國營單位薪酬制度研討

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2011年5月4日摘要

薪酬問題在企業的發展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。它不僅會在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動，而且還會直接影響到企業內每名員工的切身利益，現代社會是以人為本的社會，只有穩定了人的因素，才有助于企業向更好的方向發展。因此如何做好薪酬管理是我國企業面臨的新課題。本文從薪酬管理現存的問題與分析入手，對目前薪酬的設計與管理進行了探討，旨在為我國企業的薪酬設計與管理提供一些借鑒。

關鍵詞：企業薪酬管理

第一章緒論

1.1研究的背景

薪酬管理是隨著企業組織形成和發展歷程一步步演變來的，它充當支持和服務于企業經營的角色企業是由投資者組織相關人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產一些產品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產活動過程都在老板的親自安排和監督下進行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。

組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，并監督員工工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現了。

隨著社會的發展，出現了分工文化，這時企業組織出現了大規模的發展，幫助老板進行工作安排和指導及監督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產生相應差別——班長、段長、主任、經理、總經理等。企業組織的等級制度就出現了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業能夠生產大量的產品，但由于需求大于供給，我們生產什么顧客就買什么的時代出現了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業內部——主管，而且在主管對其晉升有決定權時更突出。

今天，產品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業要在這樣的環境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務于企業經營發展的薪酬設計和管理也就進行了相應的變化。

雖然，企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、

外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。

因此，薪酬設計與管理對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬設計管理的目標是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。

1.2研究的目的

在當今知識經濟條件下的“知本”時代，企業導向已經轉變為人力資源導向，人力資源已真正成為企業的第一資源，是企業價值創造的最重要驅動者。在西方，人力資本已成為證券分析家分析企業投資價值的主要指標。企業戰略必須將人員放在第一位，否則其戰略是沒有基礎的。而在所有的人力資源管理任務中，設計與管理薪酬制度是很重要也很艱巨的一項。這一是因為員工對薪酬的極大關注和挑剔，二是由于薪酬管理理論與實踐的脫節。企業能否建立完善而有效的薪酬激勵機制，將直接影響到其生存與發展。因此如何做好薪酬設計與管理是我國企業面臨的新課題。本文就薪酬設計與管理問題的分析，對目前薪酬的設計與管理進行了探討，旨在為我國企業的薪酬設計與管理提供一些借鑒。

1.3薪酬管理的重要性與必要性

1.3.1薪酬管理的重要性

現代企業的競爭已轉變為人才的競爭，企業管理者正面臨前所未有的人才問題的挑戰。越來越多企業管理者意識到“吸引人才，留住人才，激勵人才是企業長期發展的關鍵，力求真正體現“以人為本、激勵機制和人的價值資源”。而實現這一目標的根本是改進現有的薪酬激勵體系。制定什么樣的薪酬激勵體系、如何設計、怎樣管理仍是困擾企業管理者的問題。

薪水能極大地影響員工行為和工作績效，內在激勵能使企業從加薪再加薪的循環中擺脫出來。對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入“期望—創新”的循環；反之，將導致員工的心灰意冷。

據國外民意調查組織在研究以往20年的數據后發現：在所有的工作分類中，員工們都將薪水與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付高薪的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其重要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，同時，企業良好的薪酬設計與管理會使員工以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

1.3.2薪酬管理的必要性

21世紀的管理是人本管理的時代，人力資本已成為企業成敗的關鍵。在我國市場經濟中無論是國企還是私企在薪酬設計和管理上普遍存在著亟待解決的問題，具體表現為國內大部分企業的薪酬設計對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力，這些不利因素直接導致了企業員工忠誠度的降低和企業整體績效的下降。員工往往由于受到不公平待遇，而心生不滿，并會付之行動，如泡病號，消極應付工作，故意出廢品，對設備不愛護，減少自己的貢獻或制造“負貢獻”，去向領導要求合理增加自己的薪酬，要求把參照者的薪酬拉下來，尋釁滋事，導致同事之間不和睦，上告，對企業印象變差，辭職等。之所以造成這種矛盾主要是由于計劃經濟向市場經濟轉變過程中，一些企業的薪酬制度受到以前計劃經濟時薪酬制度的影響；另外領導層對任務環境的不確定性的認識，制定薪酬的領導層往往不能正確估計員工的價值，并在制定薪酬過程中摻雜了“情”，因此由薪酬制度引發了許多問題。薪酬的設計與管理已不是簡單地將薪酬發給員工或增加薪酬的過程，而是最困難，最復雜，充滿矛盾的管理，所以需要系統、全面、科學地進行設計與管理的過程。

第二章薪酬管理的理論概述

2.1薪酬的含義

薪酬是一個十分重要和敏感的話題，提起薪酬人們都會不由自主的與工資、獎金、補貼等聯系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬，指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟性的報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。簡單地說，薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。在所有企業中，員工都將工資收入視為最重要的工作指標。因此，薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。

2.2薪酬管理的含義

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。

薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。

2.3薪酬管理的基本原則

21世紀，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發給員工或者增加薪酬水平的過程，一個組織必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。為此，必須認真研究薪酬管理的基本原則。

（1）公平原則

公平是管理的最基本要求，只有員工認為薪酬分配是公平的，才能產生認同和滿意感，才可能使薪酬發揮激勵作用。

（2）競爭原則

知識經濟時代，企業所處的環境發生了重大變化，在各方面的競爭更加激烈，特別是加入WTO后，經濟生活進一步國際化，企業要想在競爭中取勝國內，不僅使產品和服務具有競爭力，而且要在薪資管理以及其他管理方面形成競爭力。

（3）激勵原則

公平原則和競爭最終都要落實到吸引人才、留住人才和調動人的積極性上。也就是說，上述兩個原則的實現過程是發揮激勵功能作用的過程。只有堅持和發揮激勵原則的作用，公平原則和競爭原則才有實際意義。

（4）合法原則

企業薪酬管理必須符合黨和國家的政策與法律。薪酬管理的最高立法是《中華人民共和國憲法》。

（5）戰略原則

所謂戰略原則，是指在薪酬設計和薪酬管理中，以企業未來發展為基點，為尋求和維持持久的競爭優勢而做出的、與企業總體戰略密切相關的，有關企業全局的薪酬謀略。

2.4薪酬管理的六大特點

在企業中，有效的薪酬管理，能起到激勵員工的作用，同時能對人工成本進行合理控制。好的薪酬管理具備六大特點：

（1）薪酬水平具有競爭力。

有競爭力不等于最高。因為一個企業的人工成本不可能一味地提高，太高對企業和企業的核心競爭力會造成影響。成本太高，企業可能會喪失競爭力，太低，企業又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場，其次看競爭對手，再次看本公司的效益水平。

（2）視自己企業情況定工資中固定和變動的比例關系。

一般企業中，后勤支持和管理部門，例如人力資源、財務行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產、銷售人員的變動比例大。

（3）工資是否以績效為引導。

在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。

（4）薪資結構是否合理。

過去企業用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣。現在企業多用連續曲線型結構，就是在比較低的級別區域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。

（5）薪資的溝通

也就是在企業中，對薪酬能否做到公開、透明。讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資，

（6）同一崗位的工資因人而異。

比如出納崗位，一個中專畢業生，一個大專在讀生和一個有豐富經驗的大學本科畢業生，如果工資拿的一樣，就等于轟大學生走人。同工同酬在這里的微觀表現應該是同工不同酬，這樣才公平。

2.5薪酬管理需規避的四大誤區

（1）沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。一般企業的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎。

（2）高薪不等于高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立優秀人才體系的關鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業的負擔。

（3）加班加點無法創造增加值，多數企業，不相信人力資源管理能給企業帶來效益，靠加班加點克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統能夠促進工作效率和勞動價值的提升。

（4）培訓不是提高中高層能力的關鍵，很多企業盲目開展培訓，效果很不理想卻不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統。

第三章國有企業薪酬管理存在的問題

要對現代企業進行薪酬管理，就必須對現行國有企業的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現代企業收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應的對策。目前國有企業薪酬謝管理中存在的主要問題如下：

3.1國有企業工資水平與市場價位脫節

勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。

企業工資水平與勞動力市場價位的嚴重脫節，造成了企業關鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動和社會保障部被調查企業中，51％的企業存在技術人員流失現象，13％的企業存在管理人員流失的現象。其中，人才流失程度較嚴重和非常嚴重的企業高達39％。這種狀況致使企業想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。

3.2崗位工資不能正確反映所在崗位的價值

在國有企業中，行政職務的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。例如：遼河油田公司采油、熱注、集輸等一線員工，責任重、工作環境艱苦、早出晚歸，中午不能回家休息，雖然這樣，但工資與其他崗位差距很小，不能正確反映員工所在崗位的價值。

3.3缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

員工積極性的調動、工作熱情的維持與企業激勵員工的措施直接相關。國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主題的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均注意，從二使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。以往國企對員工的薪酬分配雖也有考核辦法，但比較籠統，不夠規范。

3.4對技術要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠

國有企業有很多業務素質好的，技術過硬的員工，在企業得不到重用，薪酬也不見有所提高，長期激勵不足，企業又沒能和這些核心骨干建立利益共享的機制，導致員工不能為企業長遠利益著想。

第四章解決國有企業薪酬管理現存問題的對策

4.1建立以崗位為主的薪酬體系

針對在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗位為主的體系，改變了以往薪酬體系，充分體現以人為本的理念，極大的提高了員工的工作熱情。就去年遼河油田公司完善基本工資制度的改革來看，它其中的一貫特原則就是：堅持總體提高、重點斜視，在適度提高員工總提收入水平的基礎上，重點向生產一線、技術骨干及關鍵和艱苦崗位人員傾斜。在很大程度上改變了過去的薪酬體系。

4.2制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法

針對規范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足的缺陷，單位根據自己內部的實際情況制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法。例如：XX公司結合本公司的實際情況制定了2008年薪酬考核辦法，對員工實行千分制考核，獎金與考核結果直接掛鉤，建立和完善了內部搞活分配制度，充分發揮薪酬內部分配的激勵作用，引導員工樹立現代企業薪酬理念，以適應現代企業制度的要求。

4.3建立重視技術、技能型專家的薪酬體系

針對國有企業對技術要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠導致員工長期激勵不足的缺陷，建立重視技術、技能型專家的薪酬體系。例如：xx公司從2005開始在各單位評選技術、技能專家，被評上的廠（處）級專家，享受每人每月1500元的技術、技能津貼。這種體系使被評上的人員正確認識了自己的價值，他們用自己工作熱情帶動和激發身邊的員工人人爭做技術、技能專家的思想，從而提高了全員的素質，直接影響了企業長遠利益。

4.4推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制

企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

4.5加大薪酬管理的宣傳力度

在企業中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業薪酬管理辦法、管理制度等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，不愁工作沒有創新，工作有了創新，會大大提高工作效率，對企業節約成本、增儲創效都非常有利。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業隊伍的穩定。

第五章結束語

目前企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬戰略的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。

從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業必須設計科學的薪酬體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續競爭力，構建企業與員工生命共同體的有效工具。

參考文獻

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