就要考慮墊資資金的時間價值，必須注明計息方式和計算公式；除此之外，公益性項目也是區域效應項目，這就不可避免的會出現“工地觀摩”，為了配合觀摩，防止安全事故發生，局部停工或全部停工時有發生，這不僅會影響正常的施工進度，甚至影響施工工期。為了保證施工單位的合法權益，我們必須注明在觀摩次數達到一定程度影響到關鍵線路時，建設單位應承擔因此發生的實際工期的順延及人員窩工、機械停滯費用索賠，以確保顆粒歸倉。

2.2完善管理體制，加強管理水平

面對外聘和內部職工這種復雜的管理群體，為了提高管理質量，我們必須有針對性的制定管理辦法。一般來講，外聘人員在思想上比較渙散，他們認為他們只是進行階段性有償服務，并對自已負責項目階段性負責，確保施工正常進行，雇傭單位便定期發放工資。鑒于此，我們在與外聘人員簽訂合同時，一要細化工作任務；二要約定工資發放比例（按完成工作任務情況）；三要制定解聘條約。從思想上讓他們重視起來，規范執業操守；同時，安排專人對外聘人員工作完成情況進行考核和監督，以次作為發放工資比例的參考條件，提高管理水平。

2.3提高全員成本控制意識，實行成本控制獎罰激勵制度

一個項目的工程造價貫穿于整個項目的生命周期，要做好項目成本控制，必須提高全員成本控制意識。首先，讓項目團隊對造價控制進行一個系統的了解，讓他們熟悉預算，掌握預算與實際成本之間關系，并將自已崗位工作與成本控制聯系起來，在實際工作中及時發現成本控制問題，尋找彌補措施，最終實現全過程、全員成本控制。同時，按季度對員工成本控制情況進行檢查核實，及時予以獎勵，使成本控制成為一個良性循環。

六、結束語

影響一個項目竣工決算的因素很多，特別是BT市政工程項目，為了能夠順利完成竣工決算，確保顆粒歸倉，我們必須了解項目特點、規避風險、強調全員成本控制意識、把握審計思路、提高決算能力。

參考文獻

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關鍵詞：流程銀行；事業部制：風險管理

中圖分類號：F832.2　文獻標識碼：A　文章編號：1007-4392(2012)02-0038-03

針對長期困擾國內銀行業金融機構的合規失效問題，時任中國銀監會主席劉明康在2005年上海銀行業首屆合規年會上。談到合規機制建設問題時，提出“流程銀行”這一概念，指出中資銀行應努力改革組織結構和業務流程，在“流程銀行”而不是“部門銀行”基礎上建立合規風險管理機制。此后。構建“流程銀行”這一理念引起各家銀行的重視，并成為國內商業銀行股份制改革后又一重要金融改革方向。

一、流程銀行及其特點

“流程銀行”實質上是西方國家商業銀行從上世紀70年代開始探索，經過20多年形成的“以客戶為中心、以市場為導向”的主流管理模式。其核心是以客戶需求為中心，以風險管理為基礎，實行扁平化、垂直化、集約化經營與管理。通俗地講，流程銀行合規經營、就是按流程辦事的銀行。與之對應的“部門銀行”則是傳統的“總行――分行――支行”管理模式，這種模式下，銀行在業務經營中更多地強調管理部門而不是服務客戶。由于管理層級較多，“部門銀行”容易引發違規經營、道德風險等問題。

歸納起來，流程銀行的管理模式主要有以下幾個特點：

一是突出以客戶為中心的經營理念。流程銀行突出以客戶為中心的經營理念，強調前臺業務部門根據不同的客戶群體設置，專業化、一體化地對外展開營銷，針對不同類別的客戶滿足其全方位的金融需求，同一個客戶在全行所有分支機構都能享受到相同標準的服務。流程銀行強調前后臺分離，前臺業務部門的設置處在全行各部門的核心位置，中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶：強調銀行內部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內部轉移價格，形成一種內部結算關系。通過這種關系保證前臺更好地對外營銷，同時提高內部部門之間的服務質量和效率。

二是突出以利潤為中心的集約化經營理念。流程銀行推行管理會計體系，對各業務板塊和產品甚至個人進行成本核算、盈利分析和業績評價。為經營管理決策提供信息支持并提高銀行經營成本控制的能力。管理會計體系通過對經營目標的制訂、經營方案的決策、計劃預算的編制、預算的執行情況記錄、差異的對比分析等程序，把成本的控制納入了日常的經營管理過程，并使業績的評價比較客觀和公正，能比較好地處理內部利益關系。流程銀行對后臺業務進行集中處理?？傂型ㄟ^計算機系統，將全行范圍內所有客戶資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中進行。并建立全行集中的后臺處理中心由專業人員集中處理，由此大大提高業務運作的效率，同時也強化了對操作風險的控制。

三是突出風險管理理念。流程銀行不但前臺業務板塊實行專業化和標準化管理，風險、財務、人事、后勤等中后臺的組織架構也相應實行專業化和標準化的管理方式，并推行扁平化、垂直化、矩陣化的組織管理架構，強調全面控制風險。通過風險委員會、風險部門和研究部門，監測和分析各類風險，確定經濟周期風險、國家風險、地區風險和行業風險的控制目標并使之量化，實行組合和限額控制。在技術方法上，依托計算機系統技術，對業務及時監控、對資金進行統一運作、對成本效益狀況及時分析。強調風險控制的集中性、獨立性和及時性，強調責權利的統一，由此大大提高風險管理水平。

二、國內打造流程銀行實踐

國內商業銀行在2005年前后隨著股份制改革的深化，開始進行流程再造的嘗試。歸納起來，主要集中在以下四方面：

一是嘗試事業部改革，實行垂直化管理。多數商業銀行避開對傳統業務部門的條線改革和分支行改革，以銀行卡、票據、資金業務、私人銀行等新興業務為突破口，進行事業部制改革。例如工商銀行票據、信用卡、私人銀行等業務部門，建設銀行信用卡中心，中國銀行私人銀行，交通銀行信用卡、資金業務板塊，招商銀行與中信銀行信用卡中心，興業銀行資金營運中心等都是采用事業部制的形式，按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元，促使這些新興業務獲得快速發展。2007年民生銀行在國內同業中率先實行全行事業部制改革，從總行人手，組建全國性行業事業部和業務事業部，并取得積極成效。

二是精簡管理層級，實行扁平化管理。扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環節，實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。全國性商業銀行主要是實行二級分行對城區各分支機構和網點的直接管理，比如，中國銀行取消了原城區管轄支行：招商銀行、民生銀行等通過建立授信、稽核等區域管理中心貼近或連接市場，實現垂直化管理。

三是前中后臺分離，實行集中化管理。集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式。通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業。加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。同時，建立系統的獨立的風險管理部門和內部審計部門，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制。

四是依托科技信息平臺，構建差異化流程。流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節進行精簡，尤其是信貸審批、業務操作等環節，建立質量控制和問責制度。比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等。

三、天津濱海農村商業銀行對流程銀行的探索

天津濱海農村商業銀行(以下簡稱“濱海農商行”)是在原天津塘沽農村合作銀行、大港農村合作銀行和漢沽農信聯社改制重組的基礎上，引入新的發起人共同組建的股份制商業銀行。成立之初。濱海農商行就引入“大總行――小支行”、“小管理――大經營”的理念，按照流程銀行的標準打造專業化管理模式，逐步建立以支持保障、信審風控、管理會計、資產營銷(事業部)和負債營銷(分支機構)五個系統分工明確的矩陣式管理架構，從三方面著手進行了大刀闊斧的改革。

(一)推行事業部營銷機制

新的組織架構下，濱海農商行致力于推行前臺營銷業務的事業部制改革。取消分行設置，以事業部作為利潤中心負責全行資產營銷業務。由于業務既有存量又有增量，早期成立的事業部職能定位以管理為主：隨著存量不良貸款的持續下降、新增業務的

快速增長，逐漸由管理為主轉變為以經營為主。事業部的劃分上，最初按地域和業務類別劃分，這兩年轉向按行業、按產品劃分，逐步向專業化經營方向轉變。三年多來濱海農商行逐步組建了公司銀行事業一部、公司銀行事業二部、信用工程事業部、個人金融事業部、小企業服務中心、區縣經濟發展事業部、港口經濟發展事業部、國際業務部、低碳與綠色環保事業部、冶金工貿事業部、西部開發事業部、投資銀行部，同是正在籌建東部發展事業部、票據業務部。

(二)推行資金轉移定價機制

事業部制下，濱海農商行實行財務集中管理，并嘗試建立內部資金轉移定價機制，以加強成本控制和監督。三年多來，濱海農商行逐步建立由財務會計部、資金定價部、資金市場部共同組成的管理會計系統，探索提高資本運營效率和提高經營的預見性，并以績效考核指標體系和考核制度的建立與完善作為切入點。逐步建立資金轉移定價機制的基本框架，通過成本核算制定內部資金轉移價格，對全行資金進行有效配置，引導全行“一盤棋”去落實董事會制定的戰略目標。

濱海農商行行務會下設專門的價格指導委員會，由資金定價部根據內、外部各種因素的變化。分析價格走向并進行成本計算。對產品價格、經營管理費用率、貢獻率、資本回報率以及資金池基準價格等提出調整意見，上報價格指導委員會。價格指導委員會則定期召開會議并公布價格指導意見，由經營班子布置到業務口實施，使資金高效地運轉。目前濱海農商行資金定價系統已經建立了一套能夠互相聯動的表格模板，將年度存貸款規模、目標利潤、費用率等數據輸入該模板，并對全行歷史數據、實際情況以及預測情況進行綜合考量后，可以得出加權平均的貸款出口價格，轉移定價的測算在一定程度上已經能夠實現預期的目標。另一方面。財務系統能夠統計各事業部日均數據，統計全行員工存、貸款時點余額和日均余額，從而建立并實施以業務量為主，個人工作質量、單位業績相結合的薪酬考核辦法，各事業部之間有比較、有競爭。充分調動全員積極性。

(三)推行全面風險管理機制

濱海農商行從成立以來就強調全面風險管理理念，董事會設有風險管理委員會，高管層設有首席風險官。并在經營層逐步建立由風險管理部、合規管理部、授信審批部、授信執行部組成的風控系統，通過制定內部控制和風險管理的政策、標準和要求，以及風險信息收集、分析和報告制度，實現事前、事中以及非現場監測為主的專業化風險管理，確立了涵蓋信用風險、市場風險、操作風險等主要風險的全面風險管理制度框架。

按照前中后臺分離、各業務線平行監督的原則，濱海農商行以“機構扁平化、操作流程化”為目標，實行信貸營銷、審批、審計三條線相互監督的信貸管理機制。貫穿于貸前、貸中和貸后每一個環節的全面風險管理理念及專業化管理擺脫了傳統的單純的授信評審的概念，垂直的風險管理體系與專業化的審批流程則有效控制和化解了信貸風險和道德風險。

從初創至今，濱海農商行已初具流程銀行的雛形，事業部營銷管理體制的基本框架已確立，總行管理部門、事業部、支行三者的職責分工已逐步明確。與原來的總分行模式比較，濱海農商行以客戶為中心的經營理念已深入人心，事業部制的優越性也逐步體現出來。三年多來。濱海農商行資本狀況不斷優化，資產質量持續改善。2010年末，濱海農商行資本充足率14.22％，核心資本充足率13.81％，在同業中處于先進水平。不良貸款余額2.21億元，不良貸款率0.97％，低于全國農村商業銀行平均水平0.93個百分點：撥備覆蓋率275.1％。比上年提高115.95個百分點，抗風險能力不斷提高。目前，濱海農商行正按照持續優化原則，借力外部咨詢機構，進一步梳理和完善業務與管理流程項目以及相應的運行機制。

四、對進一步探索流程銀行模式的建議

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關鍵詞：項目管理成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。

『1現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！痹诂F實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

第一，選擇供應商的數量。

供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應商行為的績效管理。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

篇8

P鍵詞：云會計；電商企業；運營成本控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.087

“云會計”既可以讓信息傳播變得高效與透明，又能為企業帶來良好的收益，各電商企業為了有效地控制成本，增強核心競爭力，逐漸將該技術引入到企業中，使得云會計技術得到了巨大的推廣。本文就云會計的優勢與劣勢，電商企業在云會計運用現狀和云會計對電商企業運營成本控制分析進行陳述，目的是讓電商行業能進一步明確云會計技術對于運營成本控制的影響，從而讓云會計技術對行業發展產生巨大的推動力。

1 云會計的概述

1.1 概念

云會計可定義為利用云計算技術和理念構建的會計信息化基礎設施和服務。云會計的內涵可以從軟件服務提供商和企業用戶兩個方面來理解。電商在取得云會計服務商在互聯網所提供的軟件使用權，用以滿足自身對運營成本信息的需求，并且電商企業可以把訂單供應商的信息，物流成本及各地區消費者的具體信息存儲在軟件服務商提供的“云端”，對相關成本可以隨時監控以控制在合理范圍內。與傳統會計相比，云會計的出現使得電商企業可以完全將成本的一系列核算流程交給云會計技術服務商，這些服務商具備專業的“云”信息處理技術，專門定制特色的方案，為企業創建一套完整的成本控制處理系統。電商企業運用云會計技術既可以在擁有多方面數據分析的基礎上進行成本控制達到最佳效益，又使得企業在降低成本的同時有更多的資金用于研發運營的核心技術，以增強與相關企業的競爭能力。

1.2 云會計的特征

1.2.1 信息處理高效快捷性

云會計擁有處理和儲存完整的數據體系的特征，與互聯網相接，在收納龐雜數據的同時，將數據歸類進行對比分析，加強同一數據運用的靈活性。

1.2.2 客觀性

因為云會計技術公司是獨立于市場上需要進行服務的電商公司，在市場中是個單獨的個體，所以對于客戶的數據信息的操作具有客觀性，不偏不倚，這樣也降低了云會計公司與客戶產生不良交易的機率。

1.2.3 共享性和低成本性

云會計技術公司是專業信息服務化公司，其擁有的信息儲存系統具有重復使用性，只要在服務新的電商企業時創建有企業特色的數據庫；其次，各商家的成本信息儲存在同一個云會計平臺中，各種信息具有共享性，電商可以隨時使用。

1.3 云會計的局限性

1.3.1 安全性差

云會計將電商企業的信息暴露在互聯網中，而互聯網的保密性較差；其次，在信息傳輸過程中，不良商家和不法分子早已對傳輸的信息存在企圖之心，他們會利用各種高科技手段去竊取，篡改一些競爭對手的核心信息，導致電商企業信息的泄露。

1.3.2 適應性差

由于云會計技術是走向國際平臺，那么不同國家的會計準則，會計系統存在差異性，不利于電商公司開闊國際市場，進行海外拓展業務。同時，在進行跨國業務時，由于各國商業模式的不同，而現行國家在該方面并未出臺相關法律，這極大限制了電商方面的云會計的國際化發展。

1.3.3 非體系化

在目前情況下，國家并沒有在云會計技術行業形成一套完整的制度體系，那么毋庸置疑云會計服務商的數據也尚未形成完整體系。一旦體系中的某一家服務商出現系統崩潰，勢必對電商的成本信息造成缺失，對一體化的電子商務的云會計體系構成威脅。

1.4 云會計在各電商企業中運用現狀

京東，唯品會，天貓，亞馬遜是我國電商企業的巨頭，但同時單上企業發展具有起步晚發展快的特征，在2014年，我國電商企業的交易量增速為28.64%，是國內生產總值增速7.4%的3.86倍；基于云會計模式下的電商企業已經將信息、管理、應用技術相結合，形成了巨大的資源系統。

例如在云會計中，亞馬遜就形成了AWS服務，其包括S3簡單存儲服務；EC2的彈性可擴展云計算服務器對實際計算量進行付費；SDB的簡單數據處理和查詢。淘寶電商也建立了相應的云系統以記錄客戶瀏覽記錄和評價，便于利用大量信息分析客戶的購買力。最為突出的運用就使利用大量數據進行精準的策劃與營銷。京東和唯品會也發展了云儲存和云計算功能，通過云會計收集了大量的有價值客戶信息，對國內市場的開展產生積極的影響。同時電商運用云會計也在繼續開拓海外市場，發展跨境交易，但是，由于云會計技術在國際上尚未形成統一的系統，并且各國在解決電商貿易中沒有完善的法律體系，所以電商在跨境業務中并不能很好地應用該項技術。電商企業業務主要涉及發達城市，對于農村和邊遠地區仍有較大的市場尚未開發，通過云會計技術對農村相關信息的分析可以幫助電商在農村開發市場。

2 電商云會計技術對運營成本控制的現狀分析

2.1 電商企業運營成本構成分析

電商企業的運營成本主要由訂單處理成本，一般管理費用，市場費用所構成，下面則以三大電商巨頭的營收構成來分析。

根據上述三個表格中可以看出以物流成本為主的訂單處理成本在運營成本中所占比例最高，這說明我們需要運用云會計技術對該方面的成本加以控制；如果該方面成本能有效控制，那么總成本則能得到有效的控制。唯品會的一般管理費用在三家中占比最高說明了唯品在其人員管理中的成本較多，對這方面的控制有利于唯品的成本的降低?？傮w來看，京東各項費用占比都最小，說明京東在這幾方面的成本控制優于另外兩電商企業。

2.2 電商企業各運營成本趨勢分析

2.2.1 對訂單處理成本的趨勢分析

2.2.2 對一般管理費用趨勢分析

2.2.3 對市場費用趨勢分析

2.3 云會計技術對電商企業運營成本的影響分析

2.3.1 云會計對電商企業物流成本的影響

物流成本是一項綜合性的成本項目，它集采購，倉儲，配送于一體，所以對于該項成本也應采取針對各個具體方面的具體措施。那么，基于云會計平臺下，電商企業對于降低物流成本有兩方面的應對措施：首先，企業可以將整個物流體系外包給專業的物流公司，例如亞馬遜由于自身能力有限將物流外包給了專業公司，這樣既節省了公司投入在物流方面的精力，同時也將物流過程中商品損壞的風險轉移給了外包公司。其次，像京東這樣有自建物流體系的電商，內部已經形成了完整的供應鏈，對于物流成本的控制實現最大經濟效益更是重中之重的問題。

在云會計技術下，京東電商可以集結各地區的消費者的分布狀況，消費數量，消費水平，建立與之相對應商品物流基地。云會計技術也可以對運輸路線做提前規劃，采用最優路線，選擇有效的運輸方式降低物流成本?；诖髷祿姆治霏h境下，電商較容易對該批訂單的數量，訂單的花銷成本和訂單的具體信息進行預算，技術的分析有利于電商優化庫存的浪費，降低物流成本；另外，在云會計平臺中，電商可以對商品的質量和運輸進行實時監督，降低了因商品出現質量問題而來回換取的物流成本。2.3.2 云會計對電商企業采購成本的影響

傳統模式下的電商企業在雙方交易中處于被動狀態，他們在接收到訂單后，只能在有限的資源和供應商中選取材料，對于材料的價格和質量的選擇也都受到了極大的限制。然而，隨著云會計的發展，大量的數據在網絡上公開，增加了對供應商材料的全面了解，這為電商采購到心儀的材料提供了有利的環境。對與電商企業而言，它可以在云會計所提供的大數據中充分了解產品的價格和質量；還可以在云會計平臺上自己的訂單意愿，訂單的種類的規模，擴大采購渠道。通過這樣的方式，高效延展了采購范圍，縮小了供需的距離，從而縮小了訂單的采購成本。而對于供應商而言，在一個大數據透明的時代，每個商家都具有了平等獲取信息的權利并且擁有一個公平競爭的環境，這有利于避免供應商故意將價格提高的概率。云會計環境下，電商企業可以根據每一次的采購情況確定一個適合自己的供應商群，方便了下一次采購供應商的確定，因此節約了尋找和比對各供應商的成本。另外，電商企業的采購部門還應該通過云會計平臺對每一次的采購價格進行更新，以便形成一個及時，高效的云會計數據庫。

2.3.3 云會計對電商企業人員管理成本的影響

就職于電商企業的人主要負責采銷系統、倉儲系統和客服系統，其中電商企業每年需要對這些人員支付大量的薪酬成本，在原有系統中存在一些因信息閉塞而造成人員的濫用。但是在云會計技術的發展下，電商企業可以將產品放在信息透明，高傳播速度的云技術平臺中，電商企業可以根據該地區的物流發貨量和消費者的消費水平進行網絡推銷員和網絡配送員的雇傭，避免配送人員分布不均勻而造成資源浪費；此外，根據云技術，我們根據顧客消費記錄進行數據分析，采用就近原則選擇發貨的地點，在交易量較高的地區建立商品的庫存區，根據庫存的大小雇傭相應的倉儲人數，降低人員冗雜的費用，對人員薪酬成本進行有效的控制。

3 Y語

經濟的發展和國家相關政策的出臺給云會計的快速發展提供了較好環境和平臺，電商通過該平臺可以有效地篩選出與運營成本相關的數據，可以保證企業在采購，人員管理和物流環節的成本控制更加及時、精確。本文中對于云會計技術的闡述和對電商企業的成本控制分析，可以使該類企業進一步明白云會計技術對其發展的重要性，以強化成本控制，實現最佳的經濟效益。

參考文獻

[1]程平，何雪峰.“云會計”在中小企業會計信息化中的應用[J].重慶理工大學學報（社會科學），2011，（01）.

[2]程平，趙子曉.云會計對中小企業的影響及供應商選擇策略[J].會計之友，2014，（11）.

[3]張沫.電商企業中云會計的應用研究[J].科技與企業，2014，（15）.

[4]程平，張盧.大數據時代基于云會計的生產制造企業成本控制[J].會計之友，2015，（16）.

篇9

[關鍵詞]項目采購管理，成本降低

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動?！?現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

第一，選擇供應商的數量。

供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應商行為的績效管理。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

5、全流程成本概念，控制總成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。

參考文獻

[1]王德海等，現代項目管理的理論與方法[M]，中國農業出版社，1998

篇10

關鍵詞：企業制度施工管理成本管理控制措施

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：

一、建筑施工企業的經營之道我們的建筑施工企業在當前這樣的市場經濟環境中，要想使自己能夠生存下去，發展起來，就必須特別注重自己的經營活動。從思想理念上重視，從人力配置上重視，從經營方法上重視，從人才培養上重視。社會主義市場經濟體制的實質就是充分尊重價值規律的作用，確立買與賣之間的關系；發揮市場機制的作用，營造社會經濟秩序的良性發展。在建筑市場上，建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小；也決定著投標企業中標率的高低；同時也決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業，面對眾多的競爭對手，我們從心理上要樹立志在必得的信心。

企業經營部門的人員數量的配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱，我認為主要是指人員專業配備合理。既有建筑經濟方面的人才，又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專業的人才。

健全和完善企業規章制度

企業要在改造內部管理體制的基礎上，對現有的規章制度進行反復清理，及時廢止和修訂過時的和不適用的規章制度，參照國內先進企業管理經驗，花大力氣抓好企業內部規章制度的建設，理順內部管理關系；要建立健全企業內部標準體系，修訂和完善各類標準，用嚴格的管理制度和管理標準來規范全體員職工的行為，使企業管理真正做到有章可循。

2、堅持遵約守信，強化合同管理企業要面向市場，就要通過嚴格履行工程承包合同，按期按質交工和良好的售后服務來提高企業知名度。認真研究國家工商行政管理局和建設部制度頒發的《建設工程施工合同示范文本》，提高編制合同的水平，確保合同的完整性；項目的管理要以工程項目合同條款規定的工期，質量為目標，科學有效地組織施工生產；總承包企業要與各分包單位簽訂總分包合同，總包企業要對工程全面負責，分包單位對總包單位負責，切實糾正某些企業中存在的轉包工程從中漁利，分包工程“以包代管”，出賣證照“吃費用差”等擾亂市場秩序和損害企業形象的行為。此外，還要學會工程索賠的方法和技巧，用合同約束發包方，依靠合同保護自身的合法權益，努力在市場經濟中建立承包商自主經營，自負盈虧的商品生產者和經營者的地位，實現建筑施工企業向承包商的轉變。

3、強化施工現場管理施工現場管理水平是反映企業管理水平高低的窗口，要通過嚴格的崗位責任和健全的規章制度來約束現場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀律，堵塞管理漏洞。要不斷改進施工機具和作業手段，重視現場職工生活，改善現場作業環境。企業要從現場文明施工抓起，做好對“臟、亂、差”施工現場的整頓工作。要對每一個工程項目進行檢查排名，對管理混亂的在建工程，該停工的停工，該警告的警告，使現場管理達到“環境整潔，紀委嚴明，物流有序，設備完好”，努力使現場管理水平登上一個新臺階。

4、增強核算意識，提高成本管理水平 企業要加強材料采購、人工費支出以及項目預算等幾個環節的管理工作，編制項目成本計劃及控制措施，使成本控制落到實處，解決項目管理體制中“包盈不包虧”的問題。要加強定額管理，做到用定額編制計劃，用定額組織生產，用定額核算，使定額真正成為提高經濟效益的科學工具。還要認真貫徹實施《企業財務通則》和《企業會計準則》,強化財務約束和審計監督，壓縮不合理的資金占用和開支，降低管理費用，提高資金運作效率；要制定企業內部財務管理辦法，扭轉帳物不符，財產不準，成本不實，虛盈實虧等問題；要構造利潤和積累機制，控制消費資金的過快增長，增強企業發展后勁；要用好和用活國家給予的經濟政策，能動地盤活資產存量，謀求企業的發展，虧損企業要采取切實措施，增收節支，做到扭虧為盈。5、加大科技投入,強化設備管理企業要牢固樹立依靠技術進步，強化技術改造來增強競爭力和發展后勁的思想。要建立和完善以總工程師為首的技術開發和技術進步管理體制，關注國內外先進施工技術發展動向，加大采用新技術，新工藝，新材料，新機具的力度。同時，要注意技術積累，不斷開發形成具有企業自已特色的工法。企業還要高度重視建筑機構設備的管理，實行“管、用、養、修、算”一體化管理，抓好企業內部機械設備的租賃和調配工作，提高機械設備使用率，按照國家有關設備管理的規定，用好設備折舊費和維修費，保證企業機械設備的正常維修和更新改造。企業主管部門要積極爭取政府有關部門的支持，多渠道為企業開辟技術裝備和技術改造資金渠道，重點向優勢技術和優勢企業傾斜，提高整個行業的技術裝備水平。

6、嚴肅紀律，從嚴治散企業各級領導要嚴于律已，從我做起，克服短期行為和畏難情緒；要按照企業經濟責任制，規章制度和勞動紀律規范企業職工(包括經營者)的行為，依法行使好企業經營自，保證企業經營活動的健康有序；企業經營者要敢抓敢管，表揚先進，幫助后進，嚴肅查處各種違章違紀行為，對違紀職工要嚴肅處理，該辭退的堅決辭退。

二、施工項目管理施工項目管理是現代企業制度的重要組成部分，建筑施工企業建立現代企業制度必須進行施工項目管理，只有搞好施工項目管理才能夠完善現代企業制度，使之管理科學。施工項目管理是市場化的管理，市場是施工項目管理的環境和條件；企業是市場的主體，又是市場的基本經濟細胞；施工企業的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目是施工企業生產要素的集結地，是企業管理水平的體現和來源，直接維系和制約著企業的發展。施工企業只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現項目合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達到最終提高企業綜合經濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業自身生存，發展的空間。

(1)施工項目管理的內容和特點 施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃，組織，協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合，合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量，所規定的時限，所批準的費用預算所進行的全過程，全方位的規劃，組織，控制與協調。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念，理論和方法進行管理，具有全面性，科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即進度控制，質量控制，費用控制，合同管理，信息管理和組織協調。 施工項目的生產要素有勞動力，材料，機械設備，技術和資金，這些要素具有集合性，相關性，目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：

1、對生產要素進行優化配置，即適時，適量，比例適當，位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要；

2、對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配，協調地發揮作用；

3、對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃，組織，協調，控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；

4、合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。

(2)項目管理的施工系統 項目管理的施工系統包括技術，社會，經濟三個分系統，這三者是施工項目系統的三個不同的側面，三者密切相關，相互作用，相互影響。

1、技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學，合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。

2、社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統，項目管理，人是第一要素，工程施工項目的第一責任人項目經理必須具備較高的政治素質，具有較全面的施工技術知識，具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現項目目標的關鍵所在。

3、經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量。 經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產生的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入、產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產生，也就是說，工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。

三、項目成本控制項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源，物質資源和費用開支，進行指導，監督，調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。 (1)項目成本控制原則 建筑施工企業在工程建設中實行施工項目成本管理是企業生存和發展的基礎和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動中更為重要的環節，為企業的生產經營起指導作用。施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時應遵循以下基本原則：

1.成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原則全面成本管理是全企業，全員和全過程的管理，亦稱"三全"管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門，各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.動態控制原則施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

4.目標管理原則目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃，實施，檢查，處理循環，即PDCA循環。 (2)項目成本控制措施 降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支.只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施，技術措施，經濟措施。項目成本控制的組織措施，技術措施，經濟措施，三者是融為一體，相互作用的。項目經理部是項目成本控制中心，要以投標報價為依據，制定項目成本控制目標，各部門和各班組通力合作，形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化，物資采購，經濟優化，勞動力配備經濟優化的項目成本控制體系。(3)施工項目成本的動態控制施工項目成本控制環節包括：施工項目計劃成本責任制的落實，施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調和施工項目成本的核算等。①落實施工項目計劃成本責任體制一個成熟的施工企業在工程開工前，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經理部將目標分配到各職能人員，施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀(或合同)。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里不再一一贅述。②加強成本計劃執行情況的檢查與協調項目經理部應定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。項目經理部根據承包成本和計劃成本，繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點，形成實際成本折線，可以分析成本偏差。每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差。成本偏差有三種：實際偏差=實際成本-承包成本計劃偏差=承包成本-計劃成本目標偏差=實際成本-計劃成本應盡量減少目標偏差，目標偏差越小，說明成本的控制效果越好。目標偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大，應進一步分析產生的原因。鑒于以上論述，筆者認為應從以下幾個方面搞好成本控制：(1)首先要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。(2)制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。(3)掌握科學，合理和實用的方法，對建筑工程施工成本進行全方位動態控制。

總之，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程。施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源，物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制。

結束語綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀，公正的標尺。

參考文獻：

[1] 王勝：未來企業管理模式全面項目管理，2004，（8）.

[2] 項建國：建筑工程施工項目管理，2005，（8）.