詮釋戰略成本控制對傳統成本控制流程分析

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摘要：論述了戰略成本控制針對傳統成本控制的不足之處，將控制重心向其兩翼——產品研發與設計階段和社會成本階段傾斜，通過成本抑減、成本避免、成本筑入等方式，對傳統成本控制流程進行重塑，使企業在實現自身成本控制目標的同時，又能降低產品的社會成本，從而進一步拓寬了企業的成本優勢范圍。戰略成本控制，已成為化工企業成本管理的必然選擇。

關鍵詞：戰略成本控制；成本控制流程；重塑

在國際金融危機的全球影響下，企業外部“開源”面臨著極大的風險和挑戰，內部“節流”降本增效便成為其渡過難關的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業的社會信譽和員工凝聚力。企業必須注重成本策略和結構上的改進，才能找到一條長效的“節流”之道，安全渡過危機。與企業發展戰略相吻合的戰略成本控制，成為現代企業成本控制的必然選擇。

一、成本控制重心轉移

（一）成本控制理念的更新

傳統成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節省”觀念。但是，在實施控制的流程中普遍存在兩個問題：一是控制范圍局限于生產經營過程；二是壓縮預算費用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導致企業的成本費用管理缺乏彈性，具體操作時“一緊就死、一松即散”，遠未達到“控制”應有的成效。將戰略成本管理引入到成本控制的實施過程中，就要求企業更新控制理念，樹立為節省而花錢的新思想，將控制重心轉移到與企業發展戰略相結合的高度，即向其兩翼——產品研發與設計階段和社會成本階段傾斜。盡管企業為此會相應地增加一部分開支，但從“投入”與“產出”的對比來看，卻可以為企業帶來成倍增長的經濟效益和社會效益。

（二）成本控制手段的擴展

戰略成本控制的實施，需克服傳統成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準確度值得商榷。因此，企業必須按照自身生產特點和管理要求，進行動態實時控制，建立起相應的成本動態反饋控制模型。開發以計算機信息系統為基礎的交互式成本控制系統和成本管理決策支持系統，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業的調控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。ERP系統的推廣實施為戰略成本管理信息化構建了技術平臺。ERP系統充分運用價值鏈分析，對企業的業務流程進行綜合評價及重組優化，摒棄了那些不創造價值的流程，從源頭上消除了無效成本的發生。根據企業的不同戰略目標，在ERP系統中輸入不同的參數，可以使ERP系統的運行符合企業戰略的要求。如企業可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分攤方法等。

（三）成本控制重心前移

傳統成本控制范圍局限于生產領域中產品的生產和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標準成本指標體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標準。這種“單一”的觀念，越來越不能適應現代成本管理的需要。企業為保持長期競爭優勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結合的成本管理模式和策略。戰略成本管理實施，需要適時改進標準（或限額），重構成本控制模式，在傳統的制造成本控制基礎上，將重心轉移到產品研發和設計階段，進而再將控制對象延伸到產品生命周期的全過程，形成一條脈絡清晰的價值鏈，以適應產品更新換代快，新技術投入比重不斷加大的現實狀況。

（四）成本控制重心后移

現代企業是由股東、員工、供應商、客戶、政府和社會等構成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業承擔著多元化責任，既要為股東創造財富，為員工構建培訓和發展的平臺，為消費者提供優質的產品和服務，又肩負著公益、環保、和諧等諸多社會責任。因此，企業應當全面衡量產品壽命周期內的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據，實施真正的全壽命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑減

1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為CostReduction。其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成環境進行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰略成本控制的初級形態，具體表現為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執行模式。

2.對比。從兩種控制的對比中不難發現，成本抑減，較之傳統成本控制更積極主動，更富開拓性、創新性和前瞻性。實施成本管理時，可持續不斷地發現問題，并及時糾正，以改進成本費用支出標準，提高工作效率，達到加強成本管理，提高經濟效益的目的。

但需要注意的是，成本抑減的實現，必須借助于良好的成本控制基礎和運行機制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標準，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。

3.成功案例。在世界化工行業，王永慶被譽為“經營之神”。由他任董事長的臺塑集團，無論臺灣經濟高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構建并付諸實踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。

這套模式的基本理念是：在產業特性一定的前提下，從構成產品成本的最原始因素出發，沿著生產與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續改善，以促使效益的提高和成本的降低能達到最合理的境界。如此循環往復，永無止境。

王永慶的創新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強調對構成產品成本的各個最小單元進行不同于以往的深入分析，以發掘問題點進而解決問題點。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結合在一起。其做法大致可描述成“標準—目標—分析—控制—抑減—新目標—新標準”這樣一個循環公式?；痉譃槲鍌€步驟：一是以石化工業的產業特性為前提，依據構成產品成本的最原始因素來發掘成本異常，各成本項目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產線逐項作深入分析和持續改善。比如，王永慶在實踐中發現，任何一套引進的生產設備和技術都不是完美的，都有進一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產線逐項做點的改善；三是若差異連續三個月為正值，則重新檢討并據此設定新目標；四是若差異為負值，則不論時間長短，一律采取專案方式立項改善并連續跟蹤改善結果，直至由負轉正為止；五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系，對問題進行結構化整理）。

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。

（二）成本避免

1.含義?！俺杀颈苊狻币辉~，英譯為“CostAvoidance”，是一種立足預防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預防重于事后調整，企業應在早期盡力避免可能發生的無效成本，節省費用支出。這就需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的。如去掉產品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產品的設計、生產工藝、生產程序進行改造與改善等。2.實質。成本避免屬于戰略成本控制的高級形態，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結合，共同實施。因而現代成本避免的實質是“成本革新控制”。其核心內容是：一是在生產經營活動開始之前，對成本動因展開深入的調研和透徹的分析；二是在滿足企業整體效益和符合市場需求的前提下，重新構思和規劃企業的生產經營行為；三是追求科技和管理進步所產生的成本效益效應。

3.成功案例。日本的“成本企畫”（TargetCosting），被美國《幸?！冯s志稱為“鋒利的日本秘密武器”、“為預測、監控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標成本的設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……”，這一多重中心實施循環。每一次循環就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實施全流程多重中心控制，將價值工程分析法與成本管理結合起來，實現先導式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨樹一幟的成本避免。獨特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”?！爸破穋oncept”的確切含義是“產品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調的“觀念”，內里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產品本身的要求，具有較強烈的主觀導向。鑒于此類“觀念”，開發設計人員就會把眼光轉向車身、底盤、馬達、剎車、動力源、內裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進加工技術等方面的投入必然拉動整體成本的上升，這在設計攻關中將會引發技術人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領域得以消化吸收。其實，所謂的“產品觀念”，就是服務于源流管理，匯集了現有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產品構想體”。針對產品構想體的管理是成本控制質的飛躍，較之于傳統的反饋型成本控制模式有了根本的轉折，即以產品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。

（三）成本筑入

1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-inofCost”，是成本避免思想在實務中的深化。其本質是預防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本—在生產階段無法左右其開支的成本，所以，只有當這部分成本得到有效降低時，才有可能從根本上大幅度降低產品成本。

2.實質。成本筑入的過程，是企業優化成本結構的行為過程。它將技術與會計結合在一起，按功能分解目標成本，并在設計制造工藝上予以具體化，進而進行會計估算，用以衡量設計和制造工藝決定的產品成本是否在目標成本范圍內。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實質上是結合價值工程進行成本改善與功能成本分析評價的方法，其目標是獲取最優化成本結構。

3.實踐。時下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續發展備受社會關注，化工產品的棄置和環境損害問題成為化工企業不容回避的問題。廢棄成本主要包括產品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環利用成本;環境損害成本主要指由于產品的生產、使用、廢棄而損耗、保護、恢復環境和資源后所支付的成本，包括保護成本、恢復成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業，理應承擔起相應的社會責任，在“成本筑入”時期就考慮到產品的棄置成本，在研發設計階段“筑入”產品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業自身成本控制目標，另一方面又能維護社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業長遠利益;既降低了產品的社會成本，又拓寬企業的成本優勢范圍。

三、結論

由本文論述可見，隨著成本控制理論與實踐的不斷演化，成本控制觀念不斷更新，事前成本控制越來越受到重視，成本控制與戰略管理越來越緊密地結合在一起。在當前急劇變化的經濟環境下，企業利用戰略成本控制對傳統成本控制流程進行重塑，實施真正的產品全壽命周期成本控制，成為現代企業降本節流的必然選擇。