談論公司治理與管理會計之間關系

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摘要：管理會計在公司治理中具有特別重要的意義。本文分析了有效公司治理的主要表現(xiàn)，闡述了公司治理中管理會計的重要作用，提出了實現(xiàn)公司治理和管理會計方法創(chuàng)新的基本思路。

關鍵詞：公司治理管理會計

為了進一步推進公司治理中管理會計的改革與發(fā)展，應當十分注重會計系統(tǒng)的環(huán)境因素、管理制度的創(chuàng)新及會計信息所具有的內(nèi)在性質(zhì)。為此，要對公司治理與管理會計方法進行創(chuàng)新，從而促進公司管理的進一步規(guī)范化。

一、有效公司治理的主要表現(xiàn)

一是有效防止內(nèi)部人控制問題。公司治理當中的中心問題是怎樣激勵出資人，如何約束經(jīng)理人員，讓其能夠盡可能地認真經(jīng)營，從而實現(xiàn)其股東價值的最大化。健全完善的會計信息系統(tǒng)能夠有助于減少信息不對稱現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而增加管理所具有的透明度，實現(xiàn)控制成本與防止內(nèi)部人控制之目的。

二是要完善企業(yè)CEO與執(zhí)行董事的激勵機制。CEO與執(zhí)行董事的報酬怎樣才能與公司績效相匹配，以達到最佳激勵效果，這是公司制度建設受到高度矚目的重要課題。一般人都會覺得對高級管理人員的短期激勵應當以會計盈余作為基礎，而長期激勵則是以市場價值作為基礎。因此，會計盈余計量自然是激勵機制的重要環(huán)節(jié)之一。三是提高公司董事會的有效性，以推進其自身股東責任的實現(xiàn)。在公司治理的實務當中，董事會逐漸受到越來越多的關注。為真正實現(xiàn)對股東負責的目標，保障公司目標的全面實現(xiàn)，董事會成員一定要全力推動企業(yè)的全面成功，并努力成為積極參與者與重要決策的制定者，而這種參與在較大程度上需要有效會計信息。

二、公司治理中管理會計的重要作用

一般來說，公司治理中的管理會計主要有如下作用：一是能夠提高董事會的有效性及提高股東責任的履行率在公司治理的實際事務當中董事會成員一定能推動公司的全面成功，從而成為積極參與者與各項重要決策的制定者，而這類參與在極大程度上依靠有效管理會計信息。二是能夠促進對其他利益相關者的責任履行。依據(jù)企業(yè)契約理論，企業(yè)系全部利益主體多締結的契約，因而公司的奮斗目標不應當只是限制在股東利益的最大化，還應當考慮到其他利益相關者的合法權益。三是有助于對董事會與監(jiān)事會進行業(yè)績評價。對董事會與監(jiān)事會的業(yè)績評估主要是對其自身活動具有有效性的評價，而不是用來判斷企業(yè)業(yè)務決策的有效性，所以這種評估并不是以企業(yè)的經(jīng)營成果與財務狀況作為出發(fā)點的，而是立足于管理會計所提供的信息開展評估。

三、實現(xiàn)公司治理和管理會計方法創(chuàng)新的基本思路

傳統(tǒng)意義上的責任會計主要是為企業(yè)管理提供服務的，具備了以分權管理為前提條件，以責任中心為主要內(nèi)容，運用會計信息以反映經(jīng)濟責任和建立以激勵機制為主要目標的特點，其主要內(nèi)容是對企業(yè)內(nèi)部的各責任單位所承擔的責任作出控制、考核和評價，包括建立責任中心、制訂責任預算、設立追蹤系統(tǒng)、開展反饋控制等等。在公司治理的過程中，股東把資本的控制權與決策權均交給了企業(yè)董事會，而董事會又把經(jīng)營管理權交給了下面的經(jīng)理層，經(jīng)理層則又將一部分經(jīng)營管理權交給了分公司或者事業(yè)部，這一層層委托的關系不僅意味著對權利進行的分割，而且還意味著對經(jīng)營管理責任進行的分解。為準確評價各個層次經(jīng)營責任是否得到了合理履行，就一定要對各個層次的經(jīng)營業(yè)績作出公正而準確的計量。

一是對責任中心進行擴展。擴展之后，責任中心的最高層次不再是各個分公司或者事業(yè)部，而是繼續(xù)向上擴展到了經(jīng)理層、董事會及股東。責任中心是一個權責利進行有效結合的內(nèi)部單位，傳統(tǒng)意義上的責任中心主要可以分為成本中心、利潤中心及投資中心，這一分類標準是以各責任中心能夠控制的權限為標準的。在公司治理過程中，股東、董事會及經(jīng)理層等都是內(nèi)部公司治理結構的中心，而股東、董事會及經(jīng)理層的可控權利則是各不相同的，絕對不能簡單地依據(jù)成本中心、利潤中心與投資中心等類型作出分類。之所以把股東單獨作為一個責任層次，最重要的是為了約束企業(yè)控股股東的行為。董事會作為公司內(nèi)部的最高權利機關，是一種決策的中心，而經(jīng)理層則是執(zhí)行具體進行經(jīng)營管理的機構，可以說是一個經(jīng)營中心，對其考核的指標也應需要依據(jù)可控性的原則開展設計。

二是責任預算的擴展與報酬計劃的落實。責任預算作為是責任考核執(zhí)行的標準，而報酬計劃則是對考核結果實施獎懲的重要依據(jù)。責任考核作為責任會計的活的靈魂，應當加強責任考核，一定要預先明確考核的標準與獎懲的標準，所以可以看出責任預算和計劃的重要意義。傳統(tǒng)意義上的責任會計預算主要是按照公司的全面預算作出分解和編制的。那么，和公司治理適應的責任預算要怎樣進行制定呢？為此，一定要確定公司治理的總目標到底是什么。股東至上治理模式主要是以股東財富的最大化為企業(yè)追求的目標，只考慮為股東利益服務，而共同利益治理模式則是以企業(yè)價值的最大化作為追求的目標，也就是堅持為全體利益相關者的共同利益服務。在兩種各不相同的治理模式之下，因為公司治理的總體目標有所不同，所以責任預算的總體目標也就不盡相同，故而計量的具體指標也會存在差異。

總的來說，公司治理和管理會計相互之間存在著重要的聯(lián)動關系。公司內(nèi)部治理的加強與外部治理的合理化導致了對管理會計信息的巨大需求。公司治理中對于管理會計信息的需求促使企業(yè)財務工作者和研究者不斷對管理會計進行完善和創(chuàng)新，而管理會計的持續(xù)更新與變化，十分有利于健全完善公司治理，從而形成一個循環(huán)往復和互相制約的系統(tǒng)。開展公司治理不能僅僅考慮到會計信息系統(tǒng)所提供的那部分信息，還應當著重考慮到管理會計信息系統(tǒng)所能提供的相應信息。唯有將以上兩者相互結合起來，才會有利于公司治理的進一步完善。

參考文獻：

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