六西格瑪在QC活動中運用

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【摘要】我國自1978年開始在全國開展了轟轟烈烈的QC小組活動，但隨著市場競爭的日趨激烈，傳統(tǒng)的QC小組活動程式已不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。六西格瑪管理是一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，但在我國無論是推廣的普及性，還是對企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)所產(chǎn)生的影響都處于初級階段。本文提出了在qc小組活動中應(yīng)用六西格瑪管理方法，重點論述了六西格瑪管理在QC小組活動的選題以及成果評價中的應(yīng)用，以期為QC小組活動的發(fā)展注入新的活力。

【關(guān)鍵詞】QC小組；六西格瑪管理；QC小組選題；QC小組活動成果評價

1我國QC小組活動與六西格瑪管理應(yīng)用的現(xiàn)狀

QC小組活動產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代，是由在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工圍繞企業(yè)的經(jīng)營方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題自發(fā)組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展的群眾性質(zhì)量改進(jìn)活動。我國從1978年起逐步推行QC小組活動，各類型QC小組為企業(yè)提高質(zhì)量、降低消耗、增加效益做出了貢獻(xiàn)。但隨著九十年代以來國企改革的推進(jìn)以及大量涌現(xiàn)的民企對其作用缺乏認(rèn)識，QC小組活動進(jìn)入衰落期。

六西格瑪管理作為一種新興的現(xiàn)代質(zhì)量管理方法，在20世紀(jì)80年代誕生于摩托羅拉(Motorola)公司，但直到90年代末它在通用電氣(GE)公司獲得巨大成功后才被人們所重視。我國絕大多數(shù)企業(yè)也是從這個時候開始接觸六西格瑪管理的。盡管六西格瑪管理的魅力讓眾多企業(yè)趨之若鶩，但近幾年來國內(nèi)引入六西格瑪管理后取得成功的企業(yè)卻寥寥無幾。

本世紀(jì)初我國與世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國展開激烈的競爭,企業(yè)重新認(rèn)識到了QC小組活動對提高質(zhì)量的重要價值和意義。但傳統(tǒng)的QC小組活動程式已不能完全適應(yīng)新時期的要求，本文從分析QC小組活動和六西格瑪管理的異同出發(fā)探討如何在QC小組活動中合理地應(yīng)用六西格瑪管理方法，這將為QC小組活動的發(fā)展注入新的活力。

2在QC小組活動中應(yīng)用六西格瑪管理方法的可行性分析

2.1兩者的共同點

2.1.1共同的理論基礎(chǔ)

質(zhì)量管理專家普遍認(rèn)為六西格瑪管理是全面質(zhì)量管理（TQM）在美國的新量變階段。六西格瑪管理經(jīng)過這些年的發(fā)展現(xiàn)在基本可概括為一種以顧客為中心、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性為原則、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、“黑帶團(tuán)隊”為組織架構(gòu)，通過嚴(yán)格的項目和DMAIC嚴(yán)密的實施過程實現(xiàn)質(zhì)量與效益目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。我們可以看到六西格瑪管理的“以顧客為中心”、“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”以及“關(guān)注實施過程”的理念都可以在全面質(zhì)量管理中找到。因此六西格瑪管理與作為全面質(zhì)量管理四大支柱之一的QC小組活動有著共同的理論基礎(chǔ)。

2.1.2相同的實施程序

QC小組活動可分為四個階段十個步驟。六西格瑪管理開展一般分為五個階段七個步驟。由表2-1不難看出六西格瑪管理也遵循了PDCA循環(huán)的思想，只是表述略有不同。

2.1.3共同的技術(shù)基礎(chǔ)

QC小組活動經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展已比較成熟，在活動中經(jīng)常會運用一些數(shù)理統(tǒng)計方法，如QC新老七種工具。而這些數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)也正是六西格瑪管理的技術(shù)基礎(chǔ)。QC小組活動熟練的統(tǒng)計技術(shù)運用技巧為應(yīng)用六西格瑪管理方法奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。

2.2兩者的主要區(qū)別

2.2.1組織架構(gòu)不同

六西格瑪管理是企業(yè)組織的正式活動，是由倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶組成的項目團(tuán)隊承擔(dān)的。倡導(dǎo)者一般為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，是西格瑪項目的負(fù)責(zé)人；黑帶大師是西格瑪管理

表2-1六西格瑪管理與QC小組活動程序比較

六西格瑪DMAIC程序及內(nèi)容QC小組活動PDCA程序及內(nèi)容

階段步驟相關(guān)工作內(nèi)容階段步驟相關(guān)工作內(nèi)容

定義(D)找出并確定問題計劃(P)選擇課題

測量(M)研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法現(xiàn)狀調(diào)查

分析(A)查找各種原因目標(biāo)確定

分析原因

確定要因

改進(jìn)(I)制定并實施解決方法制定對策

實施(D)實施對策

檢查(C)效果檢查

控制(C)把有效方法制度化改進(jìn)(A)鞏固措施

檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)下步打算

的專家，往往由管理咨詢顧問擔(dān)任；黑帶是團(tuán)隊的專職骨干人員；綠帶即為團(tuán)隊中的不脫產(chǎn)人員，是在基層的具體操作人員。黑帶大師、黑帶和綠帶一般分別要經(jīng)過200小時、160小時和40小時的專職培訓(xùn)。

而QC小組活動是一種群眾自發(fā)的活動，企業(yè)高層、一般管理者、技術(shù)員、普通工人都可以參加。QC小組組建時應(yīng)選定活動課題，確定QC小組名稱并填寫QC小組注冊登記表，經(jīng)部門主管審核，生產(chǎn)部核準(zhǔn)登記備案后就可以了。

2.2.1選擇課題的路徑不同

六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯來的，由組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯而來。而QC小組活動多為改進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場某一具體問題而組建，其選題有“小、實、活、新”的特點。

由六西格瑪管理和QC小組活動的區(qū)別可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于兩者有諸多的共同點，所以將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動中是可行的。

3六西格瑪管理在QC小組活動中的應(yīng)用

3.1六西格瑪管理在QC小組選題中的應(yīng)用

目前我國QC小組在選擇課題時遵循“小、實、活、新”的原則。現(xiàn)實中卻有許多課題偏離了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，反而白白浪費了大量的人力和財力。合理應(yīng)用六西格瑪管理方法選擇課題則會達(dá)到較好的效果。

3.1.1選擇課題時堅持以顧客滿意為準(zhǔn)則

以顧客為中心是QC小組的理論基礎(chǔ)，但QC小組往往著眼于封閉的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，以自下而上的方式選擇課題。這些課題缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的支持，也忽視了對顧客需求的滿足和顧客滿意度的提高，進(jìn)而課題喪失了重要性且經(jīng)濟(jì)效益有限。

在選擇課題時應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要從滿足顧客需求、提高顧客滿意度出發(fā)選擇課題，從關(guān)鍵顧客質(zhì)量特性入手，在開放的環(huán)境中確立課題。只有這樣的課題才能創(chuàng)造出更卓越的質(zhì)量、更顯著的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也可以提高員工“以顧客為中心”的意識。

3.1.2選擇課題時要進(jìn)行財務(wù)評審

目前我國的QC小組活動課題成功率只在60%左右，其他課題失敗的主要原因就在于選擇課題時沒有進(jìn)行財務(wù)評審，而直到小組活動的后期才發(fā)現(xiàn)員工們歷盡辛苦改善的課題幾乎沒有任何效果。

在小組選擇課題時應(yīng)用六西格瑪管理方法，就是要讓財務(wù)人員從課題選擇階段開始就參與到小組的活動中，分析課題的潛在經(jīng)濟(jì)性及收益性，讓大家明白課題可能產(chǎn)生的影響及結(jié)果。在課題確立之后，財務(wù)人員還要分階段對課題的收益情況進(jìn)行分析，看其收益目標(biāo)是否發(fā)生了變化。

3.2六西格瑪管理在QC小組活動成果評價中的應(yīng)用

3.2.1應(yīng)用西格瑪水平比較法評價QC小組活動成果

依據(jù)表3-1可以度量課題確立前該項質(zhì)量活動的西格瑪水平，同樣，也可依據(jù)該表確定課題完成后質(zhì)量活動的西格瑪水平。由西格瑪水平的前后變化可以評價QC小組活動的成果。

表3-1DPMO值與西格瑪水平數(shù)對應(yīng)表

西格瑪水平DPMO值

1697700

2308537

366806

46210

5233

63.4

（DPMO表示百萬次機(jī)會缺陷或不合格數(shù)）

3.2.2應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析法評價QC小組活動成果

現(xiàn)實中有些QC小組活動的重要意義是不能用西格瑪水平反映的，比如增強(qiáng)了員工積極性、促進(jìn)了企業(yè)文化的良性發(fā)展等。QC小組活動成果評價中可應(yīng)用隱性劣質(zhì)成本分析方法以避免這一問題的出現(xiàn)。隱性劣質(zhì)成本分析法是六西格瑪項目評價的常用方法。隱性劣質(zhì)成本是指產(chǎn)品實現(xiàn)過程及其支持過程中，不增值且不能直接觀察到的運行成本。企業(yè)的隱性劣質(zhì)成本包括：

資源損失成本：人員不能充分發(fā)揮作用、設(shè)備閑置等所造成的資源損失。

設(shè)計開發(fā)不當(dāng)所造成的損失：設(shè)計開發(fā)周期過長、沒有很好運用并行工程、產(chǎn)品特性指標(biāo)與市場需求有差距等所導(dǎo)致的損失。

銷售管理損失：銷售任務(wù)不能按時完成、商管理混亂等所造成的損失。

采用隱性劣質(zhì)成本分析方法對QC小組活動成果進(jìn)行評價應(yīng)分析QC小組活動所解決的問題是否減少或消除不增值的運行成本、減少的程度如何、具體數(shù)字是多少，進(jìn)而對QC小組活動成果做出科學(xué)的評價。

4結(jié)論

本文分析了QC小組活動與六西格瑪管理的異同，提出將六西格瑪管理方法應(yīng)用于QC小組活動中，堅持以顧客滿意為準(zhǔn)則、進(jìn)行財務(wù)評審以正確的選擇課題，在QC小組活動成果的評價中應(yīng)用西格瑪水平比較法以及隱性劣質(zhì)成本分析法。六西格瑪管理在QC小組活動中的應(yīng)用將為QC小組活動帶來新的活力，是QC小組活動的一種新的發(fā)展趨勢。

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