電器國際化道路管理論文

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內容摘要：隨著加入WTO和經濟全球化的加深，中國許多企業紛紛走出去。文章先介紹海爾和長虹各自的國際化道路差別所在，再對其原因進行分析。

長虹和海爾是中國家電業的領頭羊，無論是在產品多元化，還是在國內的市場占有率都取得較好的成績。但是，隨著經濟全球化和入世后我國開放程度的加大，大型跨國公司在各國的滲透空前加深，我國國內著名的品牌，要守住國內這塊市場會越來越難。因此我們不能把眼光局限在國內這塊市場上，雖然大家都說我國有廣闊的市場空間，但家電這塊市場是相對飽和的。誠然，守住家門這塊市場，不斷創新發現新的市場空間也很重要。

我們來看看在實踐中我國家電業的領頭養的長虹、海爾是如何走向國際市場的：

海爾在走向國際市場時，實施了創本土化海爾名牌的“三部曲”：本土化認知階段，本土化扎根階段，本土化名牌階段。

“先難后易”達到認知

首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不是創匯，用“海爾-中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上份量極重的發達國家和地區，取得名牌地位，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。

“三位一體”扎根

為了實現海爾開拓國際市場的三個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，海爾在海外設立了10個信息部6個設計部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；立足當地融資和融智，發展成本土化的世界品牌。

超前滿足當地消費者的需求，創造本土化名牌

海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。

我們再來看一下長虹的國際化道路：

與海爾相比，長虹進入國際市場起步較晚，前些年可能是忙于做好國內市場，盡管想走出去的意識可能由來已久，但在行動上卻遲遲沒有開始。當海爾在全球市場上已初見成效，海外銷售額占有較大比例時，長虹才開始起步，1998年開始進軍海外市場，當年完成121萬美元，海外業務由此起步。經過5年不懈發展，長虹已先后在美國，澳大利亞，印尼等國家和地區建立了穩定的經銷渠道，銷售逐步走上正軌。2001年面對嚴峻的國際經濟形勢和競爭異常激烈、價格持續走低的行業狀況，產品出口仍然成功突破1億美元大關，比上年增長219%，取得了國際國內“產銷兩旺”的不俗業績。

同時，自去年以來，長虹產品的出口門類也得到了極大豐富，除傳統的彩色項目外，“精顯王”背投彩電、數字衛星接受機、空調、視聽、一次/二次電池等也相繼走出國門，行輸出和高頻頭等一系列關鍵電子元器件紛紛銷往土耳其、韓國和日本，成為三星、現代、大宇、東芝等跨國巨頭的供應商。此外，成套技術的輸出和生產線輸出也有了明顯的增加，逐步成為帶動散件出口業務的主導。

作為中國家電業的領頭羊的長虹和海爾，在國際化經營中所體現的經營特點和其在國際品牌中的地位卻迥乎不同。

從意識上看

海爾國際化意識較強較早，海爾從德國引進技術以來，就力求將海爾品牌再打回德國，從國外引進先進技術補充新鮮血液當時在國內是很早的，海爾人早在80年代就已預測到經濟全球化的趨勢，各國都會融入到國際競爭中，這種意識在國內是很超前的少有的，許多企業才剛剛開始起步，海爾一直堅持著國際國內一起抓，這在近年來經濟全球化和一體化時是很受益的。

海爾的經營理念是“創牌”而不是“創匯”，出口產品開拓海外市場，打“知名度”，創世界的海爾。而長虹從開始進軍國際市場，就肩負創匯重任，長虹是四川的出口大戶，近年來在低基數上的高速增長，著實讓四川的外貿出口火了一把，2002年長虹出口7.4億美元。增長6.4倍，直接拉動四川外貿增長40.4個百分點，躍居西部中西部之首。這是喜也是憂，四川政府害怕的是一旦長虹的出口遭遇不利，四川的整體出口形勢就堪憂，而長虹外貿面臨極其不穩定的形勢，肩負的“創匯”壓力肯定不輕，不利于清醒認識出口形勢，進行長遠規劃。

從策略上看

海爾對外經營始終不放棄品牌，為創世界品牌做出不懈的努力；采取“先難后易”的形式，在美國本土設廠，近距離接觸消費者，及時對市場反饋的信息做敏捷的反應，得到消費者的認同和喜愛，同其他著名品牌忠誠度很高的公司爭奪市場份額；為當地提供就業，繞開了各種關稅壁壘，得到政府的認同；最后關鍵是在競爭最激烈的地方融智。通過在世界第一層次的市場成功建立著名品牌，再揮師進入第二第三層次國家的市場就易如反掌。長虹進入難度較低的第二第三層次市場仍然采用銷售渠道或，沒有建廠繞壁壘；在進入歐美日等世界第一層次的國家市場時只能采用和貼牌方式，處于被動地位，喪失主動權，不利于把握市場，掌握利潤，和大型跨國公司不是在同一條起跑線上，談不上一個檔次的競爭。

從體制上看

長虹是國有企業，最終受控在政府手中，一些大的戰略的決策權掌控在政府手中，很難保證戰略始終有利于企業長期健康發展，如前些年的倪潤鋒的調任和每年背負的創匯重任。同時在對企業進行改革時，一些長期的有挑戰性的戰略難免會遇到障礙，正如海爾當時要在國外建廠和在國內擴大規模時也遇到一些阻力和障礙，正是由于海爾當時自己掌握了最終決策權才挺了過來。

參考資料：

1.魯桐，《海外投資四模式抉擇》，大經貿，2003-2

2.宋永高，《品牌國際化的進入戰略》，大經貿，2003-2

3.覃誼，《為海爾在美國建廠辯護》，環球市場，2003-1