大型鋼鐵集團資金管理新模式研究

導語：大型鋼鐵集團資金管理新模式研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、大型鋼鐵集團資金管理新模式背景

1.企業持續經營發展的需要

受經濟下行、固定資產投資和主要用鋼行業需求增速下降的影響，鋼鐵行業產量增速下降，鋼材價格長期處于低位運行。2014年以來，資金風險不斷在行業內蔓延，一些企業先后爆出資金鏈斷裂危機，警惕資金風險成為業界最常提到的話題。鋼鐵企業的生存與發展受到直接威脅，傳統的資金管理模式已經不能保證企業持續經營發展。企業為保證持續經營和發展就必須求變，必須以新的資金管理模式不斷提升資金使用效率，必須傾力打造子分公司低成本、低資金運行模式，讓全體員工直接感受到來自外部環境變化帶來的巨大壓力。與此同時，集團總部必須備足充裕的現金流，保障在資金鏈安全的前提下積極贏得市場主動權。

2.企業實現轉型升級的需要

河鋼集團組建至2013年底，淘汰了落后產能，完成了技術更新換代，裝備水平達到國內領先、世界一流。同時負債規模也翻了一番，資產負債率升高了6個百分點。這期間，河鋼集團適應了長期依賴高負債維持的發展模式和生產經營方式。一些子公司對銀行“輸血”產生了依賴，使企業背負了沉重的包袱，全集團每年要負擔巨額財務費用。這種發展方式是鋼鐵行業持續高盈利期形成的，而現在必須徹底改變這種慣性思維。要實現企業轉型升級，實現由大到強，縮小和世界先進企業的差距，必須克服觀念、體制等諸多方面的不適應，必須通過全新的資金管理模式來營造環境，激發企業的內生活力和全員干事創業的熱情，把企業內部蘊藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術潛力、產品潛力、裝備潛力等充分發揮出來。

3.打造最具國際競爭力鋼鐵企業集團的需要

中國是世界最大的產鋼國，河鋼集團是中國最大的鋼鐵企業，河鋼必須站在代表民族工業的高度，去定位自身應有的國家戰略角色，要實現在全球擁有市場、資源和客戶，打造全球最具競爭力鋼鐵企業。作為集團全球化發展戰略的重要支撐，資金管理和運作模式必須創新，要以全球視野構建多元融資渠道，用好海外資本市場和進出口貿易兩個平臺，把握好債市、股市兩個資本市場，拓展產業鏈和資金鏈的全球化布局，提高全球資源配置能力，在控制風險基礎上，創建融投資管理新模式，加快集團發展步伐。

二、集團資金管理新模式的內涵和主要做法

2014年，河鋼集團提出資金管理要堅持“保安全、控總量、調結構、降成本”的總體思路，將現金流管理作為工作主線，按照“融資規模不增加、負債水平不上升、財務費用不升高”的總體要求，加強資金剛性管控，構建了低資金保障下的運行新常態。

（一）堅決管住、管活資金

1.堅決控制貸款規模

2014年，把“全年無新增貸款”作為不可觸碰的紅線，嚴格控制貸款規模。一是深化財務管理整合，明確主體責任；二是將目標與工資總額掛鉤考核；三是嚴格控制固定資產投資。通過這些剛性管控措施，徹底扭轉了長期以來依賴銀行貸款輸血的被動局面。2014年底貸款規模不僅沒有增加，還比年初壓減了30億元。通過壓減貸款規模和剛性資金管控措施，讓全體員工直接感受到來自外部環境的巨大壓力，改變了長期依賴高負債維持的發展模式和生產經營方式，子公司徹底擺脫了長期“依賴集團和貸款輸血”的經營慣性，建立起適應新常態的低資金保障下的生產組織模式。

2.創新融資管理，優化負債結構

一是在融資管理上推進“六個增加”。即增加中長期融資比例、美元借款比重、融資租賃（或售后回租）方式、海外融資規模、直接發債等低成本融資方式、出口預收款融資規模。二是擴大融資視野，充分發揮進出口貿易平臺和香港國際貿易平臺作用，海外子公司融資通過貿易平臺轉化為國內低息融資。三是積極研究把握金融政策，在全省率先開展了跨境人民幣雙向資金池業務。通過多渠道創新融資品種，置換傳統貸款和高成本融資項目，有效調整負債結構。

3.資金統一運作，實現資金管理創效

依托集團整體信用優勢，擴大統一直接融資比例，降低融資成本；依托河鋼集團在線資金管理平臺，實現集團所有資金賬戶的全監控，統一平衡調配資金。充分發揮集團財務公司的功能，提高資金歸集率，為子公司倒貸并置換高息貸款。依托進口鐵礦石為貿易背景，實現境外押匯融資43億元；利用香港國際貿易公司平臺，實現境外發債5億美元，發債成本3.85%；取得境外3年期美元低利率貸款3億元；利用進出口銀行政策支持，取得低成本貸款1億美元，低成本3年期人民幣貸款3億元。

4.盤活存量資產，提高資金使用效率

面臨嚴峻的市場形勢，集團練好內功，提高存量資金使用效率。一是加大應收賬款管理，加快資金回籠；二是科學合理安排大宗原燃料的儲備天數，在資金占用與保障生產之間找到最佳平衡點；三是發揮集團資源共享優勢，處置變現無效存貨，進一步削減庫存資金占用；四是加大低效、無效資產處理力度，清理閑置資產。2014年存量資金同口徑壓低55億元，存貨資金壓縮17.3億元。2014年河鋼集團營運能力等明顯提升。應收賬款周轉率完成100.95次，比2013年增加28.48次；存貨周轉率實現8.54次，比2013年增加1.79次。嚴格控制存貨占用，有效規避了原燃料持續下滑引起的跌價損失。

5.充分利用信息化手段，實現資金集中管控

面對當前鋼鐵行業持續低迷的現狀，結合各成員單位的實際情況，為有效實現資金管控，集團先后集中上線運行了資金管理軟件系統，以信息化的手段為抓手，建立了資金的安全風險防控體系和資金統一運作平臺，利用內部利率政策引導與考核，實現內部結算的高效運轉，進一步提高資金集中管理和結算，避免集團內部結算而形成的資金沉淀，挖掘內部結算潛力，將資金的使用效率發揮到“極致”。（1）事前預防和事中監控系統。為了更好地發揮財務風險的防控，河鋼集團自主研發了180天資金滾動預算軟件系統，對集團各成員單位日常收支情況的相關數據進行整理并做出平衡預算，從而有效預測未來180天內每一天的資金余缺。為確保成員單位資金預算數據真實可靠，為集團資金統一運作提供及時、準確的信息，該系統還附帶有一套重點指標考評程序，對預算的制定和執行效果進行系統評價，并納入專項責任制考核。（2）事后考核系統。為加強資金風險防控，保障集團資金鏈安全，有效掌控各成員單位融資情況、授信資源、擔保等現狀。河鋼集團還自主研發了資金管理信息系統，對成員單位月末時點的融資總量、授信資源、擔保余額、貨幣資金余額和期間利息支出情況進行統計分析。依托該套系統，進一步加強了資金整體管控，提高了集團資金管理工作效率。（3）票據管理信息系統。票據管理信息系統是一個全方位、全流程的票據管理服務平臺，能夠有效防范票據資金風險，促進票據管理水平提升。目前，票據管理系統已在財務公司、集團總部、銷售總公司、鋼貿公司、邯鋼、舞鋼試運行半年多，各項功能穩定，具備進一步推廣條件。

（二）營造環境、激發革新，增加自有現金流

1.細化成本對標，優化成本結構

全面顛覆高盈利期的傳統思維和做法，建立起適應新常態的低成本運營模式。針對以“高價物料生產低端產品”的不合理現象，大力優化成本結構，從源頭上杜絕了高價物料的采購和使用，各子公司加大經濟物料替代力度，不斷優化原燃料入爐結構，有效降低了生產成本。2014年，集團層面重點推進了全要素成本管理，子公司重點加強了工序成本控制，生鐵成本同比降低441元/噸，降幅18.56%，比行業平均水平低60元/噸；煉鋼工序成本同比降低100元/噸，降幅19.23%；軋鋼工序成本同比降低38元/噸，降幅13.92%。

2.市場化改革，激發創新活力

強化客戶理念和市場化思維，徹底改變以“自我”為中心的生產組織模式，建立以“用戶”為中心的市場拉動型生產組織模式，正是河鋼集團搶抓機遇實現跨越提升的關鍵一步。緊緊圍繞產品和用戶升級打造全新營銷模式，大力發展直接面對上、下游終端客戶的戰略采購和戰略營銷，以用戶群體的高端化拉動品種結構和品種形象的高端化。結構調整絕對不是簡單地出高端產品，既包括產品結構的調整，也包括生產組織方式和經營模式的調整。2014年初，河鋼集團提出在采購和銷售兩端市場實現“雙50”目標，即大宗原燃料采購價格同口徑降低50元，產品銷售價格同口徑提高50元。采購總公司發揮集中采購規模優勢，大力推行招標采購模式，提升議價能力，全年降低采購成本26億元；積極開展對外物資貿易，實現貿易創效4600多萬元；國貿公司積極調整采購策略，推行“整體操盤采購”，同比降低外礦采購成本11億元。發揮資源掌控優勢，拓展對外貿易渠道，累計創效1.7億元。銷售系統完善“一個市場、兩個主體”的營銷體制。在發揮集團大營銷平臺作用的同時，充分調動各子公司開發品種鋼和直供市場的積極性。推廣舞鋼、石鋼特鋼營銷服務模式，主動對接大型終端用戶和戰略供應商，鞏固了主渠道優勢，集團全年板材直供比例達到66%。

3.大力推進產線對標，實現最佳資源配置

產線對標是全方位的對標，包括相同產線的售價、產品結構、人員配置、技術水平配置等方面，是河鋼集團內部各產線生產組織和經營管理的一個大起底。通過對標要解決相同的產線和產品，從原料的投放到產線技術人員的配置，到每個人員的待遇分配，存在哪些問題，相同裝備水平的產品結構和售價存在哪些差距。2014年，河鋼集團68條產線瞄準行業一流水平，開展全方位的系統對標。通過產線對標，對出同類型生產線在產品結構、管理體制、組織架構、營銷模式、人力資源結構等方面存在的突出問題。通過創新生產組織模式和人力資源配置方式，推進關鍵人才向產線和營銷一線集中，形成以產線為中心的資源配置模式，充分挖掘裝備和人才潛能，促進產品升級和結構調整。全集團高附加值的品種鋼比例提高到40.08%。全年研發新產品169個，新產品產量達到800萬噸。生產汽車鋼、家電板、管線鋼、海工用鋼、電工鋼等重點品種304萬噸，同比增長36%。其中，生產汽車用鋼板115萬噸，同比增加72%。

4.大力削減附加成本，還原鋼鐵主業先進性

國內鋼鐵企業綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業本身競爭力不行，而是附加在主業上的資源效益沒有得到充分利用，導致附加成本過高。因此，最大限度地削減附加成本，還原主業先進性，對河鋼來說比其它方法和手段來得更直接、更有效。2014年河鋼集團大力削減除“原燃料、動力、工資、財務費用”四大基本要素以外的非生產性開支，將清理“外委、外雇、外包”和流通環節中間商作為削減附加成本的突破口。2014年依法依規清退外雇人員22258人，降低費用6.3億元；減少外委、外包項目644項，降低費用5.09億元；清理經營流通環節中間商1310個，減少75%，降低費用7.6億元。

5.創新全面預算管理，削減不必要的開支

2014年，河鋼集團創建了以現金流管理為中心，以費用支付項目、支付限額控制為重點，以內部資金交易網絡平臺為手段的全面預算管理體系。新的預算管理以現代化管理手段替代內部管理的行政手段，本著能夠不發生的費用一律不設項目、能夠自己干的一律不外委的原則，撤銷各項中間環節費用，削減不必要的費用項目，在原有預算費用名目400多項的基礎上，砍掉不必要的開支名目，統一確立全集團四大要素之外費用項目100個，確立全集團資金支付名目106個。按照集團統一確立的預算科目體系，各子公司進一步強化了預算管控工作，按照規定的費用項目和資金支付名目控制資金支出，規定項目之外的費用不允許發生、沒有支付名目的款項不允許支付。

（三）全方位布局，打造戰略資金支持體系

我國鋼鐵產業正快速融入全球市場，鋼鐵企業必須盡快適應這一新常態。河鋼集團加快推進海外戰略，充分借助海外市場和海外資源，提高國際化經營水平。這既與國家提出的“一帶一路”和“走出去”發展戰略相吻合，也符合集團進一步提升競爭力，實現全球化發展的角色定位。未來兩三年，集團海外戰略還將持續發力，河北鋼鐵集團力爭在短時間內發展成為一個真正的世界級企業。河鋼集團創建的大型企業集團資金管控新常態和資金管理新模式，實現了全方位布局的戰略資金支持體系，成為了集團全球化發展戰略的重要支撐。將以全球的視野構建多元融資渠道，在控制風險基礎上，提高全球資源配置能力，為集團快速發展保駕護航。

1.積極拓展銀行授信，穩定倒貸資金鏈

繼續保持好工行、農行、中行、建行、交行五大行的主渠道，同時，積極增加了股份制銀行授信額度。“河北鋼鐵”不是“河北省的鋼鐵”，河鋼集團旗下各子公司技術裝備水平屬于國內領先、世界一流，能源環保指標達到甚至超過了監管標準。新環保法的施行，對河鋼集團是重大利好，并以此為契機進一步擴大了銀行授信額度。

2.組建集團結算中心，創建了集團大資金池

通過集團結算中心的有效運轉，在集團內部形成了以資金鏈條為紐帶的模擬市場機制，減少內部周轉占用資金，實現內部交易不動用外部貨幣，解決了內部拖欠問題，提高了資金周轉率。在此基礎上進一步打通了原本分散、獨立的子公司小資金池，創建了集團統一管控的大資金池。

3.提高債券融資比例，調整負債結構

依托集團整體授信評級優勢，進一步提高直接融資比例。今年以來，國家多次降準、降息，實體經濟財務費用負擔水平形成降低趨勢。特別是國家進一步放寬公司債發行條件，發債品種更加靈活，發債成本明顯低于銀行貸款。因此，要積極研究增加發債品種和比率，進一步調整和優化公司負債結構。

4.降低庫存占用，增加無息商業負債

發揮集團整合效應和市場話語權，積極與上、下游企業建立戰略聯盟，推進“零庫存”管理。充分利用上、下游供需鏈條，增加集團資金儲備。依托河鋼集團的信譽，2014年，大力推廣了商業承兌匯票結算模式，有效釋放了銀行承兌保證金，積極與商業銀行合作，將河鋼商業承兌匯票打造成了準銀行承兌匯票。

5.依托海外貿易平臺，加大海外融資比例

伴隨河鋼國際公司成功運作，河鋼集團國際貿易結算量迅速提升。特別是2014年成功簽約控股全球最大鋼鐵貿易商———德高公司，河鋼國際貿易板塊異軍突起。巨額進出口貿易背景拓寬了海外融資渠道，研究規避匯率風險和擴大海外融資比例成為河鋼集團重點課題。

6.盤活存量資產，謀劃新的發展機遇

河鋼集團現有資產3000多億元，非鋼就占到1300億元，非鋼資產的利用效率提升對河鋼集團至關重要。為此，河鋼集團確立了非鋼發展戰略，盤活非鋼資產，加快引入社會資本發展混合所有制，逐步解決長期以來鋼鐵主業包袱問題。

三、大型鋼鐵集團資金管理新模式的效果

（一）直接經濟效益顯著

2014年，河鋼集團創建的大型鋼鐵集團資金管理新模式，通過資金統一運作，不僅沒有增加貸款，還償還了30億元貸款。同時優化了債務結構，降低了融資成本，在全行業財務費用同比上升20%的情況下，河鋼集團全年利息支出與上年持平，實現資金管理創效25億元。

（二）新常態、低資金保障下的生產組織模式明顯加強

剛性的資金管理模式，為子公司營造了直面市場壓力經營環境，徹底顛覆高盈利期形成的思維定勢和傳統管理模式，生產經營狀況發生了根本性變化：依賴外部“輸血”的高負債經營模式得到根本扭轉；高額附加成本大幅削減，低成本支撐的生產經營方式逐步建立；產品結構調整取得重要進展，一大批高端產品穩步占領高端市場。建立起適應新常態低資金保障下的生產組織模式，收獲了比財富更加寶貴的持續發展能力。

（三）企業自身造血功能強勢增長，綜合競爭力顯著提升

2013年,河鋼集團實現營業收入2510億元，利潤總額3.06億元。2014年，受國家宏觀經濟影響，全行業出現了普遍虧損，而河鋼集團加強剛性資金管控，依托資金管控帶來的巨大優勢，全年實現營業收入2806億元，利潤總額11.28億元，同比分別增長12.33%、268.63%,實現了企業運營的良性循環。

（四）打造集團品牌形象，社會效應明顯提升

作為產能規模世界第三、全國第一的河北鋼鐵集團，一直備受國內外各界關注。按照國家產業結構升級調整、一帶一路、京津冀一體化等政策，加快了國際化發展步伐，成功控股全球最大鋼貿商———德高公司；南非500萬噸鋼鐵項目正在有條不紊地開展；石鋼搬遷正式啟動，為打造集團品牌形象標志性企業創造新機遇。

四、大型鋼鐵集團資金管理新模式的成功經驗

在新常態下，創建資金管理新模式取得的成功經驗，是與管理理念的轉變分不開的，顛覆原來“高盈利”時期的慣性思維，徹底向“市場化改革”轉變，以現代化管理手段替代內部管理的行政手段。在這一管理理念的指導下，走出一條成功的經驗之路，主要有以下幾個方面：

1.深化市場改革，創新管理模式

深化市場改革，就是要建立以“用戶”為中心的市場拉動型生產組織模式，建立供銷系統的市場化運作模式，建立適應新常態的低資金保障的資金管控模式。這些管理模式的創新為集團帶來的不僅僅是集約與創效，更重要的是找到了一條走出困境、通往成功之路，收獲了比財富更為寶貴的管理經驗。

2.加強管理整合，剛性管控資金

河鋼集團的組建是先有“子公司”后有“母公司”的模式，具有特殊性，在現階段鋼鐵行業具備一定的代表性，誰能深化整合好集團管理模式，將在競爭中處于有利地位。集團通過深化財務管理整合，采取剛性措施來管控資金，不僅實現了資金的集中管理，更為有效地控制了各自為政式的分散投資，降低財務風險和負擔，樹立起了資金管控新理念，也為大型集團資金管理闖出一條新思路。

3.顛覆傳統思維，實行低資金保障

顛覆傳統帶有“高盈利”時期的粗放式管理，建立“低資金保障”下的經營管理模式，優化成本結構；通過市場化改革，激發創新活力；大力推進產線對標，實現最佳資源配置；大力削減附加成本，還原鋼鐵主業先進性；發展非鋼產業，消化人工成本；創新全面預算管理，大力削減費用支出；實施海外發展戰略，提高國際化經營水平。這樣，不僅實現了降本增效，更為重要的是將自身的理念認知提高到了一個新的水平。

作者:胡志剛 單位:河北鋼鐵集團有限公司