國產手機營銷研究論文

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1999年前三大巨頭瓜分70%以上份額而眾多國產手機芳影難覓，如今國產手機搶占三分之一以上的市場份額，這是質的飛躍，可謂“雄關漫道真如鐵，爾今邁步從頭越”，邁出了長征的第一步。

2002年截止12月底移動電話用戶達20661.6，新增用戶6139.4萬戶，移動電話普及率達每百人16.19部。①

從國產品牌占有率增長情況來看，1997年國產手機幾乎為零，1998年開始起步，1999年是13萬部，占當年全國產量5%；2000年440萬部，占6.4%；2001年國產手機產量1048萬部，占全部產量的12.3%。2002年國產品牌手機有了突破性進展，市場占有率明顯提高，1-10月，國產品牌手機生產企業共生產手機1497萬部，銷售1445萬部，其中出口33萬部。產量占全國總量的19.8%，由于總量中有3775萬部出口，國產品牌在國內市場的占有率為33%，國內市場占有率比去年同期提高了11個百分點。②從去年情況來看，除波導、TCL兩家企業進入前六名外，還有幾家企業產量超過百萬，他們是科健、海爾、廈新、康佳、熊貓等企業。在這些企業的帶動下，國產品牌手機形成了整體突破。

國產手機在發展初期，選擇了“以速度沖擊規模”的發展戰略，產品采用“技術跟進，應用突破，多層展開”，在核心技術上實施拿來主義，從國外引進，并集中人才在應用層面上突破，特別是在款式、軟件、鈴聲、外觀，一個生產技術平臺多種型號，從而實現低成本的推陳出新。在價格操作上保持性價比最優，快速、大幅、主動性的降價，來迎合市場的降價呼聲，并結合新品及時推出，保證渠道和自己有一個合理的利潤空間，小步快跑資金周轉快，較低的單機利潤實現很高的投資收益，完成了手機業的資本原始積累。在渠道建設上力主扁平化、清晰化，從而實現快速分銷、快速反應；在市場推廣美女秀、產品秀、保姆秀可謂大行其道，TCL的寶石手機和中國手機新形象，廈新會跳舞的手機，波導手機中的戰斗機，并組建了號稱中國手機第一網的銷售隊伍和網絡。通過產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），再加上大打民族牌的公眾（Public）、政府扶持的權力（Power）的6P整合營銷才贏得了2002年底30%以上的市場份額。

國產手機近兩年獲得巨大成功，成為繼上個世紀末中國PC熱潮和彩電熱潮之后，中國企業的又一輪流行風。如此風起云涌的國產手機風潮看起來勢不可擋。有人甚至預言，按照國產手機今天的發展勢頭，用不了多久，摩托羅拉、諾基亞等廠商將被迫放棄毛利高達20%以上的手機制造和銷售，變成像愛立信那樣靠出賣技術為生的純上游廠商。因為在中國市場上，手機技術水平的重要性要遠遠低于渠道、市場等因素。看看PC業在中國的發展歷程，風光一時的國外廠商最后還不是被聯想等國內公司取而代之了。

不過，PC產業中的國內廠商與國外廠商同樣是從Intel和微軟購買核心技術，在技術層級上差距不大，或者說成本起點是差不多的。因此競爭到最后，需要完全考量廠商的成本控制和渠道能力的時候，本土的聯想就會勝出。而手機的情況恰恰相反，貼牌手機就不必說了，即便是有一點點自主開發但90%的技術都要倚賴購買的國內廠商，在成本的起點上就與國外廠商有巨大差距。③

另外，看似渠道能力強勁的國產廠商在渠道上同樣存在著成本劣勢。為了吸引經銷商投入自己的陣營，國產廠商普遍給經銷商留出了高于國外品牌一倍的利潤空間。同時，拉隊伍的時候不免魚龍混雜，再加上“保姆”式的一條龍管理方式，國內廠商在渠道管理、渠道風險和市場投入上的成本都要遠遠高于國外廠商。今天國內手機廠商在渠道上的強勢，是用相當大的代價換來的。而且這種代價在經歷手機市場大規模洗牌之前，不可能減輕。

國產品牌與跨國巨頭相抗衡實際是中國制造銷售優勢與跨國巨頭科研優勢的比拼，昔日的手機可謂高科技的產品，身份的象征，乃先鋒用品，決定了生產企業要以科研能力、推廣能力論成敗；時至今日手機的大眾化，時尚化，普及化，成就了具有制造能力優勢和銷售能力優勢中國本土企業的成功。在今年國產品牌手機與洋品牌博弈之時，二者將進入“交叉背離競爭”階段，國產品牌將試圖突破洋品牌的技術封鎖線，洋品牌將竭力調整在渠道和市場推廣上的劣勢，早在2002年下半年，諾基亞巨頭就在高層會議上提出向國產手機學習的口號。

按照競爭要素理論，擁有優勢要素并不意味著必然擁有競爭優勢，而有效率地調動優勢要素的能力才是競爭優勢的關鍵。能力在一個急劇變革的時代顯得比什么都重要④。跨國巨頭在中國的成功在于無線通信技術專有，并取得了壟斷地位，實現生產制造在中國的本土化，但僅享有中國本土制造優勢，并沒有取得本土銷售能力優勢，甚至在技術上也有點裹足不前；雖著無線通信技術不在專有化，中國本土企業借助韓國和法國的技術，并充分發揮對中國市場的理解能力和銷售能力形成新的競爭價值鏈。

產業分析認為，通過產業定位，企業可以三種方式獲得競爭優勢：總成本領先(最低)，標新立異(差異化)和目標集聚，其中差異化是最基本的戰略，差異化既依賴于資源，也依賴于能力。

由此看來，持續的競爭優勢仍然取決于企業的能力，這種能力是廣義的，既包括企業善于有效率地調動和使用企業內外資源的能力，也包括企業技術創新的能力和營銷管理創新能力。差異化、成本領先者的地位是能力的體現，有效率地使用時間的快速反應能力也是競爭能力的體現④。

國產品牌能否在競爭中立于不敗之地人，正如哈佛商業史大師AlfredDChandler,Jr(小艾爾佛雷德-錢德勒)所提出關鍵在于其第三重投資，那就是企業管理能力。只有提高企業管理能力，才能建立企業實施“差異化戰略”的發動機，特別是建立一個良性循環的創新機制顯得尤為重要：

1、產品創新，面向3G的移動終端充分挖掘產品三個層次的價值，由表及里，由易到難，采用“核心突破，多層展開”，正如技術市場所評價的諾基亞手機總是換湯不換藥，那是因為其共用一個生產技術平臺，一方面大大降低了生產制造成本，另一方面大節約新品研發成本，并充分延長了核心技術的生命力，實現利潤的最大化，國產品牌的廈新也借鑒了這方面經驗，靠A8打出形象和市場，并在此生產技術平臺大肆推出A8+、A80、潛龍A6、游龍A6、彩蝶A6、A60、A600等；手機業靠增值服務贏利，摩托羅拉、諾基亞等廠商已經紛紛提出要靠增值服務來贏利。“諾基亞音樂俱樂部”、“摩托羅拉K-Java游戲下載”等業務讓人看到新的利潤增長生產廠家產品定位向上下游延伸，進行深層次開發。

2、價格創新，產品生命周期與產品價格的緊密結合，保證產品系列不斷檔，市場份額穩定提升，利潤額最大化；在價格保護方面急待調整，加強信息化建設，實現全國市場一張表。如果說在市場開拓時期還算是一種戰略投資的話，到了成熟期“價格保護”問題就是令國產手機廠商焦頭爛額的犧牲。

所謂價保，就是在產品降價后將差價返還給經銷商。很多小的零售商素質也不高，為拿到幾百塊錢的手機價保補償，往往想盡辦法，一旦廠商來調查，就現從別的地方調一批貨來擺在柜臺里，等補償到手再拿走。

3、渠道創新：進上步實施“渠道扁平化、清晰化、隊伍專業化、掌控終端”的傳統銷售模式；同時積極抓住新技術，開創新的銷售模式，如網上訂單，銷售隊伍的廋身，降低銷售運營成本，借鑒格力電器建立合資銷售公司，實現銷售自負盈虧；與運營商進行捆綁銷售；發揮自身優勢進軍海外市場，熊貓通過與麥克塞爾的合作開拓歐洲市場，計劃手機外銷與內銷比例為2∶1，即國內銷售1部手機，麥克賽爾將負責以1∶2的比例在國外銷售2部，明年的國外銷售規劃是500萬－600萬臺。

隨著手機市場的逐漸成熟，目前手機從廠家生產完成到用戶手中主要有傳統的分銷方式、專賣店和大型賣場以及不少廠商開始涉足的大客戶直銷模式。

在國外，手機銷售體制是采用運營商捆綁銷售方式，目前這種捆綁銷售的方式也開始在國內出現，聯通在CDMA和中移動在發展GPRS時都采用了這種模式。由運營商向廠商統一采購方式，然后運營商將手機和服務整體提供給銷售者，通過手機話費的方式收回成本，隨著聯通CDMA網絡的成熟和中國移動GRPS的成熟，這種銷售方式也會得到更多的認可。

4、促銷創新，在繼續貫徹“搶占終端，贏在終端”的策略的同時積極塑造、提升企業形象，要從產品形象升華到品牌形象，從產品推廣提升到企業品牌推廣，從銷售額標準擴充到市場份額，實現“可控的無縫隙覆蓋”；根據企業發展戰略和產品生命周期與產品價格，開展有計劃的市場推廣建設，并且要加強市場管理，特別是價格管理和竄貨管理，絕不能重蹈跨國巨頭的老毛病。

5、管理創新，ERP業務流程，技術流、物流、信息流、資金流快速準確流動。手機市場要發展必然需要一個完整的產業鏈的支撐。目前手機產業鏈基本上包括"芯片+通訊模塊+整機制造"三大部分，芯片廠商把越來越多的功能集成到芯片中；而專業制造商在芯片基礎進行不同通訊模塊開發；最后手機的整機制造廠商通過對目標市場的了解進行外觀設計、應用軟件開發。

Nokia在北京建立了"星網工業園"已經形成了一條完整的產業鏈，一部手機的任何零部件都可以在工業園中采購到，直至諾基亞將其裝配出廠。而Motorola在天津、東信在杭州也有類似的動作。

7、服務創新，傳統服務模式是建立服務中心、配置服務設備、培訓服務人員，實現廠商承諾服務；廈新提出的主動服務、多元服務、娛樂服務，服務層次再上新臺階；深度服務是應該是移動互聯網內容提供商；集團客戶解決方案，摩托羅拉成立直銷及企業解決方案部，滿足大客戶需求，服務和銷售融為一體。

8、技術創新：康佳、TCL通訊、科健等上市公司近來的財務報表都很好看。2001年的年報顯示，TCL的毛利率高達33.4%，波導和科健分別是29%和13.9%。據說，TCL的純利潤在15%左右。一些了解內情的人認為，廠商采取貼牌還是自己做一部分研發，與利潤率高低直接相關。科健與這兩者的利潤率有明顯差距，固然跟市場銷量大小有關，但更主要的原因是科健主要靠貼牌，而TCL和波導盡可能增加了自己開發的比例，利潤空間就大得多。

美國博雅公關公司經理劉興華介紹說，手機的研發分為3個部分：手機模機核心芯片和相關軟件設計，目前提供模塊的供應商主要以韓日廠商(三星、LG、現代等)為主，臺灣廠商也逐步具備了提供能力，而歐洲的一些廠商崛起也很快，法國微控公司在亞太地區的收入已超過了總收入的80%；最高層是具有通信功能的關鍵芯片，主要還是由傳統的芯片廠商如飛利浦、TI、高通等瓜分。微控在北京有代工廠，在這里完成成品模塊的生產，并且完成測試，然后銷售給國內廠商。采購的價格因采購量不同而有很大差異。有人估計說，核心模塊可能占到手機成本的80%到90%以上。國內廠商在購買的模塊上，自己做一部分設計。這部分投入占成本的10%左右，也是幾乎唯一可以增加利潤的10%。

不過，今年手機機型變化太快，只能各領風騷一兩個月，所以80%左右的國產手機仍選擇直接貼牌。據說，現在從韓國、臺灣直接引進一款機型，最低成本是每部40美元左右。貼牌廠商短期收益較好，但容易被供貨商控制，在價格和整合其他資源上沒有太多自主權。TCL今年第一季度的平均出貨價是1632元，波導是1256元，科健是1084元，其中10%左右分給了渠道，50%左右是直接成本。另外一個值得注意的現象是國產手機的維修成本。國外品牌平均返修率為3%左右，國產品牌是6%，有些品牌的返修率甚至高達40%。目前這個隱患被國產手機壓制著。有業內人士指出，國產手機這么高的返修率將侵蝕它的利潤。③

9、品牌塑造：明星效應，賣面孔到倡導新生活方式，賣概念

一個品牌不僅是一種商品的標志，而且是產品質量、性能、滿足消費者效用程度、文化內涵等的綜合體現，代表了一個企業的實力、信譽、創新能力和服務特色。由于對品牌這一概念理解的模糊，中國企業在經營品牌上存在著一系列缺陷：

一個品牌的品牌價值可分為品牌價值內涵和品牌價值外延兩部分。品牌價值內涵是品牌價值的核心部分，反映了品牌的內在價值，是靠品牌長期積累而形成的，不可能在一朝一夕迅速提升。品牌價值內涵分為情感和功能兩個層面，其中情感層面包括歷史傳承、人格特征、個人聯系度、可感知的價值、文化特征等五個維度；功能層面包括可感知的質量和功能利益兩個維度。品牌價值外延是品牌價值的擴展部分，反映了品牌內在價值的影響力和滲透力。它是可以通過廣告、促銷活動等手段有效提升的品牌價值部分，通常包括對品牌名稱、品牌標志、廣告語、形象使者、經營理念等認知度和美譽度的測量。⑤

國產品牌形象欠豐滿。大部分國產品牌在人格特征上顯得比較單薄，沒有個性。一個沒有人格特征的品牌就像一個沒有人格特征的人一樣，是容易被忽略的。

然而，國內品牌在個人聯系度上則較國外品牌有一定長處，給中國的消費者以更多親密的感覺。在中國消費者的心目中，這些國產品牌雖然不是什么領導品牌，但卻更像自己熟悉的好友，是生活中擁有美好回憶的、親密而不可分割的一部分。這種情感若能輔之以品牌價值的其他維度的良好表現，將會形成強大的影響力。綜合來看，國產品牌在品牌價值內涵的各個維度上表現不夠均衡，形象不夠豐滿。

國產品牌在短短的幾年時間，國產手機從無到有，奔跑著完成了趕超國外品牌的發展之路。取得市場占有率的成功并不直接等于全面超越，必須得從質量、服務、核心技術、價格、品牌、應用等各方面全面超越國外品牌，而這絕不是一蹴而就，還有很長得路要走。

參考資料：<<國務院發展研究中心信息網>>

①信息產業部歷年統計資料

②來源：賽迪網-中國電子報作者：信息產業部經濟體制改革與經濟運行司副司長王秉科

③來源：<>

④來源：<<管理世界>>2002年第4期作者：武漢大學商院夏清華

⑤來源：<<中國經營報>>2001年2月13日作者零點調查公司凌軍