創新知識管理應對增值競爭需要論文

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編者按：本文主要從引入性思考：知識與知識管理；知識管理的核心：隱性知識管理；知識主體管理：企業員工的管理；具體案例：明基集團；總結進行論述。其中，主要包括：知識作為企業的智力資本，已成為經濟發展中的第一戰略資源、知識一直是哲學家最為關注的概念之一、對知識最基本的分類是將其分為顯形知識和隱性知識、知識管理的研究是從對知識的研究開始的、專利﹑軟件等顯性知識雖然對企業的成功也很重要、隱性知識的顯性化更是企業核心競爭力的來源、企業成為個體知識整合的場所、企業重視培養知識型員工、有效的人力資源管理可以促進知識創新、欲善其事先利其器、人走茶不涼等，具體請詳見。

摘要：文章重點介紹了隱性知識管理和知識主體管理兩個方面，并以明基企業管理實踐為基礎對知識管理的方法進行了介紹。知識管理成為了企業增值和獲得可持續性競爭優勢的重要來源，隱性知識的管理更成為了管理的核心內容。

關鍵詞：知識管理；隱性知識；顯性知識；明基企業

知識作為企業的智力資本，已成為經濟發展中的第一戰略資源，需要有與之相適應的管理模式﹑管理理論和實踐。如果說誕生在美國的“泰勒制”引發了企業管理的“第一次革命”，那么在人類社會進入21世紀之時，全球的企業管理將迎來以“人性化”的知識管理為標志的“第二次革命”。知識按表述方法可以分為顯性知識和隱性知識兩大類，其中對于隱形知識的管理成為了企業持續核心競爭力的重要源泉，也是企業成長和創新成功的關鍵。因而，加強企業知識管理，將成為知識經濟時代下企業管理的重要課題，作為一種嶄新的管理思想和管理模式，知識管理正成為學術界和企業界研究的熱門前沿。

一﹑引入性思考：知識與知識管理

很久以來，知識一直是哲學家最為關注的概念之一，因此也出現了從不同角度對知識的定義，中國國家技術領導小組辦公室把“知識經濟”中的知識定義為：經過人的思維整理過的信息﹑數據﹑形象﹑意象﹑價值標準以及社會的其他符號化產物，不僅包括科學技術知識，還包括人文社會知識，商業活動﹑日常活動和工作中的經驗和知識，人們獲得﹑運用和創造知識的知識，以及面臨問題作出判斷和提出解決方法的知識。對企業來說，知識包括企業所擁有的技術和專利﹑生產運營模式﹑企業組織結構﹑經營戰略﹑企業決策風險偏好和員工所用有的經驗和創新能力等等。知識不同于數據和信息，是人類實踐經驗的總結，具有主觀性、無形性、創造性、累積性的特點。

目前，對知識最基本的分類是將其分為顯形知識和隱性知識：顯性知識是指能夠用嚴格的數據﹑公理﹑文字等符號表達出來，易于存儲﹑交流和共享的知識，它存放在各種文獻中（如報告﹑手冊﹑專利﹑圖形﹑軟件等），顯性知識從數據類型的區分上又可以分為結構化數據和非結構化數據，我們平時接觸到的財務系統——ERP系統上面的數據﹑專利﹑軟件等屬于結構化數據，而像會議記錄、研究報告等文檔，屬于信息范疇；隱性知識則是高的個性化的﹑難以格式化的﹑通過直接面對面的交流和共享的知識，它存在與企業員工的大腦中，如經驗﹑技巧﹑體會等。從定義我們可以明顯看出二者的區別：顯性知識的獲取是間接的，它必須通過編碼和解碼，并內化為隱性知識，而隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率極低；顯性知識的管理策略采用的是“人到文檔”的方式，知識被創造出來后，經過編輯成為獨立于其創造者的知識，通過間接的方式進行傳播并被重復利用，而隱性知識的管理強調的是個人之間的對話，知識的共享是通過“人到人”的方式進行，通過與擁有相應知識的人進行直接接觸實現知識的共享和傳播。

知識管理的研究是從對知識的研究開始的。知識管理的概念從狹義上來說可以認為是對知識本身的管理，包括對知識的創造﹑獲取﹑加工﹑存儲﹑傳播﹑和應用的管理。而廣義的知識管理不僅包括對知識進行管理，還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織﹑知識設備﹑知識活動﹑知識人員的全方位和全過程的管理。一般來說，從廣義的角度來理解企業知識管理更為貼切。知識管理按照知識的形態可以分為隱性知識管理和顯性知識管理；按照知識的載體分為知識客體的管理和知識主體的管理。在這兩種不同的分類方法中，其中的隱性知識的管理和知識主體的管理成為了當今企業成功和發展的關鍵，越來越受到重視。

二﹑知識管理的核心：隱性知識管理

從上述定義和區別我們可以看出，專利﹑軟件等顯性知識雖然對企業的成功也很重要，但是在如今科學技術已趨發展成熟的競爭經濟時代，很容易被其他企業復制并且迅速得到傳播，企業不再能夠單純地依靠專利等技術優勢來在競爭中立于不敗之地，如在韓國世韓公司率先研發推廣音頻mp3播放起后，帝盟（Diamond）﹑愛華等公司也迅速的推出了相應的產品，而如今出現了成百上千的不同的品牌并且在mp3技術基礎上研發出功能更齊全的mp4﹑mp5播放器；英特爾公司花了10億美元，用了1年多的時間創造了486微機，而Cyrix公司在大約18個月的時間里使用1000萬美元就克隆出了同樣的微機。那么，如何才能讓企業在激烈的市場競爭中長存呢？針對這個問題，越來越多的管理者把目光轉向了企業內部隱性知識的管理。根據硅谷研究者克里斯托弗·梅耶的論證隱性知識對于有效競爭來說有如下意義：創造性經營絕大部分是隱性知識作用的結果；當顯性知識已融于生產和服務，戲劇性地降低任意行業競爭所需的基礎設施成本時，幾乎所有的人都可以成為有效競爭者，成功的關鍵在于經營實踐等隱性知識的運用。歸根結底，一個企業的核心資產應該是隱性知識的有效利用。

那么，企業應該如何利用所擁有的隱性知識？主要有兩種知識的轉化模式：一是隱性知識的共同化。藉由經驗或心得的分享，達到創新隱性知識的過程。個人可以不用透過書面信息而自他人處獲得內隱知識，如學徒的學習往往是透過觀察﹑模仿與練習而來。二是隱性知識顯性化。將隱性知識藉由結構行的概念化，明白呈現為外顯知識的過程。內隱的知識可透過隱喻﹑模擬﹑觀念﹑假設和模式表達出來，如新產品的創造過程。

對于企業來說，前者可以當成是隱性知識傳播和擴散過程，而后者則是隱性知識的具體應用；前者是隱性知識在企業內部人員中的橫向傳播，而后者則是隱性知識在企業經營運作中的縱向滲透；通過前者不斷形成企業獨特的企業文化，后者是企業創新的源泉。兩者都能使企業在競爭中占據有利地位，但是隱性知識的顯性化更是企業核心競爭力的來源，如在國內外多年存在的對微軟的聲討浪潮中，大部分人攻擊微軟只會模仿他人的技術而不會創新，但他們沒有意識到，真正造就微軟成功的并不是它所復制的顯性知識，而是它的隱性知識，即其企業文化和經營理念，以及它把隱性核心因素轉變為顯性的能力，這雖然不是技術創新，但是企業理念的創新。

三﹑知識主體管理：企業員工的管理

作為知識的主體，尤其是作為企業隱性知識的擁有者，企業員工素質成為了企業成功的一張王牌。安德魯·卡內基說過：企業擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。這一資本的生產力取決于人們如何有效地將其能力與那些能夠利用能力的人共享，企業也應該建立并且逐漸完善知識經濟條件下的人力資源管理模式，這也是知識管理的關鍵所在。

第一，企業成為個體知識整合的場所。知識的創新是最復雜的增值方式，也是形成核心競爭力關鍵的資源和輸入，它的競爭優勢的壽命依賴于這種能力的不可模仿性。組織的知識整合能力越強，就會產生更高的限制性，既難以復制，也難以得出其中的因果聯系。從知識的角度，可以將企業看成是生產知識和提供知識服務的組織，由于其為個體們整合各自的專業知識提供了場所，也為個體間的交流于合作提供了條件。

第二，企業重視培養知識型員工。存在于書本﹑數據庫﹑固定的軟件程序等中的數字化信息存在一個本質的不足，即無法自動更新﹑自動創新，只有員工的頭腦通過對已有知識的利用﹑合理配置來整合出新的知識，因此，如何合理的使用知識型員工如何有效的激勵知識型員工使其發揮最大的創造力，成為了企業人力資源管理的核心。

第三，有效的人力資源管理可以促進知識創新。每個個體的知識結構是具有高度差異性的，不同的知識個體在一起交流﹑爭論，能夠產生知識的“創造性摩擦”，或者說是一種“創造性混亂”，這是企業創新的來源。

四﹑具體案例：明基集團

IT行業是人才高速流動的行業，企業不能奢望自己培養出的人才一輩子留為己用；較高的專業知識要求，又注定了該行業員工離職給企業造成的成本很高。在這種情況下，明基集團采取了最務實的做法：讓人才在職時充分發揮自己的潛力，在離職的時候把項目所需的技術、累積的經驗、資訊與知識成果留下即可。

（一）欲善其事先利其器

明基擁有一個強大的內部局域網——知識管理體系（KM體系）供員工交流學習。明基把內部最新的產品知識、經銷商培訓的過程以及成功的方法，復制在知識管理系統的某一個目錄上，而分公司的銷售人員則把自己的工作心得、經驗放在該目錄中，以便共享。KM體系也對公司的業務流程、工作入門指南、企業文化等均有詳細的介紹，甚至包括對本地風土人情的接受。通過該體系，可以幫助新員工快速進入工作狀態，提高工作效率。平時的工作報告也是通過KM系統上傳到公司資料庫，再轉交管理層，相當于對工作的實時記錄。明基公司的這種做法無疑是為隱性知識的共享提供一個高效率的平臺。

（二）人走茶不涼

員工每進行一項工作，創造一些價值，明基都要求其把知識通過KM體系分享出來，這就等于把其的腦袋留住，然后再鼓勵他創造更多的價值，繼續學習。現在，明基的員工已經把知識分享作為習慣。知識管理體系建立、健全后，彌補了大多數員工的流失對公司造成的無形損失，并把這種損失降到最低。而且這種在公司內部形成的學習氛圍和分享氛圍，使任何新進員工可以融入公司，創造價值。五﹑總結

在完善知識管理體系﹑加強對隱性知識的開發利用﹑縮短隱性知識顯性化周期﹑建立有效的人力資源培養和激勵機制﹑鼓勵創新等方面都給予了高度的重視，這也是企業應對知識競爭的最適反應。隨著知識經濟的發展，企業要想生存，必須依靠知識，必須依靠人。

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