科層制與中國社會管理的組織模式

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內容摘要：本文通過剖析馬克斯·韋伯所設計的科層制組織的優缺點特征，著重探討了我國社會轉型中組織模式的二元性特征，在此基礎上試圖對建構符合中國國情的現代管理組織模式理論作一探索，以期新的組織管理方式能充分發揮人的個性和創造力，并使組織發展為既能嚴格執法又能充滿活力的創新體系。

關鍵詞：科層制，組織管理模式，科學管理

社會的現代化轉型，要求構建現代化的組織管理模式。必須承認，由于改革開放，人們的組織意識增強了，價值觀念提高了，競爭意識也大大強化了，然而我們也必須看到同時發生的負面效應：信仰危機、理想淡薄、道德滑坡、社會責任感下降，拜金主義、享樂主義盛行。這些現象的本質是：組織在變遷，人性在物化。對于這種現象，可以把它理解為轉型時期社會現象的特殊反映。由此，關于中國社會管理組織模式的未來走向便成為理論界研究的一個重要問題。筆者認為，必須研究傳統的組織結構與現代文化的關系，從中探討社會轉型過程中組織模式的二元性特征，努力建構適合中國國情的現代科層制，以適應社會的現代化轉型。

一、科層制組織的特征及其優缺點

科層制（又稱官僚制）是建立在馬克斯·韋伯的組織社會學的基礎上的，它體現了德國式的社會科學與美國式的工業主義的結合。按照通行的解釋，官僚制指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式，也就是說，它既是一種組織結構，又是一種管理方式。①作為一種管理方式，官僚制為現代社會的組織管理提供了有效的工具。馬克斯·韋伯在對西方文明和東方文明進行廣泛的歷史研究和比較研究的基礎上指出，任何有組織的團體，唯其實行"強制性的協調"方能成為一個整體。基于此，他將官僚集權的行政組織體系看成是最為理想的組織形態，并預言人類在以后的發展中將普遍采用這種組織結構。韋伯設計的這種理性科層制組織具有以下的五大基本特征：

1．專門化。在科層制組織中，作業是根據工作類型和目的進行劃分的，具

有很清楚的職責范圍，它科學地劃分每一工作單元和強調刪除那些無用的重復工作，以及考慮到職能交叉的必要。各個成員將接受組織分配的活動任務，并按分工原則專精于自己崗位職責的工作。

2．等級制。在科層制組織中，擁有一大批官員，其中每個人的權威與責任

都有明確的規定。這些官員的職位按等級制的原則依次排列。部屬必須接受主管的命令與監督，上下級之間的職權關系嚴格按等級劃定。

3．規則化。在科層制組織中，組織運行，包括成員間的活動與關系都受規則限制。也就是說，每位成員都了解自己所必須履行的崗位職責及組織運作的規范。所以說，科層制組織所采取的手段能最有效地實既定的目標，領導人一時產生的錯誤想法或已經不再適用的程序，都不大可能危害組織的發展。

4．非人格化。在科層制組織中，官員不得濫用其職權，個人的情緒不得影響組織的理性決策；公事與私事之間具有明確的界限；組織成員都按嚴格的法令和規章對待工作和業務交往，確保組織目標的實施。

5．技術化。在科層制組織中，組織成員憑自己的專業所長、技術能力獲得工作機會，享受工資報酬。組織按成員的技術資格授予其某個職位，并根據成員的工作成績與資歷條件決定其晉升與加薪與否，從而促進個人為工作盡心盡職，保證組織效率的提高。

韋伯認為，從純技術的觀點來看，官僚制能為組織帶來高效率。從這一意義上可以說實行強制性官僚制是最合理的已知手段。它在嚴密性、合理性、穩定性和適用性等方面都優于其他任何形式。

1．嚴密性。權力的層級結構制度可以確保決策制度的可靠性。位于層級結構中的每個成員都有明確職權限制，他們清楚地知道，如果發生了自己無法解決的問題，應當把問題轉交給哪個部門、哪個職位；如果需要做出某項決定，那么決定應由誰來做出。這種嚴格按等級、法規運作權力的結果，可避免組織之間、個人之間職責不清，互相推諉的現象。

2．合理性。科層制組織按照層級節制的原則，保證對組織成員的控制，使組織活動具有非人格化的特征。組織內部存在大批專家，他們擁有專門知識，再充分利用檔案，這樣，組織就有可能通過精確的計算對未來的事件進行可靠預測，從而使組織的行為建立在理性的基礎之上。

3．穩定性。在科層制組織中，專業技術知識的運用是它的一個主要優勢。任何行政法令、決定、條例都有書面形式的規定和記錄，詳細而具體，具有很強的可操作性，從而保證了組織行為的穩定性。

4．普遍性。在韋伯創立科層制理論以來的半個世紀中，科層制組織的崛起已被證明是一個不可逆轉的趨勢，工業組織、政府機構、工會、宗教機構等一切大型的組織都經歷了官僚制化的歷程。在當代工業社會，科層制組織已經發展成為一種最為普遍的組織形式。

盡管科層制已被證明是與現代工業社會相適應的一種組織形式，但在科層制的運作過程中也產生了許多始料未及的逆向機能。因此，自從韋伯提出科層制理論以后，其觀點便引起了廣泛的爭論。羅伯特·K·默頓便指出，官僚制的意圖在于增強組織的可靠性和可預測性，它在強調通過規定和權力進行控制時，也可能會鼓勵行為僵化、不愿意做出"有風險的"決策，從而使整個組織中個人和各級群體普遍存在防御性態度。菲利普·塞爾茲尼克則論證說，官僚制實行控制所需要的授權可使組織中的下屬單位產生狹隘的自我服務的觀點，它造成了一種對整個組織績效不利的后果。而阿爾文·古爾德納研究表明，嚴密的監督在上下級之間造成了個人間的壓力和沖突--這正是非人格化的規章最初想要防止的情況。此外，沃倫·本尼斯在他的《官僚制的滅亡即將到來》一書中明確指出，19世紀后半葉和20世紀前五十年這一歷史階段中占據組織結構模式主導地位的正是"官僚制"，但是這種組織結構已與當前的社會現實脫節了，環境的不斷變化促使官僚制走向滅亡。不過，與本尼斯持相反觀點的羅伯特·米威爾德則認為，"官僚制即將滅亡"的觀點言過其實。不可否認，許多組織的結構形式已經發生了變化，但是，這些變化并沒有拋棄官僚制組織結構。相反，官僚制可以適應動態的、變化的環境，環境對官僚制的需求也從來沒有像今天這么強烈。②

雖然對官僚制的批評意見一直沒有停止過，但有一個事實是顯而易見的：官僚制無處不在！絕大多數的組織采用的是官僚制方式；除了極少數的組織外，它是最為有效的組織結構方式。科層制在現代工業社會獲得了廣泛的成功，那么，這種組織方式在中國的狀況如何？在知識經濟時代背景下，應如何建構中國社會管理的組織模式？

二、中國社會管理組織模式的二元性特征

曾有人指出，官僚制在中國是"古已有之"，西方的官僚制是在仿效中國古代的的科舉制的基礎上建立起來的。官僚制的產生曾受到科舉制的啟發這可能是事實，但我們必須清楚的知道，官僚制本質上是西方工業社會對社會管理組織形式的客觀要求，是資本主義理性精神影響的產物。中國即使有所謂的官僚制（韋伯稱之為"準官僚制"）也絕不是馬克斯·韋伯所說的"bureaucracy"。

從社會學的角度來看，中國尚處于一個從傳統社會到現代社會的轉型時期，因此，它既具有諸多傳統因素，也具有一些現代因素。這種雙重性及其所引發的各種問題自然也在中國社會的各種組織中明顯地表現出來。

與自給自足的自然經濟相適應，中國傳統社會中的組織通常是一種以血緣關系為基礎的家族式組織。隨著社會的進步與發展以及各種現代組織的建立，人們指望在每個社會成員從家庭進入各種新型的社會組織時，會確立起新的行為模式，創造新的規范體系。但由于家族主義的傳統已在人們心理上根深蒂固，他們很自然地將家族制度上升為社會制度，將家族倫理上升為社會倫理，并以血緣關系的思路來建立和處理人際關系。上述情形可歸之于楊國樞先生的"泛家族化歷程"這一概念(1995)，他認為家族中的倫理或角色關系，會類化到家族以外的團體或組織。③據此，透過泛家族化的歷程，似乎可以認為，現代組織中表現出的類似家庭中的角色關系的人際關系，正體現出傳統家族式組織對現代組織的強大影響。

建國以來，為建立健全社會主義計劃經濟體制，發展公有制經濟，社會管理，將傳統組織以政治的、行政的等強制性手段進行改造或揚棄，建立起新型的以管理為職能的和以社會分工為基礎的各類社會組織，如各種企事業單位，軍隊組織、公益性組織及農村中的生產組織等。這些社會組織結構體制除了與生產資料公有制相結合的本質特征外，在管理方法上具有一種類層級制的性質。

但是，傳統因素在新的組織形式中仍將以舊組織結構體制上的慣性和舊體制中人員思維上的定勢，繼續導致舊體制在其存在的依據消失后依然運行，繼續發揮著一定的作用。新的組織原則雖然已被建立起來，但也不能在短時間內真正成為組織運轉的軸心。因為新體制尚需在實踐操作過程中不斷鞏固、完善，同時需要同舊體制展開激烈的競爭。通過這種競爭使舊體制的管理成份被新體制吸納且逐步取得更多新質要素。因此，組織的實際運作往往是新舊體制因素共同作用的結果。

上述中國組織的這種二元性特征體現在它同時具有雙重異質性的組織結構，即組織的表層結構和潛層結構。④而中國大部分社會組織都具有某些科層制特點，如專業分工、等級分層、權責限制、規章管理和評估機制等。這些大多由明文規定了的制度體系所構成的組織的表層結構，在形式上表現出一種科層制的合理性。

然而組織在實際運作中，這些原則又常常不能充分地發揮功能，有時甚至只是在形式上起著應付門面的作用。這說明組織公開宣稱的原則同實際運作所遵循的原則是有一定的差異的。組織并不是唯一靠表層結構起作用，而是受潛層結構因素的影響。正如美國學者沙因所指出的組織文化的第三層次（基本的潛在假設）一樣，即當一些原則被反復用于解決問題后，就會變得理所當然。當初僅僅為一種價值所支持的假設，后來就漸漸被當作是真實的。人們也逐漸相信事情本來就是如此辦的。潛層結構是由一套非正式的但卻在發生效力并為組織成員所遵從的行為準則所構成。組織雖然從未公開宣布這些行為準則的有效性，但它們卻在組織成員的交往中發揮著巨大的作用。正是由于組織表層結構的介入并抑制著潛層結構，以致使潛層結構退居于組織的潛層。⑤中國社會組織的表層結構同潛層結構的并存，突出地表明了它的二元性特征。

就組織規范而言，表層結構體現了現代組織管理的特性，而潛層結構則因襲著傳統的特性--是人們在社會中自發形成的交往模式的直接反映。這種基本假設與美國學者阿吉里斯界定的"應用理論"是一致的。其潛在的、實際上對人的行為起指導作用的假設，是告訴群體成員怎樣觀察、思考和感受事物。基本假設像應用理論一樣是無對抗、無爭論的；但是進一步重新研究"應用理論"就會發現它存在著內在的矛盾。⑥這說明中國的社會組織尚未徹底擺脫傳統家族式組織的性質，傳統的社會關系仍能夠在社會組織中發揮作用并具有十分重要的影響。由此看來，表層結構同潛層結構雖是異質性的，但它們共存一體，既相互沖突，又相互依賴，這可以說是中國社會組織中一種普遍存在的二元性結構矛盾。

這種二元性結構運作的一個嚴重后果是，常常導致組織中的非合理性行為或偏離組織目標的行為產生。如許多媒體報道的那些"豆腐渣工程"，在剛一開始確定由誰承接施工任務時，在表面上也通過一系列嚴格的程序，并通過公開招標的形式選擇承建單位。但實際上，中標者的選定卻是主建單位與中標者之間暗箱操作的結果。最終，由于中標者不具備施工的資質條件，或是施工中的不負責任，從而導致"豆腐渣工程"的出現。由此說明，在具有雙重結構的組織中，違規行為常常既表現為失范又表現為符合規范。美國學者F·利格斯在對發展中國家組織的研究中指出了這種二元性的特點，他稱這種二元性組織為"棱鏡型組織"。⑦在這種組織中，公開宣布的組織規則往往只起著掩飾的作用，而實際的控制作用則是各種非正式因素互動的結果。

盡管中國社會組織普遍存在著二元性特征，但在不同的社會組織中，兩種結構因素的存在狀況具有不平衡性。在傳統因素占優勢的農村社區中，組織中的潛層結構往往會起到決定性的影響。比如，一些鄉鎮企業、基層行政機構要實施某項政策，有時僅憑正式的組織原則是執行不下去的，而非正式的小團體連接針和傳統的社會關系反而能對開展工作有著更大的幫助。然而，在現代化水平較高的城市社區中，組織要達到自己的目標，主要都依賴正式組織，依賴非人格化的規章制度。

從社會發展來看，中國社會組織的二元性有著它的必然性。轉型社會的特點決定了各種社會組織只能是一個充滿著矛盾的社會機體，這些矛盾從一開始就或多或少地隱含在組織的運行過程中。改革開放以后，它們逐漸明顯地顯露出來，成為組織改革亟需解決的問題。具體地說，這些矛盾主要表現在以下幾個方面：

1．人際關系的重要性與組織績效的矛盾

人際關系的重要性是被人們普遍接受的經驗事實，也是中國社會組織的一個突出的特點。對組織成員而言，人際關系不僅是其立足于組織和開展工作的基礎，而且也是影響其在組織中的地位和被評價的重要因素。因此，搞好人際關系與搞好事業成為個人選擇的雙重目標。但是由于個人的價值觀不同，對人際關系的處理態度也各不相同。（1）有的人憑自己實干能干，贏得群體的支持，這種人際關系自然很融洽。多幾個這樣的人，組織績效當然增益。（2）有的人確有才干，但與別人不合群，到頭來使自己處于孤家寡人的境地，失去了別人的支持，使事業受損，而這也是組織的損失。（3）還有一類人，為圖謀私利，打著組織名義結交私人關系，背地里不擇手段地攻關，拉攏糊涂者合作或支持他（她）形成實力，或腐蝕意志薄弱的當權者，為他們合理合法地牟取私利提供方便，甚至為他們用權開路，打通各方環節，解決在別人看來無能為力的問題。這種人際關系對組織績效可能也有所幫助，實質上卻是用人際關系在玩權錢交易、權權交易，破壞組織文化，敗壞社會風氣，踐踏法規法紀，從而有損于組織的長遠利益。

以上所述表明，人際關系不僅在組織中存在，而且對組織活動和組織績效發揮著重要的作用。對于人際關系，如果處理得好，對組織的良性運行，對提高組織績效具有有利的一面。但是，庸俗的人際關系通常會影響組織士氣，引起不必要的糾紛和沖突，容易導致組織利益和權威的流失，最終對組織績效有害無益。

2.組織結構與領導繼任的矛盾

為了提高組織績效等種種原因，組織機構中的領導或管理者的繼任問題也會經常發生。因為繼任前后的情況不同，所以結果也會有明顯的不同。比如某皮鞋廠，原管理者推行一種寬松的管理模式，幾乎不顧現行的所有規章制度。在那里，沒有明確的提高效率、降低成本的方向。獎勵，無論是物質的還是精神的，都與效率、生產沒有必然的聯系。總公司考慮到該廠的生產情況，換了一個管理者，并要求新經理務必提高生產率。新經理意識到他的前途將決定于產量情況，發現只有兩種選擇方案：

（1）繼承已有的模式：這使他可能在任何場合下都無法開展工作，因為他沒有任何條件與員工個人聯系。

（2）推行已存在的但未被實施的規章制度。他選擇了后者。結果是，整個系統變成一個懲罰中心，公司內部關系變得非常的緊張。這位新經理的繼任帶來組織內部的高度緊張，并使生產業績相應下降。

又比如某彩電集團，原來的情況是各方面都很差：直接費用、間接費用、產品的質量、曠工率、營業額、靈活性，以及員工的積極性等。不同階層及同一階層內部，人與人之間的矛盾相當尖銳。新經理上任3年后，原來的組織結構沒改變，但在產品、人際關系、基礎技術等方面都有了很大的變化，尤其人際沖突減少了，而且，該集團成為同領域內的佼佼者。

上述兩個單位的新領導的繼任所帶來的不同結果很可能被解釋為"偉人的作用"。顯然皮鞋廠的繼任者不是個偉人，而彩電集團的那位新領導是個天才。其實這樣解釋未免太武斷了。將兩個管理者的不同行為在面對同一類社會結構時而產生的不同結果，只能用來說明，社會結構的一個重要方面是有關組織的更高層領導會給組織帶來期望。

在上述兩個組織中，有一個重要區別，即皮鞋廠的傳統是管理者從內部提升；同時，老經理在工廠環境的社團中比較活躍，繼任的新經理是一個外來人不是大家所歡迎的，因為老經理有著一種原有編織的個人關系的網絡根基，以及有一批對他很忠誠的部下。新經理在這種情況下沒有其他的選擇，只有推行比較官僚的正規規章，開除敢于冒犯的人，而在這以前是被忽略不計的。他感覺到，在短期內將組織的情況扭轉是不可能的。事實上，他是迫不得己這樣做的。

而某彩電集團，則完全是另一種情況。該集團位于大都市，老經理尚未融入其中。該集團的管理者更換是正常的，經常3到5年就從外部調來一個新經理。如此，與皮鞋廠的人員不同，這里的人們習慣經理的更換。彩電集團的前任經理也試圖使用他的正規權力去提高生產率。與他的繼任者一樣，他為促進生產率的提高也有很大的思想壓力，但他選擇了封閉式、處罰式的管理方式，而繼任者卻采用了一條不同的途徑，和下級進行更多的非正式的交流，讓他們參與決策過程宣傳"規章制度是非常重要的"，同時，該經理樂意參與不同層次的活動。然而，皮鞋廠的新經理在幾次試圖與下級交流失敗后，只找少數人討論問題，最后，形成了支持他的班子只是一個凌架于組織結構之上的階層的被動局面。

通過上述比較分析我們發現，彩電集團的新經理的成功歸于一種溫和的、民主的領導風格。而皮鞋廠的情況是勞動力豐富、經濟效益差，改善處境的壓力相對更重。這意味著，在適應大環境的問題上，沒有任何一種領導風格是一直正確的，而領導的風格也表現出與組織結構之間存在著矛盾性。

3.組織的潛層結構因素與人力資源管理的矛盾

當今世界的競爭本質上是人才的競爭，在各種資源中，人力資源已成為一種最重要的資源。但是組織的潛層結構因素常常會干擾人才的發掘使用和開發，使組織內部無法形成一種公平競爭的局面，從而造成士氣低落，組織績效難以提高。曾經擁有帝國般輝煌的王安電腦公司，便是這方面的一個典型案例。

王安出于濃厚的父愛，對其長子王菲德寄予厚望，認為"虎父無犬子"，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能繼承父業，將王氏家族發揚光大。為了達到這一目的，王安曾安排其在公司各個部門熟悉情況，但王菲德經營素質欠缺而且剛愎自用，表現令人失望，王安卻不顧他人勸告，仍令其接任父職，出任公司總裁。公司決策層一時矛盾四起，曾跟隨王安20年的銷售能手憤然離去。與此同時，一系列附屬性的家庭企業急劇膨脹，引起公司進一步動蕩。一些董事規勸無效后，亦掛職而去，致使人才流失嚴重。1989年8月，公司竟出現了令人震驚的奇事：股東聯名控告王安父子營私舞弊。無奈之下，王安撤掉了王菲德，但此時公司已元氣大傷。1990年2月，GEC以最低價格收購了王安公司的海外租賃融資作業機構。3月，法國的一家公司吞并了王安公司的分公司IntecomInc.。同年8月，王安公司被迫向法院提出破產保護申請，向社會公開承認了公司的破產現狀。

從王安公司的衰敗可以得出的一個教訓是：任何組織在使用人力資源方面，絕不能憑任人唯親的家族觀點用人，唯有以任人唯賢的標準選人用人，并不斷培訓員工，使員工能在勞動過程中既與單位保持熱情的合作，又能為組織產生社會化的影響，只有這樣，才能避免潛層結構因素與科學管理的矛盾。

三、建立適合中國國情的現代科層制

社會組織結構體制是社會環境總系統即社會環境與組織系統相互作用的結果，同時又是組織系統內部各個分系統相互作用的產物。換句話說，組織管理模式一方面受環境的影響而變革，另一方面它又必須適應環境、協調內部，實現自我創新。中國屬于世界現代化進程中的后發國家，既要能在知識經濟時代背景下回應世界發達國家的經濟與科技的挑戰，又需抓緊發展落后的生產力，改變人民生活的貧困局面，無疑，只有發展才是硬道理。因此，組織管理模式的改革與組織管理模式的創新的目標取向必須是社會經濟的迅速發展。為了發展首先必須實行組織體制的變革，因為不改掉束縛與阻礙生產力發展的舊體制，生產力就無法獲得解放，也就談不上發展。而改革、發展的前提是穩定，離開國家的穩定，就談不上改革和發展。因此，我們只有在吸收、借鑒官僚制的合理性合法性的基礎上，發育、創建符合中國國情的現代科層制，才能保證穩定和發展。經研究，我認為，現代科層制應具備如下幾條規定：

1．現代科層制必須健全法規，實現由"人治"到法治。由于種種原因，中國社會發展狀況一直呈現高度不平衡，與此相應的組織管理方式是家長制與官僚制奇特混合，甚至由于傳統勢力，家長制仍然在統轄著官僚制，比如，一些現代化的大型企業，本該有著官僚制的運作基礎，卻仍是家長的天下。其實，家長制和官僚制只是人們從人類群體生活的組織管理方式中抽象出來的理論形式，在現實的社會組織中，純粹意義上的家長制和官僚制是不存在的。有的可能只是諸種形式的不同混合。當人類處于前工業社會，人類還無法選擇組織管理方式，而只能任由家長制來主宰他們的時候，家長制的存在還有其合理性。但當人類從農業社會邁進工業社會，并且人類有了選擇余地，家長制的泛濫就是一種社會的倒退。家長制實質是一種正如馬克思所說的"使人不成其為人的制度"。這與現代化轉型時期的要求名實背道而馳。如果說工業經濟尚能給家長制留下些余地的話，那么在知識經濟時代，家長制就失去了任何存在的理由。總的來看，中國目前正處于社會主義初級階段，官僚制的存在還是有相當合理性的，官僚制在中國不是太多，而是太少。若能實現官僚制的法治，即可加速現代化進程。

2.現代科層制必須實施科學管理，實現民主集中制和領導例外原理，形成一個既能克服官僚主義，又能提高管理效率的完整的閉環控制系統。目前，在我國的政治經濟等領域內普遍還存在著嚴重的"初級群體化"現象和官僚主義，最根本的原因在于沒有一套嚴格的科學管理制度。所以，克服官僚主義，提高管理效率便成為體制改革的目標之一。要克服官僚主義，提高管理效率，當然要從思想作風上解決問題，但更重要的是建立完善的管理制度，實行民主而科學的現代科層制度。比如，將民主參與與激勵措施有機地結合，通過定期召開班組討論交流會，或與部分成員個別談心，讓組織成員對集體的目標計劃談建議提看法，出主意獻計策，使得人人參與決策，個個當家作主，彼此互相協作，共享組織榮譽利益，共擔組織困難風險，共同制約官僚主義行為，形成上下一體化。在民主集中的基礎上，實施領導例外原理。所謂例外原理，其實質是：高級管理者不要將所有的權限都抓在一個人手中，而是盡可能的分散給下級管理者，作為高級管理人員，只需對例外事項具有決定權和控制權。這種例外原理的實施可確保領導避免大權獨攬的同時，集中精力抓宏觀決策、集成管理、目標檢查、內外協調，并提高自已的選擇決策時機的能力；從而充分發揮各級組織領導的潛力和創新作用，形成優化的團體。

3.現代科層制通過運用技術知識的優勢，形成尊重知識、尊重人才的科技社會化的新時尚。比如，對人員的錄用和培養，就必須保證素質、技術、知識和能力較為精良的人能被優先考慮。同樣，招聘的各級領導，也必須具備優良的道德品質、豐富的實踐經驗、過人的決策膽略、超群的才能權威。有了好的領導和員工，組織就擁有了最寶貴的人力資源。另外，現代科層制組織還可以采用內部晉升、公開招聘競爭上崗和交互式輪換使用的方式，既促進員工忠于職守，勇于承擔風險；又預防權力壟斷的尋租行為滋長。

4.現代科層制要按等級職責規章和辦事程序運作，公事與私事要分明界限，行政官員不得濫用其職權，不得以權謀私。確保權力約束和紀律監督，使腐敗和違紀現象能防患于未然；一旦發生問題，必須嚴格執法。通過法令法規，促使組織成員從思想上提高警覺性，行為上消除模糊性，從而使得組織上下自然形成遵紀守法的良好風尚。

5.現代科層制要倡導學習。第一類，倡導個人學習，學習組織文化，學習職業道德、科學技術和知識經濟，正確理解和認真執行規章法紀，改善人際關系，從而將執行帶有強制意義的制度的非人格化變為成員實現自我價值觀的自覺行動。第二類，倡導組織學習，即：一是單環學習-指組織成員在適應組織規范的情況下，對生產過程中出現的問題，能從行為上與組織保持一致的姿態，予以設法解決，以保證組織提高效率；二是雙環學習-指組織成員發覺原有的"在用理論"已經不適合組織運轉而需重新建立新的規范時，一方面要理解接受新的規范，另一方面還要以新規范的戰略盡快為組織發展新成果。通過學習，使組織成員減少對管理階層的依賴、附和、從屬和被驅策的心理，增強對組織的凝聚力。

根據上述五條規定，我們可以將現代科層制組織定義為：現代科層制組織，是人們為了達到組織的共同目標，將成員的職位按等級制原則依次排列，并明文規定每個人的崗位權限與職責；將權力依職能和職位進行分工和分等；運用技術知識，以法令、條例、民主參與等規則為管理主體的組織體系。這樣的現代科層制組織就像地球繞著太陽運轉那樣，既要圍繞外部環境運轉（外適應），又要自身不停地自轉（內適應，或內協調）。宇宙，社會，同樣都是一個系統科學。現代科層制組織就是這個社會系統中的一個小動態單位。

參考文獻：

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③楊國樞："家庭化歷程泛家族主義及組織管理"，《海峽兩岸組織文化暨人

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⑥同⑤，第499頁。

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